Apostila. Consultoria Empresarial

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1 Disciplina: Consultoria Empresarial Profa. Daniela Cartoni Apostila Consultoria Empresarial Capítulo 1: Conceitos Básicos 1.1 Conceitos de consultoria empresarial 1.2 Evolução da consultoria Histórico da consultoria As transformações na gestão empresarial 1.3 Tendências e perspectivas da consultoria 1

2 1 Conceitos básicos 1.1 Conceito de consultoria empresarial Segundo Oliveira (2011: p. 4), no seu livro Manual de Consultoria Empresarial, a atividade é um processo interativo de um agente de mudanças externo á empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação. Desmembrando esta definição, temos que cada elemento em destaque: - Processo Interativo: refere-se a um conjunto de atividades estruturadas e sequenciais que serão realizadas na empresa, visando atender às expectativas do contratante, ou seja, suplantar necessidades dos clientes internos e externos, na geração de resultados. A interação decorre da ação recíproca que é exercida entre duas ou mais pessoas/áreas da empresa. - Agente de mudanças externo: o consultor deve interagir com o ambiente empresarial do contratante e forma a propor mudanças, colaborando para o desenvolvimento organizacional, mas com não faz parte do quadro efetivo de profissionais da empresa, é um agente externo, contratado por um determinado período de tempo para consolidar um projeto ou auxiliar na resolução de um problema ou situação. - Responsabilidade de auxiliar as pessoas: o consultor atua como parceiro de executivos e profissionais da empresa-cliente, sendo que o auxílio esperado refere-se à orientação sobre metodologias apropriadas, técnicas e processo para que os responsáveis na empresa tomem suas decisões com qualidade. Destaca-se que não pode se esperar que o consultor conheça o negócio da empresa-cliente em sua plenitude, pois esta é uma prerrogativa dos executivos. Na prática, o diferencial do consultor está em conseguir escolher a solução (método) apropriada para resolver o problema identificado, que deve ocorrer de forma rápida, estruturada e inovadora. - Tomadas de decisões: o consultor é elemento de apoio na solução dos problemas, mas quem toma as decisões são os executivos. O consultor deve trabalhar na organização dos dados e informações para os gestores, mapear os recursos necessários, oferecer as alternativas e atuar na coordenação pelo acompanhamento da implantação. - Não tem o controle direto da situação: Esta é uma premissa de atuação do consultor, pois a partir do momento em que ele passa a ter controle direto da situação-problema, deixa de ser consultor e passa a ser assessor-executivo da organização. Segundo Oliveira (2011), observa-se que o consultor, no desenvolvimento de um projeto, é responsável por sua totalidade, já que sugere a metodologia e técnicas a serem aplicadas. No processo de intervenção e implantação, é o executivo da empresa-cliente que assume a responsabilidade e resultados efetivos do projeto. Vejamos algumas outras definições, a fim de complementar o entendimento do conceito: Consultoria, de uma forma ampla, é o fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral por profissional qualificado e conhecedor do tema. O serviço de consultoria oferecido ao cliente, acontece por meio de diagnósticos e processos e tem o propósito de levantar as necessidades do cliente, identificar soluções e recomendar ações. De posse dessas informações, o consultor desenvolve, implanta e viabiliza o projeto de acordo com a necessidade específica de cada cliente. Genericamente, é a influencia exercida por uma pessoa sobre um indivíduo, grupo ou organização, no sentido de mudar ou melhorar uma situação, seu controle direto sobre a implementação. 2

3 - É o produto de um trabalho de co-participação, de casamento de dois tipos diferentes de Know-How, aquele técnico específico sobre o assunto e aquele decorrente da vivência organizacional e de conhecimento de suas peculiaridades políticas e contextuais. - É a arte de influenciar as pessoas que nos pedem para fazê-lo. - É um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos interrelacionados que ocorrem no seu ambiente. Para Crocco e Guttmann (2005, p. 8), consultoria significa um processo interativo, executado por uma ou mais pessoas, independentes e externas ao problema em análise, com o objetivo de fornecer aos executivos da empresa-cliente um ou mais conjuntos de opções de mudanças que proporcionem a tomada de decisão mais adequada ao atendimento das necessidades da organização. Um dos principais fatores de consolidação de uma consultoria é a definição do produto ou serviço que o consultor vai oferecer ao mercado (OLIVEIRA, 1999). O produto ou serviço, que é a ligação entre consultoria e empresa-cliente, compõe-se de três fatores: a) a especialidade (exemplos: planejamento estratégico, pesquisa de mercado); b) a competência e nível de conhecimento do consultor (que deve incluir formação acadêmica de destaque, experiência profissional, reconhecimento da expertise, acesso à informações necessárias à atuação e construção da reputação (publicação de livros e artigos na área de atuação, docências no ensino superior, etc) c) a amplitude e estilo de atuação profissional. A seguir, um quadro-resumo com outras especificações: - Perspectiva: Abrangência do trabalho Quadro-resumo 1: Definições de Consultoria As definições demonstram o alcance da atividade de consultoria permeando toda a organização, de forma integrada. O serviço prestado (...) para a identificação e investigação de problemas que digam respeito à política, à organização, a procedimentos e a métodos de forma a recomendar a ação adequada e proporcionar auxílio na implementação dessas recomendações (KURB, 1986, p.03)5. "Ela pretende prover o cliente de instrumentos para dinamização de seus negócios. Procura apoiá-lo na definição e execução de processos de mudança necessários à sua eficácia, bem como acompanhar tendências e cenários político-econômicos" (IANNINI, 1996, p. 19). - Perspectiva: Solução de problemas Nesta perspectiva consultoria está atrelada à noção de ajudar o líder na identificação de problemas e definir formas de fazê-lo. Um processo de interação entre dois profissionais: o consultor, que é um especialista, e o consultando, que solicita o auxílio do consultor em relação a um problema de trabalho do momento, com o qual ele enfrenta algumas dificuldades e o qual ele entende que pertença a outras áreas específicas do conhecimento (CAPLAN, 1970, p. 19). (continua) 3

4 - Perspectiva: Processo e atuação Por estas definições a consultoria envolve um processo de trabalho característico de desenvolvimento organizacional. É um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor que auxilia o cliente a perceber, compreender e atuar sobre os eventos inter-relacionados que ocorrem em seu meio ambiente. (SCHEIN, 1972, p. 09) "(...) ajudar a organização a resolver seus próprios problemas, tornando-a consciente dos procedimentos organizacionais, através dos quais eles podem ser modificados. O consultor de procedimentos ajuda a organização a aprender através da autodiagnose e da autointervenção". (SCHEIN, 1972, p.145) - Perspectiva: Relação cliente/consultor Outras definições demonstram que a consultoria é, sobretudo, um trabalho baseado na relação entre cliente e consultor. A arte de influenciar pessoas que nos pedem para fazê-lo. (WEINBERG; 1990, p.21) "Um processo de aprendizagem mútua de consultor e cliente, com base num ciclo constante de pesquisa-ação, isto é, ensaio-erro-acerto" (GONÇALVES; 1991, p.91). "O consultor é uma pessoa que por sua habilidade, postura e posição, tem poder de influência sobre pessoas, grupos e organizações, mas não tem poder direto para produzir mudanças ou programas de implementação" (BLOCK;2001, p.2). - Perspectiva do profissional: Consultor Ressalta-se pelas definições à peculiaridade exigida do profissional. O serviço prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas independentes e qualificadas (KURB, 1986, p.03)5. "Um serviço independente, imparcial, de esforços conjuntos e de aconselhamento" (IANNINI; 1996, p. 19)6. "Ele (o consultor) é um expert na solução de algum tipo particular de problema" (CASE, CASE e FRANCIATTO; 1997 p. 2). "Consultoria (...) é o fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral por um profissional muito qualificado e conhecedor do tema" (ORLICKAS, 2002, p. 22). "A base das habilidades de consultoria é algum tipo de especialização" (BLOCK, 2001, p.4). Sintetizando as definições, verifica-se que a idéia de consultoria no ambiente empresarial está associada a: - Introdução de uma mudança em determinado setor do trabalho; - Soluções a crises e conflitos instalados nas diretorias; - Resolução de questões que não sejam de domínio do corpo gerencial; - Decisão de rumos a serem seguidos pela empresa; - Melhoria do desempenho da organização, no que diz respeito à eficiência, introdução de tecnologias, renovação de métodos de trabalho, formação de equipes, entre outros. Pressupõe a utilização de serviços de um profissional ou empresa do mercado que proporcione uma especialização diferenciada e superior a de seus funcionários. Bellman (1993) assinala que o caráter principal da atividade de consultoria é a perícia e o auxílio ao outro. De maneira semelhante, para Orlickas (2002), o termo consultoria no sentido geral é empregado para designar uma série de atividades exercidas por profissionais qualificados, em determinado campo do conhecimento e que envolvem conhecimento especializado, mudanças, e pesquisa e desenvolvimento. 4

5 Tem perspectiva orientada para prestar assessoria aos clientes, realizando diagnósticos para identificar problemas e oportunidades, formulando soluções para problemas técnicos ou propondo e implementando projetos de mudanças e difundindo técnicas gerenciais bem-sucedidas de uma empresa para a outra. O estilo de atuação resulta das características comportamentais, habilidades e conhecimentos do consultor; portanto, é muito pessoal e dependerá de sua maturidade. Alguns aspectos devem ser considerados: a) desenvolvimento de projetos de consultoria de curta ou longa duração; b) definição do segmento de mercado (exemplos: setor automobilístico, químico, educação); c) escolha da região geográfica; d) visão da empresa como um todo, para facilitar a sua compreensão e realizar consultoria de qualidade; e e) local em que estabelecerá seu escritório (OLIVEIRA, 2010). As empresas costumam contratar trabalhos de consultoria devido a fatores como: a) a possibilidade de realizar projetos sem aumentar a quantidade de empregados; b) a visão especializada do consultor empresarial; c) a abordagem do ponto de vista independente do consultor (nesse caso, entende-se o consultor como observador imparcial); d) necessidade de maior conhecimento; e) falta de tempo; f) auxílio no processo sucessório; e g) ajuda na estrutura decisória e alocação do poder(mocsányi, 2003; CROCCO e GUTTMANN, 2005; OLIVEIRA, 2010). Essas considerações iniciais ajudam-nos a compreender os tipos de consultoria e as características de trabalho tanto do consultor interno como externo. 1.2 Evolução da consultoria Histórico A consultoria no sentido mais amplo pode ser considerada uma profissão muito antiga se considerarmos a origem da palavra, que vem do latim consultare que significa: dar ou receber conselhos, aconselhar e também ser aconselhado. Nesta linha, registros antropológicos definem como traço comum às sociedades humanas o surgimento de indivíduos adotados como guias, que aconselhavam suas comunidades em todas as questões, desde relacionamentos, até ações para caça ou a guerra, inclusive aspectos da saúde física e psicológica. Desta forma, podemos concluir que a consultoria deriva da tradição xamãnica, que também deu origem aos homens sagrados (sacerdotes). De acordo com Jacintho (2008), já na Antiguidade tínhamos os Magos Chineses que davam conselhos sobre agricultura baseados na observação sistemática e inteligente dos fenômenos naturais, como ainda na Mitologia Grega o Oráculo de Delfos, Maquiavel ao oferecer diretrizes estratégicas em O Príncipe, dentro vários outros personagens históricos que adotaram esta postura. Divagações à parte, a consultoria, embora praticada desde sempre, se a considerarmos como um processo de ajudar as pessoas a resolver problemas que as impedem de atingir seus objetivos, apenas no início do século XX, com o desenvolvimento da administração científica, pode ser sistematizada. Nos moldes como é usada hoje em dia, a figura do consultor empresarial começou a tomar corpo no início do século, quando as teorias administrativas propiciaram aos acadêmicos e executivos bemsucedidos, formas sistematizadas de orientar o processo decisório, resolver problemas ou introduzir inovações nas empresas. As primeiras empresas de consultoria (Tabela 1) surgiram nos EUA e na Inglaterra. 5

6 Nos Estados Unidos, o surgimento do movimento do Desenvolvimento Organizacional, a partir da década de 1960, sob forte influência de um grupo de psicólogos sociais, a consultoria de empresas ganhou destaque. No século XX, a consultoria no Brasil permaneceu concentrada no Rio de Janeiro, expandindo-se apenas a partir da década de 1960, notadamente em São Paulo, Brasília, Minas Gerais, Espírito Santo e Rio Grande do Sul. (QUINTELLA, 1994). Em nosso tempo, a atividade de consultoria torna-se cada vez mais necessária e promissora, pois para adaptar-se ao ambiente de incertezas e mudanças, as organizações necessitam de uma grande variedade de informações e habilidades. A alternativa de manter no quadro de pessoal tantos especialistas quanto for necessário é, não só onerosa, como limitante. - Onerosa porque este profissional especialista não seria necessário em tempo integral, e fatalmente seria desviado para atividades de menor grau de especialização, que um empregado que receba menor remuneração poderia exercer. - Limitante porque deixa de trazer para a empresa experiências que o profissional pode trazer e que serão benéficas para facilitar o processo de mudança que se faça necessário. Portanto, a consultoria é o serviço de apoio aos gestores ou proprietários de empresas, para auxiliar nas tomadas de decisões estratégicas, com grande impacto sobre os resultados atuais e futuros da organização. O foco da atividade é definir a melhor alternativa de ação num ambiente de negócios repleto de incertezas, riscos, competição e possibilidades desconhecidas, que representam para os gestores da empresa um problema complexo e de grande importância As transformações na gestão empresarial Para compreender os motivos que levaram ao crescimento e relevância da consultoria, podemos associá-las às características de cada uma das três eras vivenciadas pelas organizações até o momento atual: a) era da industrialização clássica; b) era da industrialização neoclássica; e c) era da informação. a) A Era da industrialização clássica, inicia-se a partir do início do século XX e se estende até aproximadamente 1950, caracterizou-se pelo aprofundamento do processo de industrialização, que teve seus primórdios na Primeira Revolução Industrial. 6

7 Nessa época, as empresas adotavam a estrutura organizacional burocrática, de formato piramidal e centralizador, departamentalização funcional e adoção de regras e normas internas de padronização de comportamentos. As mudanças no mundo eram lentas, progressivas e previsíveis. O modelo organizacional era o desenho mecanicista: muitos níveis hierárquicos, padrões rígidos de comunicação, cargos definidos e limitados, especialização dos cargos, tarefas simples e repetitivas, nenhuma capacidade para mudança e inovação. Nesse contexto, a cultura organizacional voltava-se para a conservação das tradições,as pessoas eram consideradas recursos de produção ou apêndice da máquina e a administração de pessoas era chamada de Relações Industriais (RI). As primeiras atividades de consultoria auxiliavam nas questões financeiras e gestão de processos nas organizações. b) A era da industrialização neoclássica, no período compreendido entre as décadas de 1950 e 1990 foi marcada por mudanças rápidas ede forma imprevisível após o fim da Segunda Guerra Mundial. Nessa época, o desenho matricial de organização passa a adotado pelas empresas: aumento da capacidade de processamento das informações, os cargos passam a ser mais complexos e inovadores. A visão sistêmica e multidisciplinar passa a ser referência. A nova forma de administrar pessoas era chamada de Administração de Recursos Humanos (RH); trabalhadores eram percebidos como pessoas, detentoras de inteligência e poder de realização. A tecnologia passa a influenciar o comportamento das empresas e da sociedade. É marcada pela alteração do padrão tecnológico do analógico para o digital, com introdução de robôs e automação nas empresas. A partir de meados dos anos 80, observa-se a adoção de novos padrões gerenciais, como os princípios da Qualidade Total e o Modelo Japonês (conhecido com Toyotismo, com adoção do Just In Time, Kanban, 5S, entre outros) e também o modelo americano da Reengenharia (princípios da lean production, downsizing enxugamento organizaciona e outsourcing terceirização) 1. c) Na era da informação, iniciada a partir dos anos 1990, com o aprofundamento da globalização da economia,o desenvolvimento tecnológico,a socialização das informações e a competitividade estão transformando a sociedade e as organizações. Nesta época temos a valorização do conhecimento e do capital intelectual. O emprego passa a migrar do setor industrial para a prestação de serviços, o trabalho manual é substituído pelo intelectual. O desenho orgânico da empresa torna-se o foco: ênfase em equipes, interdependência entre as redes sociais internas,empresa ágil, marcada por mudança,criatividade e inovação,cargos flexíveis e ambiente mutável e dinâmico.gestão de Pessoas é a denominação a essa nova abordagem (CHIAVENATO, 2004). A partir deste momento as atividades de consultoria se diversificam, com atuação nas áreas de planejamento estratégico de marketing, tecnologia da informação, revisão de processos produtivos e administrativos, logística, finanças e projetos de investimento, dentre vários. Como se pode perceber,as mudanças e transformações ocorridas nas três eras influenciaram a forma de enxergar as organizações, os trabalhadores e suas atividades. A globalização certamente também é um dos motivos propulsores do aumento da demanda por conselhos estratégicos, na medida em que contribuiu para a expansão da atuação das organizações além das suas fronteiras originais, para a emergência de novos competidores e, conseqüentemente, para o aumento das situações de incertezas e da instabilidade do ambiente em que atuam (WOOD Jr; PAULA, 2004). Destacam-se ainda, as novas formas de relacionamento com o cliente externo, 1 A partir da década de 1980, as atividades de consultoria foram impulsionadas pelos seguintes fatores: a) surgimento das ferramentas de gestão inspiradas nas empresas japonesas; b) mercado de certificações pelas normas ISO e QS da indústria automobilística norte-americana; e c) mudanças impulsionadas pelas tecnologias da informação. No final da década de 1990, em decorrência dos questionamentos éticos e da ausência de barreiras para entrada no setor de consultoria, surgiram os primeiros programas de certificação para o exercício profissional de consultor, implementadas pelo Institute of Management Consultants (IMC), associação profissional de consultores norte-americanos (DONADONE, 2003). 7

8 tendo em vista o aumento do seu nível de exigência, e com o cliente interno, em função das novas relações entre empresa e empregados. Paralelamente ao crescimento da consultoria organizacional, surgiu e vem ganhando espaço nas organizações a atividade de consultoria interna, a qual destacaremos mais adiante, como uma das possibilidades que as organizações têm de reestruturarem suas áreas estratégicas e de formarem equipes altamente qualificadas Trabalhando na Era do não-emprego Como visto, a atividade de consultoria já existe há muito tempo, passa neste contexto atual a figurar como uma tendência para a atuação profissional. Essa realidade pode ser analisada por diferentes ângulos, por exemplo, como conseqüência de mudanças estruturais que vão desde a globalização, a adequação das organizações aos novos padrões de competitividade, a evolução dos modelos de gestão, até a própria redefinição do papel do profissional no mercado. Outra perspectiva de análise é a do mercado e das relações de trabalho em que se coloca uma nova questão, segundo Mocsányi (2003): o vínculo deste século XXI deverá ser com o trabalho que cada um sabe fazer, e não mais com o emprego ou com o empregador. Diante do quadro que se apresenta, cabe ao profissional não só conhecer as tendências, como também estar preparado para atuar de acordo com elas, além de preparar o ambiente organizacional para mudanças e foco em resultados. Essa missão pode ser desenvolvida através do papel de consultoria, interna ou externa, podendo ainda ser considerada como uma atuação em nível estratégico ou apenas focada em subsistemas de gestão. De qualquer forma, deve ser capaz de gerar resultados e promover a abertura para mudanças. Já ouvimos dizer que agora é dizer que os empregos estão indo embora. No entanto, pessoas ainda são empregadas, e sempre o serão. O que muda é o padrão do emprego formal para novas possibilidades de atuação e estímulo ao empreendedorismo, no qual se destacam as atividades de consultoria. O que ocorre é que, com a velocidade com que cenários, mercados e tecnologia mudam, o trabalho do ponto de vista gestão, a questão básica que atinge as organizações não está associada tanto às situações econômicas contingenciais, mas à necessidade destas organizações mudarem mais agilmente do que jamais necessitaram fazer antes. Segundo Mocsányi (2003), estruturas organizacionais e empregos tradicionais 2, na maneira como nós os conhecemos, com horário e local de trabalho fixos, descrição de cargo clara e relação direta e hierárquica entre chefe e empregados, revelaram-se uma maneira bastante inflexível para se realizar o trabalho requerido. Além do surgimento do estilo "coaching" de administração, empresas do futuro terão como forte característica serem "sem-empregados", e muitas que são pró-ativas já estão assumindo este novo modelo. Na prática, o que ocorre é que continua existindo muito trabalho para ser feito, certamente até mais do que em saudosos tempos mais plácidos, mas as estruturas de cargos e de relação de comando vertical estão rapidamente desaparecendo. Como destaca o autor: O trabalho passa cada dia mais, a ser realizado pela categoria de "profissionais sem emprego" (por favor: não confunda com "desempregados"!), que estejam em condições de oferecer instantaneamente o conhecimento e habilidades necessárias, pelo tempo em que estas forem requeridas pelas organizações. 2 Estudiosos como Charles Handy, William Bridges, em seu livro "JobShift, Um Mundo Sem Empregos" e Jeremy Rifkin, no livro "O Fim dos Empregos", já alertavam sobre este fenômeno desde o início da década passada. 8

9 Assim, "empregos" tradicionais estão rapidamente se transformando em um padrão do passado, e o trabalho é cada vez mais realizado por pessoas que não fazem parte do quadro fixo das empresas. Este é o caso, por exemplo, dos profissionais que saem (ou "são saídos"...) das empresas e continuam prestando serviços em tempo parcial, como subcontratados.(mocsányi, 2003) Dos mais tradicionais níveis operacionais, até os executivos temporários para direção de projetos e empreendimentos, esta também é a situação dos profissionais temporários ou por contrato, forma que já se torna usual em vários segmentos empresariais, como a indústria sob encomenda e bens de capital, imobiliário e construção civil, telecomunicações e infraestrutura em geral, em responsabilidades como Marketing, Finanças e Tecnologia da Informação, para mencionar algumas. Esta forma de vínculo temporário e parcial inclui os consultores e profissionais independentes, os terceirizados e até mesmo os membros de times interfuncionais, nos quais ninguém mais têm uma função ou descrição de cargo clara e permanente. O vínculo do próximo século deverá ser com o trabalho que cada um sabe fazer, e não mais com o emprego ou com um empregador. Ter um bom currículo, ou um longo tempo de casa, não garante mais coisa nenhuma neste mundo novo, tão dinâmico e instável. Empresas e organizações em geral só sobreviverão se puderem contar com os melhores recursos humanos disponíveis a cada momento, dentro de um cenário de demandas que mudam com velocidade inédita. Existem no Brasil, ainda que em quantidade muito inferiores à Europa e Estados Unidos, alguns bons programas de apoio e treinamento para aperfeiçoamento e reciclagem de profissionais independentes e consultores. Ao avaliar o que muda neste contexto, Mocsányi (2003) destaca que liderar empresas e este número crescente de não-empregados muda as novas exigências para a eficácia da gestão, que precisa ser reaprendida pelas organizações. O autor cita alguns exemplos: 1. Alta capacidade de negociação 2. Gestão de culturas profissionais heterogêneas e variáveis 3. Motivação em torno de projetos e metas 4. Habilidade de coordenação entre empregados e toda sorte de não-empregados 5. Contratação e administração por processos e resultados 6. Medição do grau de solução que os "produtos" dos não-empregados oferecem. Neste sentido, as pessoas - empregadas ou autônomas - precisam adicionar valor à empresa para a qual trabalham ou pretendem trabalhar, com ou sem vínculo de emprego, e passar a se ver como elos de um processo, onde todos devem adicionar mais valor do que custo. Para fazer isso, um das maneiras sugeridas por Mocsányi (2003) é que o profissional comece sua própria conscientização e mudança, ou seja, avalie quais são seus recursos, o que você oferece, ou em outras palavras, o que você está em condições de vender e entregar a este "mercado". Enfim, que "produto" é você? Avaliando quais as possibilidades que o mercado oferece nestes novos tempos é que o profissional pode assegurar uma condição de destaque e considerar a atuação como consultoria organizacional. 1.3 Tendências e perspectivas da consultoria Existe um constante crescimento nas oportunidades de negócios para o consultor independente, na avaliação de Holtz (1997). De um modo geral, a demanda por serviço de consultoria tem aumentado tanto no setor público, quanto no setor privado. 9

10 Uma possibilidade, além da consultoria empresarial, como destacam Hunffington e Brunning (1994) está no setor público, que tem favorecido o desenvolvimento do modelo de consultoria interna, principalmente pelo fato de estar vivenciando processos de mudanças no seu modelo de gestão. A consultoria interna implica não só em um custo menor para os cofres públicos, mas na valorização do conhecimento interno, além de contribuir para a formação de uma equipe altamente qualificada que pode chegar a soluções mais adequadas à realidade pública. Na avaliação de Oliveira (2001, p. 24), a consultoria empresarial é um dos segmentos de prestação de serviços que mais tem crescido no mundo. Identifica ainda, algumas tendências da consultoria empresarial no atual momento: a) Aumento da demanda de consultoria provocado pela busca de novos conhecimentos e de inovações para enfrentar a globalização da economia; b) Aumento da demanda de consultoria para as empresas consolidarem suas vantagens competitivas; c) Aumento da demanda de consultoria como conseqüência dos processos de terceirização; d) Aumento das demandas de consultoria pela necessidade de questionamento progressivo das realidades da empresa-cliente visando a um processo de melhoria contínua sustentada; e) Fusões entre empresas de consultoria; f) Internacionalização dos serviços de consultoria; g) Aumento do número de professores e de universidades que prestam serviços de consultoria. Quanto ao tamanho do mercado de consultoria, Oliveira (2001) aponta dois problemas básicos na sua identificação: as empresas de consultoria não têm interesse em divulgar seus números; e é difícil fazer a separação entre o que representa a consultoria e o que representa outros tipos de serviços relacionados, tais como a auditoria, treinamento, pesquisa, palestras, etc. Apesar de algumas dificuldades, o otimismo em relação às perspectivas do mercado de consultoria é tal que Quintella (1994), descreve a consultoria como a mais florescente indústria do mundo, estimando que até 2020 este mercado movimentará mais de em trilhão de dólares em suas mais diversas modalidades de técnicas e metodologias, e engajará na atividade mais de um milhão de praticantes para cerca de dez milhões de clientes diretos. Pode-se observar que o mercado está crescendo e a atividade de consultoria está intensificando sua presença no dia a dia das empresas, constituindo-se um serviço cada vez mais necessário, neste ambiente de incertezas e mudanças no qual estão inseridas. Outro importante aspecto a considerar com relação ao futuro da atividade de consultoria, conforme ressalta Fulantelli (2000), tem a ver com o uso da tecnologia que garantiria o processo de consultoria global. Dentre as novas tecnologias, a internet é apontada por Allal (1999) como muito promissora, tendo sido iniciada sua utilização em países desenvolvidos, podendo ser estendida sua utilização para os demais países. Acentua que apesar do potencial da consultoria pela internet ser muito promissor, a praticidade e utilidade deste novo sistema ainda precisa ser demonstrada. Próximo capítulo: Para entender a essência da consultoria empresarial, faz-se necessário definir algumas questões relativas à atuação deste profissional, notadamente quanto à definição de seu papel nas organizações, suas características, bem como as habilidades necessárias para a realização de seu trabalho, verificando os papéis que este pode desempenhar no dia-a-dia e as posturas que pode adotar. 10