Conheça os jovens administradores que estão revolucionando grandes empresas e desafiam o mercado

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1 CONHECIMENTO Ram Charan explica como cristalizar estratégias ESTILO O seu próximo emprego pode estar no Facebook Junho/2013 Ano 36 - nº 324 Conheça os jovens administradores que estão revolucionando grandes empresas e desafiam o mercado

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3 Editorial A lição das ruas: o que podemos aprender com as manifestações Nas últimas semanas, a sociedade brasileira mostrou o que uma reivindicação pode trazer em termos de mobilização e resultados. Acompanhar as pessoas ocupando as ruas de forma pacífica, descartando lamentáveis excessos, trouxe de volta a esperança de que mudanças mais profundas podem ocorrer no País. Para muito além da redução de tarifas do transporte público, as manifestações apontam para uma necessidade profunda de mudanças estruturais. Questões como as reformas Política, Sindical, Tributária, a celeridade da nossa Justiça, o fim da impunidade entre outros, precisam entrar na pauta deste novo Brasil que se avizinha. Agora, amigo administrador, você pode estar se perguntando: o que nós, como categoria, podemos tirar de ensinamento destes acontecimentos? E mais do que isso, como podemos aproveitar esse momento para o aprimoramento do nosso trabalho? Podemos enxergar nas manifestações apenas atos de vandalismo ou uma mera empolgação da sociedade. Mas, o que aconteceu (e está acontecendo) nos mostra mais do que isso. Nos mostra jovens com poder de liderança, capacidade organizacional e coragem. Não seriam esses atributos fundamentais para um administrador? Não estaria nesse jovem aquele algo a mais que buscamos em um profissional? Que empresa não gostaria de contar com alguém com essas características em seus quadros? Além disso, a mobilização provou, mais uma vez, que as redes sociais são fundamentais para quem deseja atingir metas e objetivos. Foi através de ferramentas como o Facebook e o Twitter que as pessoas conseguiram se organizar e, principalmente, disseminar ideias e conceitos que serviram de estofo para as manifestações. Aqui cabem outras perguntas: as nossas empresas sabem usar as redes sociais em seu benefício? Os administradores dominam essas ferramentas? Nós temos a capacidade de usá-las para injetar energia e provocar inovação em um ambiente corporativo? Essa onda de manifestações ainda vai nos trazer muitas questões, levantar muitas dúvidas e nos obrigar a pensar fora da nossa zona de conforto. Embora o debate esteja apenas no começo, um detalhe não pode ser ignorado: as pessoas anseiam por participação. Tanto na esfera pública como em seus ambientes de trabalho, as pessoas querem ser ouvidas, querem mostrar suas opiniões e se sentirem relevantes. Sim, as pessoas são relevantes! Esse entendimento, essa visão mais humana de nossas relações de trabalho também pode construir empresas mais sólidas e administradores mais eficazes. Não vamos deixar esse momento passar. O País não pode perder mais tempo. Precisamos começar a mudá-lo agora. MARCELO MARQUES Adm. Walter Sígollo Presidente do Conselho Regional de Administração de São Paulo - CRA-SP 3

4 facebook.com/ oficial.crasp twitter.com/ cra_sp Presidente Administrador Walter Sigollo Diretoria Adm. José Alfredo Machado de Assis Vice-presidente Administrativo Adm. Milton Luiz Milioni Vice-presidente de Relações Externas Adm. Alberto Emmanuel de Carvalho Whitaker Vice-presidente de Planejamento Adm. Hamilton Luiz Corrêa Vice-presidente para Assuntos Acadêmicos Adm. Teresinha Covas Lisboa 1ª Secretária Adm. Roberto Carvalho Cardoso 2ª Secretário Adm. Antonio Geraldo Wolff 1º Tesoureiro Adm. Álvaro Augusto Araújo Mello 2º Tesoureiro Conselheiros Arlindo Vicente Junior, Carlos Antonio Monteiro, Edgar Kanemoto, Luiz Carlos Marques Ricardo, Luiz Carlos Vendramini, Marco Antônio Sampaio de Jesus, Nelson Reinaldo Pratti, Rogério Góes, e Silvio Pires de Paula (representante do CRA-SP no CFA) Conselho Editorial para RAP 2011/2012 Coordenador: José Alfredo Machado de Assis. Integrantes: Hamilton Luiz Corrêa, Luiz Carlos Marques Ricardo, Luiz Carlos Vendramini, Milton Luiz Milioni, Roberto Carvalho Cardoso, Teresinha Covas Lisboa e Maria Cecilia Stroka Redação Editora-chefe Maria Cecilia Stroka (Mtb ) Editor Gilberto Amendola Repórteres Marcos Yamamoto Katia Carmo Publicidade Publicidade Nominal Representações Diagramação e arte Propagare Comercial Ltda. Impressão Plural Editora e Gráfica Ltda. Tiragem exemplares A RAP é uma publicação mensal do Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP), órgão regulamentador da profissão de administrador, sob a responsabilidade do seu Conselho Editorial. As reportagens não refletem necessariamente a opinião do CRA-SP. Rua Estados Unidos, 889 Jd. América SP Tel.: (11) SÃO JOSÉ DO RIO PRETO PRESIDENTE PRUDENTE BAURU SOROCABA RIBEIRÃO PRETO CAMPINAS SANTOS GRANDE SÃO PAULO SÃO JOSÉ DOS CAMPOS Seccionais CRA-SP Seccional de Bauru Delegado: Adm. William Lisboa Simas Coordenador Regional: Adm. Carlos Eduardo Sperança Av. Nações Unidas, quadra 17-17, sala 109, Vila Santo Antônio Bauru - SP Tel.: (14) Seccional de Campinas Coord. Regional: Adm. Elcio Eidi Itida Rua Maria Monteiro, 830, cj. 53, Cambuí Campinas SP Tel.: (19) Seccional de Presidente Prudente Analista responsável: Adm. Manoel Barreto de Souza Av. Cel. José Soares Marcondes, 871, sala 132,Bosque Presidente Prudente - SP Tel.: (18) Seccional de Ribeirão Preto Delegado: Adm. Marcos Silveira Aguiar Coordenadora Regional: Adm. Fátima Angélica R. Moura Av. Braz Oláia Acosta, 727, cj Jardim Califórnia Ribeirão Preto - SP Tel.: (16) Seccional de Santos (Baixada Santista e Vale do Ribeira) Coordenadora Regional: Adm. Renata Farias Pizarro Busch Av. Ana Costa, 296, sala 14, Campo Grande Santos - SP Tel.: (13) Seccional de São José do Rio Preto Coordenador Regional: Adm. Eduardo Gomes de Azevedo Junior Rua Imperial, 59, salas 1 e 2, Vila Imperial São José do Rio Preto - SP Tel.: (17) Seccional de São José dos Campos (Vale do Paraíba e Litoral Norte) Coordenador Regional: Adm. Dejair Dutra de Souza Rua Euclides Miragaia, 700, sala 25, Centro São José dos Campos - SP Tel.: (12) Seccional de Sorocaba Delegado: Adm.Edson Conceição Júnior Coordenadora Regional: Adm. Aida Rodrigues Avenida Antônio Carlos Comitre, 510, sala 86, Parque Campolim Sorocaba - SP Tel.: (15)

5 A necessidade de estratégias fortalece o papel dos administradores na área financeira em Na Prática getty images Sumário 3 Editorial 6 Perfil Administrador Fábio Luchetti, presidente da Porto Seguro getty images Saiba como o Facebook e outras redes sociais podem facilitar sua recolocação profissional em Estilo 10 Capa Nova geração Apesar da pouca experiência, os jovens alcançam posições de destaque nas grandes empresas 16 Conhecimento Quem sabe faz Guru dos negócios, o indiano Ram Charam prega objetividade e poder de realização Jovens ganham espaço e ocupam cargos de liderança em Capa GETTY IMAGES 22 Na Prática Administração financeira Cresce o papel dos administradores no cash management das empresas 26 Estilo Redes Sociais Empregadores estão de olho na sua página do Facebook 30 Notícias Coaching e tendências de mercado 34 Opinião Adm. Laerte Leite Cordeiro

6 Perfil Luchetti diz que adora administrar principalmente porque gosta de gente. O que o administrador precisa entender é que uma empresa é feita de pessoas. Pessoas que pensam, sentem e querem, diz. Para ele, o segredo do sucesso da Porto Seguro é o engajamento dos seus funcionários. Nós temos 15 mil funcionários. São 15 mil famílias. O nosso sucesso é a felicidade dessas pessoas. Neste sentido, Luchetti acredita que a função de um líder é a de ser um catalizador. Por isso, precisamos saber ouvir nossos colaboradores. Os funcionários querem participar. Hoje em dia, ninguém mais pode liderar apenas pelo poder do crachá, afirma. Sobre seu estilo de administração, Luchetti diz ser contra o radicalismo de posicionamento. O importante é ter menos convicpor Gilberto Amendola e Maria Cecilia Stroka MARCELO KURA Um humanista na linha de frente Homenageado com a distinção Administrador Destaque, concedida pelo CRA-SP, Fábio Luchetti, diretor-presidente da Porto Seguro, fala nesta entrevista sobre sua longevidade na empresa e o mercado de seguros no País Em meados dos anos 70, o menino que usava o portão de ferro da Porto Seguro em suas partidas de futebol de rua não imaginava o gol que o futuro ainda estava guardando. Fábio Luchetti iniciou sua trajetória na empresa em 1984, como office-boy. A partir daí, seu interesse por um crescimento pessoal e profissional fez com que ele procurasse uma faculdade de Administração. Não demorou para Luchetti começar a galgar posições. Em 1996, ele já era gerente técnico; em 2000 foi promovido a diretor de emissão; assumiu a diretoria operacional em 2011 e foi eleito diretor-presidente da Porto Seguro S/A em Ao longo desta trajetória, a política de movimentação interna da empresa me permitiu continuar com bastante energia, conta. 6

7 ções e entender que nem tudo é preto ou branco". Entre as inovações experimentadas por Luchetti, destaca-se a ampliação do Home-Office (a possibilidade de funcionários trabalharem na própria residência). Em dois anos, 3 mil pessoas estarão trabalhando desta forma. Entre os benefícios do Home-Office, Luchetti ressalta a possibilidade de uma nova relação com o próprio trabalhador. Na sede CRA-SP, Luchetti falou da importância do próprio Conselho de Administração para o profissional da área. O Conselho pode ajudar a tirar o administrador da solidão que é tomar algumas decisões difíceis e também deve atuar como um farol em alto-mar para os recém-formados. RAP: Na contramão da visão que os jovens e o mercado têm de uma carreira ascendente nos dias de hoje, o sr. trabalha na mesma empresa desde Por que crescer na mesma companhia foi e tem sido a sua opção de carreira? Fábio Luchetti: Eu sempre acreditei que trabalhar para uma empresa não deveria mudar minhas atitudes e que eu deveria pensar como se eu fosse dono do negócio. Ter atitudes ousadas, lutar pelos meus interesses e também de outros e ter autonomia, assim como qualquer empresário faria. É verdade que a cultura da Porto Seguro sempre estimulou esses comportamentos e criou o ambiente necessário para que eu pudesse desenvolver todo meu potencial, gerando oportunidades e desafios. Coincidentemente, a Porto Seguro cresceu e expandiu suas atividades além do seguro (hoje são 25 empresas de vários segmentos), o que também permitiu que eu navegasse por várias áreas e negócios do grupo. Essa movimentação me permitia ampliar conhecimentos, quebrar a rotina e buscar motivação. No fundo, eu tinha um mercado de oportunidades novas dentro do mesmo grupo. RAP: Como o conhecimento de diferentes áreas da empresa contribui para o seu trabalho? Fábio Luchetti: O fato de operarmos com seguros em geral, serviços financeiros (cartão de crédito, financeira, consórcio de imóveis e automóveis) e serviços em geral (serviços emergenciais e de conveniência, rastreamento de veículos e caminhões, alarmes monitorados de residências, empresas, chips de celular e outros), obviamente que administrados por uma equipe de especialistas juntamente com a diretoria, me estimula a ter uma visão mais ampla dos temas. Buscar a sinergia entre os negócios e nossos canais de distribuição favorece a leitura dos movimentos da economia, dos hábitos e comportamentos da sociedade e permite muitas oportunidades de inovação. Essa diversidade de negócios reflete a necessidade que qualquer líder precisa ter para lidar com a diversidade dentro das organizações. E, em um ambiente de respeito e confiança mútuos, com boa governança, permite criar uma organização catalizadora de ideias e realizações. E a meu ver, o papel de um diretor- -presidente é zelar para que o ambiente, os recursos humanos e a infraestrutura estejam à disposição dos talentos, influenciando, quando possível, para que o universo conspire a favor dos negócios, dos resultados e das felicidades das pessoas. RAP: Que características foram determinantes para que o sr. chegasse ao topo na Porto Seguro? Fábio Luchetti: Eu acredito que foram as minhas atitudes. A capacidade de me expor diante das situações difíceis; de pensar diferente dos meus líderes e achar a melhor forma de expor minhas opiniões, mesmo que contrárias; de ser ousado em enfrentar as soluções para problemas crônicos na organização. Minha curiosidade sempre me despertou interesse e, consequentemente, acabo questionando processos e decisões. Outro componente que considero importante é que sempre me empenhei muito em atender o ponto de vista dos clientes, buscando representá- -lo dentro da empresa. Não é incomum que regras sejam criadas para facilitar processos, mas acabam sendo injustas em alguns momentos. É muito importante qualquer colaborador saber respeitar normas e procedimentos, mas não pode perder o seu bom senso. Acredito que cheguei até onde estou porque, de alguma forma, tive o endosso de meus pares, equipes e clientes. Afinal, todo líder deveria se ver como uma marca. Da mesma forma que as empresas cuidam das suas marcas, eu também cuido da minha. Procuro sempre gerir com atenção para que minhas contribuições e meu trabalho sejam reflexos dos meus valores. RAP: Como a inovação é estimulada na Porto Seguro? Fábio Luchetti: Temos uma cultura de ouvir muito todos os envolvidos na nossa cadeia de valor, sempre atentos aos detalhes. Somos muito verticalizados em nossas operações, não porque somos desatualizados 7

8 Perfil ou descrentes da terceirização, pelo contrário. Acreditamos que os problemas precisam estar perto dos nossos executivos. Assim, ele saberá tudo o que está acontecendo e agir rápido. Isso é empreender, gerir o negócio como se fosse dono dele. Temos uma política de portas abertas e incentivamos que as pessoas não se limitem aos seus cargos ou funções e participem ativamente de qualquer assunto. Mas um componente importante, também, é que herdamos da família Garfinkel um pensamento de longo prazo. Temos paciência para o resultado e tolerância para os erros. RAP: Da mesma forma, como a empresa trabalha para a excelência no atendimento aos segurados, que, em geral, procuram a seguradora em momentos tensos de perdas patrimoniais e afetivas? Existe uma preocupação nesse sentido? Fábio Luchetti: Sem dúvida, nosso maior patrimônio são nossos relacionamentos. Apesar de um contrato de seguro ser um instrumento que o cliente nunca deseja tirar da gaveta, pelas incertezas da vida e acidentes do cotidiano, inevitavelmente o seguro faz parte da sociedade e protege tudo que as pessoas mais atribuem valor, desde propriedades até fatores emocionais. Precisamos preparar nossos funcionários para que compreendam a natureza desses acontecimentos e assumam uma postura de empatia, solidariedade e, principalmente, de proatividade diante de situações inusitadas. O que vale é transformar a experiência do cliente, na melhor experiência possível. Afinal, queremos ser o Porto Seguro dos nossos clientes. RAP: Qual é a sua visão do mercado de seguros de hoje no Brasil e quais as possibilidades de expansão? Fábio Luchetti: Tenho uma visão otimista. A percepção da importância do seguro na sociedade brasileira ainda é muito pequena comparada a países mais desenvolvidos. A classe C está se fortalecendo e tenderá a buscar mais proteção aos seus bens e familiares à medida que necessidades mais básicas sejam supridas e conquistadas (pirâmide de Maslow que muito vemos no estudo da Administração). O seguro, quando uma economia começa a dar sinais de melhorias e evolução, não é a primeira a reagir, pois tem uma curva mais longa, mas qualquer sociedade que não se apoia no seguro acaba se tornando pobre. Quantas famílias não são classe Luchetti: capacidade de se expor em situações difíceis foi um diferencial na carreira média na sexta-feira e, ao perder um pai ou uma mãe, que é quem nutre a família economicamente, num fim de semana, não acordam na segunda-feira com problemas econômicos? Filhos que estudavam em escolas particulares não conseguem mais manter o padrão. A família precisa mudar, pois não aguenta assumir as despesas do apartamento e condomínio. Mas qual era o sonho daquele pai ou daquela mãe? Com certeza era dar o melhor para seus filhos. O seguro protege esse sonho, mas não é algo tão tangível quanto um bem ou serviço que pode ser degustado de imediato e esse é o grande desafio: despertar nas famílias brasileiras que o seguro da casa, o seguro de vida do pai e da mãe é tão importante quanto a assinatura de uma TV a cabo, de um telefone celular ou a assinatura de um jornal ou revista semanal. RAP: Por que o brasileiro ainda não tem a cultura de contratar seguros residenciais e de vida, por exemplo, como acontece com o seguro de veículos? O que tem sido feito para mudar essa cultura? MARCELO KURA 8

9 Fábio Luchetti: Acredito que é uma reunião de fatores. A primeira, como mencionei na questão anterior, é que o Brasil ainda é um país em desenvolvimento e que existem necessidades tão básicas a serem desejadas e consumidas pelas famílias que o seguro não é a prioridade. As pessoas correm o risco, por uma questão de prioridade de desejos versus recursos que possuem. Isso muda à medida que o país se desenvolve e isso está acontecendo.depois temos uma questão educacional. As pessoas precisam aprender e entender a natureza do seguro e onde de fato são protegidas. Os corretores de seguros são muito importantes, pois são eles que levam para as famílias e empresas brasileiras a importância do seguro. A Cnseg (Confederação Nacional das Empresas de Seguros Gerais), entidade que representa as seguradoras, também investe na educação, bem como a Fenacor (Federação Nacional dos Corretores de Seguros) e os Sincor (Sindicato dos Corretores de Seguros) de cada Estado. As pautas dos jornais de economia, revistas especializadas e as faculdades criando cursos voltados à indústria do seguro, têm contribuído bastante para novas percepções. A Susep (Superintendência de Seguros Privados), órgão regulador do mercado de seguros, também tem contribuído muito com revisões de procedimentos e regulamentos que visam a maior abertura do mercado, mais flexibilidade e modernidade para os produtos, fazendo com que novas soluções, mais coerentes com a realidade do consumidor brasileiro, sejam atendidas, e isto tende a potencializar o seguro no Brasil. RAP: O aumento de roubos e furtos de automóveis nas grandes cidades brasileiras amplia o pagamento de indenizações e eleva os índices da chamada taxa de sinistralidade. O que as empresas do segmento têm feito para competir nesse cenário? Fábio Luchetti: Sem dúvida quando aumenta a violência nas cidades impacta fortemente nos resultados das seguradoras. Elas investem fortemente em políticas de análise e aceitação de riscos, buscando mitigar possíveis fraudes, infelizmente muito comum nesse segmento, mas também investe muito em prevenção ao risco, adotando, por exemplo, em tecnologias de rastreamento de veículos. Também é importante investir em bons sistemas de precificação e bons atuários e estatísticos que saibam lidar muito bem com as informações, pois o sucesso ou fracasso de uma seguradora está em precificar muito bem seus riscos e ter um corpo de profissionais talentosos, visando um equilíbrio perfeito entre as receitas que virão dos prêmios que os segurados pagarão e as despesas que virão dos sinistros (bens roubados, mortes, acidentes) que acontecerão durante os 12 meses de vigência de um contrato. RAP: A Porto Seguro entrou no ano passado no segmento de telefonia móvel. Quais são as expectativas em relação a esse setor? Fábio Luchetti: A Porto Seguro já utilizava muito tecnologia de celular para os dispositivos antifurtos que gere na frota segurada e, portanto, ficou nítida a oportunidade de nos inserirmos nesse mercado. A ideia não é competir na mesma estratégia das operadoras que são bem conhecidas no mercado. A Porto Seguro Conecta, como é conhecida, ofertará chip de celular para voz e dados, pós e pré-pagos, para seus clientes. A ideia é oferecer um produto diferenciado, com bom atendimento, com muita transparência dos custos e consumo e criando sinergia com o seguro. Uma parte do que os clientes do seguro de automóvel consumir com despesas do seu telefone celular, eles poderão ter de desconto no seguro e, assim, queremos criar uma forma de relacionamento e fidelização, oferecendo um celular diferenciado. Esse tipo de operação é comum na Europa, quando marcas que possuem forte relacionamento e confiança dos seus clientes, busca criar valor num segmento que virou commodities, que é o caso da telefonia celular. É uma operação bem recente e ainda vamos começar a fazer a oferta no varejo brevemente. RAP: Qual a sua expectativa em relação ao crescimento do país? O que tem impedido que o Brasil volte a crescer de forma significativa? Fábio Luchetti: Eu acredito que o Brasil de fato é uma potência. Tem desafios estruturais enormes e questões polêmicas em torno da política, tributos, gastos públicos que mais cedo ou mais tarde serão superados. É um ciclo natural de evolução. Sou fã da antroposofia,e não é por acaso, pois faz 10 anos que não tiro uma poesia da minha cabeceira (de Ulrich Schaffer): "Eu cresço e amadureço junto à insolubilidade dos problemas do meu mundo. Eu compreendo mais e mais a fundo que nada é só preto ou só branco, e que não existem respostas simples. (...)" 9

10 Capa por Marcos Yamamoto Administradores: liderança jovem Eles são de uma geração conhecida pelo imediatismo e impaciência. Mas quais são os reais valores dos administradores que atingiram a chefia de grandes empresas antes dos 40 anos? É cada vez maior a inserção de jovens profissionais de Administração em posições estratégicas, incluindo a presidência de corporações. Apesar do pouco tempo de experiência tradicional, eles possuem vivência, autocontrole e formação suficientes para comandar processos e equipes em grandes empresas nacionais e multinacionais, em um processo natural de renovação sem destruir de forma abrupta o que já existe e funciona. A RAP conversou com administradores que conquistaram altos cargos antes dos 40 anos e mostra o perfil do líder geração Y, a primeira a crescer na era digital, aberta ao diálogo, com amplo acesso às informações de interesse e dentro do mercado de trabalho há cerca de dez anos. 10

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12 Capa DIVULGAçÃO A comunicação entre a alta direção com os colaboradores e o público deixou de ser um caminho de mão única e se tornou um espaço de debates em prol da melhoria dos serviços e na busca por mais satisfação interna e externa. Segundo o administrador Paulo Sérgio Kakinoff, não é a multiplicação de canais que ganha o colaborador. É o teor da mensagem, sua clareza e a verdade, seja boa ou má. E nada substitui a comunicação 'face to face'. Com passagens bem sucedidas nas montadoras Volkswagen e Audi, a gestão dele tem sido Apressados? Algumas características associadas aos integrantes da geração Y, nascidos entre o final da década de 70 e meados dos anos Paulo Sérgio Kakinoff 38 anos presidente da Gol Linhas Aéreas marcada pelo relacionamento aberto com os colaboradores e o público. Faço reuniões semanais com o Comitê Executivo da GOL, encontros periódicos com todos os níveis de liderança e a quase totalidade de tripulantes e mecânicos. Nessas ocasiões, tenho a oportunidade de ouvir, aprender e responder diretamente às questões que afetam o nosso dia a dia. Da mesma forma, faço questão de voar quase uma vez por semana para ouvir nossos clientes, que trazem críticas e sugestões que podemos adotar. Kakinoff acredita que as rígidas estruturas hierárquicas dificultam a interação e a compreensão das orientações. Por isso, as ações conjuntas são efetivas quando todos sabem de forma clara suas responsabilidades e desafios. Há de se ter diretrizes, estratégias e planejamento, mas é fundamental compartilhar informação e, eventualmente, atuar de forma matricial. 90, não são lisonjeiras: apressados, imediatistas, só fazem o que têm vontade e desapegados dos empregos. Toda generalização, porém, reduz a nossa compreensão sobre as pessoas com as quais lidamos. Para o administrador André Martins, presidente da VB Serviços, o gestor formado em administração adquire uma visão holística de seus colaboradores e dos processos envolvidos na companhia e, com isso, pode sair de julgamentos pré-concebidos. Os jovens líderes não têm um perfil único, mas percebo uma preocupação maior em questões amplas e menos em problemas pontuais. Enquanto os "babies boomers" (nascidos entre 1946 e 1964) são reverenciados pelo pacto de fidelidade eterna ao emprego e a geração X (de 1965 a 1977) é marcada pelos workaholics natos, a atual safra de gestores é famosa por priorizar os objetivos individuais aos corporativos. É verdade que a empresa desempenha um papel importante, mas não é a única a influenciar a realização pessoal desses profissionais ambiciosos e ávidos por resultados a curto prazo. Porém, a mudança de paradigma ainda não está difundida em muitas organizações. De acordo com a recrutadora Hay Group, apenas 7% das empresas confirmam ter um programa específico ou tratamento diferenciado para a faixa etária, e uma fatia ainda menor, 1%, informou possuir um pacote diferenciado de remuneração. A Geração Y é a que tem maior risco de sair do emprego, pela necessidade de crescimento rápido, novos desafios, aumento de conhecimento e exposição, analisa Antonio Guariglia, gerente da consultoria Hay Group. Enquete da agência de Recur- 12

13 sos Humanos Cia de Talentos mostra que 52% dos jovens pediriam demissão de seus cargos se estivessem em um ambiente de trabalho sem reconhecimento do esforço, de falta de respeito e ética, poucas perspectivas de crescimento e pouca identidade com os valores organizacionais. Um estudo da consultoria Page Personnel indica que um emprego atraente para eles deve possuir, na ordem, promoções, metas, desafios, salário melhor e qualidade de vida. Outros itens da pesquisa de opinião, muito valorizados no passado, já não seduzem mais os novos talentos. Entre os benefícios menos considerados estão: proximidade entre escritório e residência, horário flexível, home office, bolsa de estudos e carga de trabalho. Para Guariglia, quem não se atentar para as necessidades específicas dos jovens terá uma probabilidade maior de turnover, perder força de trabalho e gerar custos para substituir um funcionário, entre 0,5 e 1,5 vez o salário dele. Esse não é um problema apenas do setor privado. A área pública tem uma rotatividade menor, portanto acontece o envelhecimento da força de trabalho nesses órgãos. Quando o jovem entra em uma empresa pública, por meio de concurso ou cargo de confiança, existe o choque cultural, explica o administrador Murilo Lemos de Lemos, coordenador do Comitê Jovens Administradores do CRA-SP. Juventude transviada Por toda a fama que a geração Y acumulou, é previsível que André Martins 38 anos presidente da VB Serviços. Quando escolhemos seguir a carreira em administração, buscamos adquirir a capacidade de enxergar a empresa como um todo, define o administrador André Martins, formado pela FAAP, presidente do grupo VB Serviços, especializado no comércio, logística e distribuição de benefícios como vale-transporte, alimentação, refeição e convênios. Para ele, a união de esforços de líderes e liderados vai além de um chefe transmitindo ordens explícitas aos seus subordinados. Tínhamos, no passado, uma característica de comando- -controle. Hoje, o trabalho tem bases na confiança, na relação e na busca de resultados excepcionais. As empresas extraordinárias trabalham em um patamar de resultados acima daquelas que usam o comando-controle, de resultados ordinários. Martins também preside o comitê Jovem do Grupo de Líderes Empresariais LIDE e acredita 48% dos executivos avaliem esses profissionais como os mais difíceis de atrair e 55% os considerem os mais complicados para reter, segundo um levantamento da Robert Half (empresa de recrutamento) com cerca de dois mil CFOs de 15 países. A que as Pequenas e Médias Empresas precisam de alternativas para prosperarem e obterem créditos baratos no mercado. Temos uma nova geração no país criando empregos e inovando. No LIDE Jovem, realizamos workshops de incentivo ao jovem para montar o próprio negócio com uma forte base de relacionamento e, acima de tudo, buscamos melhores elementos no desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil, como um projeto de permitir que PMEs consigam emitir debêntures e atrair investidores a um custo menor. DIVULGAçÃO principal dificuldade de retenção da geração Y é por conta das expectativas em relação ao plano de carreira, segundo 60% dos entrevistados, seguida da expectativa de remuneração (54%) e qualidade de vida (36%). Segundo os realizadores 13

14 Capa Guilherme Rossi Cuppoloni 33 anos sócio-fundador da GR Properties prios ideais e colocá-los em prática transforma a juventude em uma fonte de novos negócios. De acordo com o Global Entrepreneurship Monitor, programa de pesquisa de abrangência mundial sobre atividades emnistradora de galpões industriais e centros comerciais em todo o Estado de São Paulo, fincar as bases no competitivo mercado imobiliário. Pretendemos consolidar a atuação no segmento de condomínios de galpões e desenvolver projetos de prédios de alto padrão em locais nobres de São Paulo. A empresa também pretende aumentar a sua parcela de investimento em empreendimentos comerciais geradores de renda, para assim ter receitas de locações dentro de um portfólio diversificado e de alta qualidade, conta. DIVULGAçÃO da pesquisa, a geração Y também busca uma nova maneira de encarar a vida profissional e prefere mostrar o trabalho em resultado produzido e não em horas trabalhadas. Além disso, a disposição em seguir os pró- O exemplo de sucesso vem de casa. Herdeiro da Rossi, uma das maiores construtoras do país, Guilherme resolveu construir o próprio negócio e seguir, a seu modo, o empreendedorismo do pai, João Rossi, atual presidente do Conselho de Administração da incorporadora. Desde os 10 anos acompanho e tento entender como um empresário self made man toca a vida e a empresa. Gosto desse modelo e já trabalhei por mais de cinco anos na empresa do meu pai, com seus executivos e também diretamente com ele. Aprendi o que fazer e adaptei o estilo dele ao meu negócio. Assim, consigo ter um jeito próprio de tocar minha empresa. Como bom administrador, ele já tem o planejamento e a estratégia para a sua empresa, a GR Properties, incorporadora e admipreendedoras, 34% dos brasileiros que planejam montar a própria empresa tem entre 25 e 34 anos. Para atrair e reter esses talentos, não basta a companhia oferecer uma vaga e esperar a aparição de alguém com todos os requisitos e que aceite candidamente as condições impostas. O relacionamento deve ser um ganha-ganha. É importante escutar e fazer com que todos se sintam parte dos mesmos objetivos, com uma visão clara e motivadora, diz o administrador Alexandre Schiavo, presidente da Sony Music Brasil. Queremos que a identificação seja mútua, que o candidato nos conheça e se identifique com o negócio e com nossa cultura, completa Américo Garbuio Júnior, diretor de Desenvolvimento Humano e Organizacional da fabricante de bebidas Brasil Kirin, responsável por programas de trainees e estágios em áreas ligadas à Administração, como marketing, financeiro e comercial, entre outros. Os processos seletivos de novos talentos são, aliás, uma grande porta de entrada de potenciais líderanças. Caso do administrador José Guilherme Leme, 25 anos, convocado no Programa de Trainees da Coca- -Cola Femsa em 2011 e atual chefe de Inteligência Competitiva e Planejamento da multinacional no Brasil. Na época, passei por três áreas no Brasil e na Venezuela. Tive contato com profissionais de alto nível, projetos importantes e os principais processos nos dois países. Além disso, o ambiente dinâmico contribuiu para o meu 14

15 desenvolvimento, relata. A fama de egoístas, portanto, não faz jus aos reais potenciais e anseios da juventude Y. Eles são muito focados e se relacionam bem com os pares, são high-flyers (pessoas que almejam rápida ascensão profissional), apesar de existir uma dificuldade de linguagem e comportamento com a geração X, que sempre foi mais cuidadosa, avalia Luís Henrique Pereira, coordenador do Master in Business and Management da FGV-EAESP. É importante montar uma equipe balanceada com um pessoal novo, de muita vontade e ideias, e outra mais experiente, completa. A riqueza de mentalidades é o foco do administrador Paulo Sérgio Kakinoff, presidente da Gol Linhas Aéreas. Acredito na pluralidade de perfis diante do diversos modelos empresariais. É fundamental ser pautado pelos valores pessoais, frutos do caráter, de educação e heranças que constroem nossa personalidade. Há também a necessidade de domínio da tecnologia, dinamismo, sede por desafios, reconhecer os erros e saber a hora de mudar, lista. Para o administrador Guilherme Rossi Cuppoloni, sócio-fundador da GR Properties, as premissas para alçar o sucesso na vida profissional está em hábitos simples, positivos e de efeitos a longo prazo, o oposto do estereótipo da atual geração. Um jovem líder deve ser estudioso e ter uma rotina de sucesso. Hábitos saudáveis também são fundamentais: boa alimentação, sono, exercícios físicos e bons relacionamentos sociais e empresariais, analisa. Alexandre Schiavo 44 anos presidente da Sony Music Brasil Formado em Administração pela PUC/RJ, o presidente da Sony Music Brasil, Alexandre Schiavo, começou na gravadora em 1992 como estagiário do departamento de marketing estratégico. Em poucos anos, galgou promoções de assistente, coordenador, supervisor, gerente de marketing estratégico, diretor de marketing internacional e Artistas e Repertórios (A&R) de artistas latinos e brasileiros, diretor de marketing nacional, vice-presidente de marketing e a presidente, posição que ocupa há sete anos. Creio que os cargos sempre foram seguidos de um reconhecimento de mérito pelo trabalho duro e resultados. Também tenho um estilo descontraído e nunca usei a formalidade do cargo, mas sim o trabalho, a motivação e a integração, conta. Aliado a uma diretoria jovem, um forte plano de reestruturação e a criação de uma campanha de motivação interna, a companhia conseguiu dar uma nova cara à sucursal brasileira, combalida E, para mantê-los com força total, a possibilidade de crescimento precisa coexistir com um ambiente desafiador e que propicie a liberdade de ações. Eles nos anos 90 no bojo da crise da indústria fonográfica local. Foi realmente um grande desafio, praticamente a última esperança de retirar a Sony Music e a BMG de cinco anos seguidos de prejuízos e uma ameaça de encerrar a operação no Brasil. Tornamos a operação não somente lucrativa, mas com crescimento de faturamento, temos a liderança do market share por quatro consecutivos anos e recorde de participação de mercado de quase 35%. Hoje, o Brasil está entre os nossos dez maiores mercados e um dos maiores exemplos de crescimento e superação. DIVULGAçÃO SONY MUSIC não gostam de tarefas repetitivas e as empresas devem se adaptar a isso. A empolgação e o desânimo acontecem na mesma velocidade, explica Pereira. 15

16 Conhecimento por Gilberto Amendola DIVULgação Quando menos é mais Guru em estratégias de negócio, Ram Charan ensina a cristalizar objetivos em uma folha de papel e prega a valorização do "realizador" Não espere que o especialista em estratégia e coach de CEOs Ram Charan use o Power Point em suas palestras. Tem gente que gasta muito tempo com isso. Eu não usei Power Point nem quando fiz uma apresentação para o Steve Jobs, comentou o indiano que hoje é considerado a maior autoridade em management do mundo. Durante um fórum promovido pela HSM, no último dia 12 de junho, em São Paulo, Charan enfatizou a importância de cristalizar qualquer ação estratégica em uma única folha. Se tiver mais do que isso é porque a estratégia está errada ou falta clareza nos objetivos, enfatizou. O próprio Charan usou apenas uma folha de papel, escrita à mão, para explicar seu ponto de vista. Os mais jovens não gostam de documentos de mil páginas ou de Power Point. Eles se comunicam através de 140 caracteres (via Twitter) o que significa que estão se concentrando naquilo que realmente importa. Temos que aprender com isso, completou. 16

17 Divulgação Como se tornar um realizador Tenha atitude: as pessoas devem saber do seu comprometimento. Construa uma relação de confiança com seus interlocutores. Mesmo nas discordâncias, tente entender o ponto de vista dos outros. O especialista Ram Charan propõe exercícios práticos de administração O guru da gestão empresarial prega a transformação de toneladas de informação em algo mais preciso e objetivo. Mais do que isso, Charan acredita que uma estratégia, além de enxuta, também precisa ser compartilhada por pessoas de outras áreas, por gente que faça o administrador enxergar para além do seu próprio umbigo. Hoje, as inovações não nascem somente nas empresas. As inovações podem vir de mais de 1 bilhão de pessoas, de qualquer usuário da internet. Será que os gerentes, administradores e homens de negócio estão olhando para frente ou para os seus retrovisores?, perguntou. Charan acredita em processos colaborativos, no envolvimento de muitas pessoas na direção de solucionar gargalos estratégicos. É preciso conversar, aprender e conhecer o mundo exterior. Ninguém sabe tudo. E se souber, é louco, brincou. Para o diretor da HSM, Fernando Serra, a técnica de colocar a estratégia de negócio em apenas uma folha mostra que Divulgação Lembre-se que toda reunião precisa ser finalizada com um resultado claro ou com distribuição de tarefas definida. Selecione as metas certas. Não se preocupe com a quantidade, mas foque na qualidade dessas metas. Depois de definida a estratégia, não se esqueça de acompanhar cada ação. Defina os marcos de realização de forma clara e objetiva. Faça uma revisão de estratégia a cada 3 meses. Monte uma equipe de trabalho adequada. Tenha agilidade para corrigir erros de rota. 17

18 Conhecimento Obsoleto, não! Com uma estratégia compacta, o próximo passo seria o de garantir que ela não se torne obsoleta. Exemplos de produtos líderes de mercado que perderam o bonde da história não faltam. Charan lembrou das empresas que já foram líderes em seus segmentos, mas perderam mercado de forma avassaladora princilolastudio.com.br/zen Quem é Ram Charan? Reconhecido como uma das maiores autoridades de Management do mundo e autor de 15 best-sellers, com mais de 2 milhões de cópias vendidas, o indiano Ran Charan começou sua carreira trabalhando na pequena loja de sapatos do pai, em uma cidade no norte da Índia. Depois de formado na Índia, Charan foi trabalhar em uma empresa na Austrália. Lá, seu talento para os negócios foi logo descoberto. Charan possui MBA e doutorado pela Harvad Business School onde também atua como professor (sendo o primeiro professor indiano da instituição). Entre os feitos de Charan está o treinamento de um dos mais bem-sucedidos CEOs do mundo, Jack Welch (General Eletric). Certa vez, Welch fez a seguinte declaração sobre Charan: Ele tem a rara capacidade de encontrar sentido em coisas aparentemente sem sentido e, principalmente, transferir esse conhecimento de forma calma. Em 35 anos, Charan atuou em empresas do porte da GE, Du- Pont, Novartis, Home Depot, 3M, Verzion e outras. Em todas elas, foi responsável por estratégias e inovações. Atualmente, Charan é um dos palestrantes mais requisitados quando o assunto é estratégia e negócios. descomplicar é a melhor solução. Como consultor vou a empresas que possuem estratégias complicadas e que contam com dezenas de objetivos. Sempre pergunto os Dez Mandamentos a eles. Até hoje ninguém conseguiu me dizer de cor. Conseguem dizer um ou dois. Na Charan pede para que os administradores tenham coerência em suas estratégias empresa é igual. Serra também afirma que o fato de colocar em uma página não significa que seja um trabalho superficial ou sem fundamento, mas pelo contrário, se trata de um trabalho de síntese e de análise que busca um foco para a organização. palmente aquelas que atuavam no ramo de filmes fotográficos e celulares (antes do surgimento do iphone). É preciso entender que nenhuma vantagem competitiva é vitalícia. O mundo muda muito rápido. Precisamos antecipar essas mudanças. Não podemos prever o futuro, mas podemos criá-lo. Contra a obsolescência, segundo Charan, o bom administrador precisa ter o desprendimento para questionar suas próprias estratégias: Eu conheço bem o meu negócio? Como vou ganhar dinheiro com ele? Para que tipo de consumidor estou trabalhando? Eu estou conectado com as mudanças de comportamento no mundo? Minha estratégia é coerente? As ações para atingir os meus objetivos são coordenadas? Quais forças podem fazer da minha estratégia algo irrelevante?. Para Charan, responder essas perguntas de forma clara já pode ser considerado um bom DIVULGAçÃO Vantagens competitivas nunca são vitalícias Faz faz 18

19 Quem viu e ouviu GILBERTO AMENDOLA O que o Ram Charan diz é aplicável no nosso cotidiano empresarial. Ele consegue reunir o conceito e a prática Adalberto de Luca Sócio Consultor da M. Prado Consultoria GILBERTO AMENDOLA A grande contribuição de Charan é ir direto ao ponto para clarificar o que é importante e fundamental, mesmo que a resposta seja óbvia e o executar seja difícil. Enfim, ao que se tem que estar atento Fernando Serra Diretor da HSM GILBERTO AMENDOLA Conheço bastante o trabalho do Charan. Com ele, procuro me manter atualizada no que existe de mais interessante em termos de administração Irmã Rosane Ghedin Diretora-Presidente do Hospital Santa Marcelina GILBERTO AMENDOLA Ele sempre consegue oxigenar algumas ideias. Neste sentido, tem a capacidade de nos fazer refletir. Além de ser um ótimo orador Rodrigo Tetti Garcia Diretor Executivo da Santa Cruz S/A Açúcar e Álcool As frases do guru Gaste mais tempo observando o mundo do que produzindo Power Point Ninguém sabe o futuro, mas podemos criar o futuro Nunca coloque um solitário numa posição de liderança Ninguém sabe tudo, se souber é porque é louco er só aquilo que você sabe er bem, não resolve nada no mundo moderno O maior sucesso virá das pessoas que sabem realizar as coisas. As pessoas que só pensam e não fazem são incompletas. 19

20 Conhecimento passo para qualquer estratégia só que, ainda assim, não teria o poder de garantir o sucesso de nenhuma iniciativa. Precisamos estar preparados para mudar, refazer e revisar nossas estratégias o tempo todo, falou Charan. Não podemos esperar mais aquelas reuniões de planejamento anuais aos moldes do passado. Os encontros para revisão de estratégia precisam acontecer trimestralmente. Em um ano tudo muda e você pode perder o seu negócio. Charan acredita na força de administradores com poder de realização Realizadores Na contramão da tendência dominante no mercado de valorização dos homens de ideias, Charan acredita que qualquer estratégia só terá sucesso se contar com a presença de realizadores. Para ele, as pessoas que só pensam e não fazem são incompletas. O maior sucesso virá daqueles que conseguem fazer as coisas. Isso porque as ideias sempre poderão ser compradas. Neste sentido, o administrador de sucesso deve criar uma marca pessoal que enfatize o seu lado realizador. Para isso, Charan propõe reflexões importantes. Qual a sua atitude em relação ao compromisso em entregar aquilo que prometeu? Você é capaz de Como elaborar uma estratégia vencedora (em uma folha) Outro ponto importante, de acordo com Charan, seria a capacidade de o administrador olhar para o mundo e para o seu próprio negócio sem arrogância. Você não pode pensar que o seu negócio é grande e importante e que ele nunca será afetado por nenhuma mudança. Quem pensa assim já sai perdendo. Fazer só aquilo que você sabe fazer bem, não resolve nada no mundo moderno. O especialista avisa que é preciso treinar a mente para detectar as mudanças que estão no horizonte. Eu recomendo a leitura de jornais e sites como uma espécie de exercício de abdominal para o cérebro. Trata- -se de um treino para aumentar nossa percepção do mundo, das tendências e das pessoas. 20

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