O PAPEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO UMA ABORDAGEM SOBRE RESISTÊNCIA A MUDANÇAS

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESCOLA POLITÉCNICA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA INDUSTRIAL CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PROJETO DE FIM DE CURSO Autora: Renata Seldin O PAPEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO UMA ABORDAGEM SOBRE RESISTÊNCIA A MUDANÇAS Aprovado por: D. Sc. Maria Alice Ferruccio Rainho (Orientadora) D. Sc. Heitor Mansur Caulliraux (Co-orientador) D. Sc. Renato Flórido Cameira D. Sc. Hugo Túlio Rodrigues Rio de Janeiro Março de 2003

2 SELDIN, RENATA O PAPEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO - UMA ABORDAGEM SOBRE RESISTÊNCIA A MUDANÇAS [Rio de Janeiro] 2003 (DEI-Poli/UFRJ, Engenharia de Produção, 2003) p. 77 xiii 29,7 cm Projeto de Formatura Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Departamento de Engenharia Industrial, Curso de Engenharia de Produção. 1 Cultura Organizacional, 2 Resistência à Mudança, 3 Sistemas Integrados de Gestão. - ii -

3 À Minha Família e à Turma EP98/2 pelo eterno suporte e companheirismo - ii -

4 AGRADECIMENTOS Gostaria de agradecer à Professora Maria Alice não só pela sua fundamental orientação e pelos ensinamentos diários, sobre os mais diferentes assuntos para a construção deste trabalho e para o meu crescimento acadêmico, mas também pelo carinho e amizade desenvolvida ao longo de minha vida acadêmica. Aos Professores Heitor Caulliraux e Renato Cameira, que me deram minha primeira oportunidade profissional e abriram as portas para o complexo e interessante mundo dos Sistemas Integrados de Gestão. Ao Professor Luiz Antônio Meirelles por sua valiosa contribuição para a minha formação humana e profissional, chamando atenção para caminhos até então não percorridos em minha vida. Aos Professores do Departamento de Engenharia Industrial da UFRJ por terem dado significado e valor aos meus questionamentos e por terem oferecido toda a infraestrutura para que eu pudesse ter feito esta tese. Finalmente, aos meus companheiros de turma, que proporcionaram os cinco melhores anos de minha vida, me dando motivos suficientes para enfrentar as dificuldades do dia-a-dia e mostrando que algumas amizades merecem ser cultivadas para sempre. - iii -

5 Resumo do Projeto de Fim de Curso apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica do Departamento de Engenharia Industrial da Universidade Federal do Rio de Janeiro como um dos requisitos necessários para a obtenção de grau de Engenheiro de Produção. O PAPEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO UMA ABORDAGEM SOBRE RESISTÊNCIA A MUDANÇAS Renata Seldin Março/2003 Orientadores: D. Sc. Maria Alice Ferruccio Rainho D.Sc. Heitor Mansur Caulliraux Palavras-chaves: 1 - Cultura Organizacional, 2 Resistência à Mudança, 3 Sistemas Integrados de Gestão. Os constantes avanços tecnológicos e sua aplicabilidade às técnicas de gestão vêm sendo amplamente observados em estudos acadêmicos e como prática de mercado. Muitos estudiosos focam seus trabalhos em como implementar as novas técnicas desenvolvidas e nas melhorias trazidas, e as evidências mostram que muitos deles acabam deixando de lado o aspecto humano dessa transformação. O estudo do comportamento organizacional, frente às mudanças causadas pela introdução de uma nova tecnologia, é de grande importância num momento em que a necessidade de mudança aparece em tempo recorde influenciada pela grande expansão e facilidade dos meios de comunicação. Neste cenário atual a mudança deve ser planejada e acompanhada de maneira que transcorra ágil e naturalmente, pois os que tiverem maior sucesso em absorvê-las deverão sobreviver no mercado competitivo. Este estudo apresenta uma metodologia de implantação de um sistema integrado de gestão e se baseia na teoria desenvolvida previamente por autores que focalizaram seus trabalhos estritamente no campo psicológico da mudança, de forma a mostrar a necessidade do foco no fator humano durante o processo. O trabalho faz também um paralelo com as possíveis formas de abordagem e implementação de mudanças. - iv -

6 SUMÁRIO 1. Introdução Sistemas Integrados de Gestão Contexto Atual O que são Sistemas Integrados de Gestão O Processo de Implantação e Possíveis Obstáculos Implementando um ERP Alguns Obstáculos e Pontos de Atenção O Fator Humano nas Organizações A Cultura Organizacional Mudança Organizacional Resistência à Mudança Princípios para Neutralizar a Resistência nos Processos de Implantação Princípios Básicos Equipes de Implantação: os Papeis na Gestão da Mudança Aprendizagem e Gestão do Conhecimento Modelo de Implementação Conclusão Bibliografia Obras Consultadas: v -

7 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 - Benefícios e Problemas dos Sistemas ERP...8 Figura 2 - Distribuição do mercado de ERP...11 Figura 3 - Posicionamento das Empresas de ERP...11 Figura 4 - As 3 camadas do SAP R/ Figura 5 - Especificações de R/ Figura 6 - "Diamante da SAP"...14 Figura 7 - Módulos do SAP R/ Figura 8 - Roadmap ASAP...18 Figura 9 - Tempo de implantação utilizando a metodologia ASAP...24 Figura 10 - Componentes da Cultura Organizacional...28 Figura 11 - Níveis de Análise Cultural...30 Figura 12 Características da cultura organizacional brasileira...36 Figura 13 - Forças Econômicas e Sociais Impulsionam as Mudanças nas Organizações 39 Figura 14 - Processo Natural de Mudança...41 Figura 15 - Teoria do Campo de Forças...41 Figura 16 - O Campo de Forças de Kurt Lewin...42 Figura 17 - Fatores que causam as mudanças...43 Figura 18 - Pirâmide de Necessidades de Maslow...49 Figura 19 - Papéis e o Ciclo de mudança nas pessoas vi -

8 Figura 20 Conscientização X Intensidade de Resposta...52 Figura 21 - Os oito erros de Kotter...56 Figura 22 - O Processo em Oito Etapas da Criação de uma Grande Mudança...58 Figura 23 - Atores no processo de mudança...60 Figura 24 - Agentes de Mudança...61 Figura 25 - Rede de Mudança - relações entre os principais atores de mudança...62 Figura 26 - Aceitação e rejeição de novas tecnologias...64 Figura 27 - Curva de Aceitação à Mudança...65 Figura 28 - Sistema cibernético de assimilação de mudanças...66 Figura 29 - Metodologia Proposta vii -

9 GLOSSÁRIO ASAP Accelerated SAP, metodologia de implantação estruturada do SAP R/3 que facilita a adesão dos utilizadores ao sistema, com um roadmap bem definido e eficiente documentação nas várias fases que a compõem. Balanced Scorecard - O Balanced Scorecard é uma metodologia que defende que a estratégia de uma organização deve ser traduzida em termos que possam ser entendidos e trabalhados. O BSC usa uma linguagem de ações/iniciativas que define mais claramente os conceitos estratégicos adotados por uma empresa como qualidade, satisfação dos clientes e crescimento. O objetivo do BSC é descrever a estratégia adotada pela empresa, servindo como um guia organizacional para sua gerência. Esta metodologia sugere que as organizações sejam vistas através de quatro perspectivas: financeira, de clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Business Intelligence envolve a utilização de produtos e soluções com tecnologia analítica de ponta que permite transformar dados armazenados em bases de dados em informações que auxiliam os diversos níveis de uma empresa na tomada de decisões. Cadeia de Suprimentos é o conjunto de processos que integram a demanda ao suprimento, isto é, de um consumidor ao produtor. Tais processos devem englobar todos os fluxos de informação, de materiais, financeiro e de criação, desde a matéria-prima mais básica, passando pelos processos de produção e distribuição, até chegar ao consumidor final. Cadeia de Valor - Designa a série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa para satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e venda até à fase da distribuição para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de atividades está ligado ao seguinte. Esta é uma metodologia sistematizada e popularizada por Michael Porter, que permite decompor as atividades (divididas em primárias e de suporte) que formam a cadeia de valor. Segundo PORTER (1990), existem dois tipos possíveis de vantagem competitiva (liderança de custos ou diferenciação) em cada etapa da cadeia de valor. - viii -

10 Change Management O mesmo que Gestão de Mudança, é o processo de gerenciamento das ações de transformação numa organização. CRM Sistema de gerenciamento do relacionamento com clientes (Customer Relationship Management), o CRM é uma ferramenta que, segundo BROWN (2001), integra a abordagem de parceria cliente/empresa e auxilia no processo empresarial para obter conhecimentos de seus clientes e melhorar e automatizar os processos de negócios que agregarão valor aos clientes, fornecedores e funcionários. Data mining - é um conjunto de técnicas que envolvem métodos matemáticos, algoritmos e heurísticas para descobrir padrões e regularidades em grandes conjuntos de dados. Data warehousing É uma combinação de tecnologias que visa a integração efetiva de bancos de dados operacionais em um ambiente que possibilite o uso estratégico dos dados. Downsizing - Nos anos 80, as grandes empresas cresceram de forma desordenada através da diversificação para novos negócios. Criaram estruturas gigantescas para competir numa era em que a velocidade e a flexibilidade são os dois requisitos-chave. Por isso, nos anos 90 foram forçadas a reestruturar-se, um processo designado downsizing (um termo importado da informática). Aplicado à gestão significa a redução radical do tamanho da empresa, geralmente através do delayering (redução dos níveis hierárquicos) ou da venda de negócios não estratégicos. As empresas ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais próximas do mercado e dos clientes. Empowerment - É um conceito de gestão associado ao trabalho de Rosabeth Moss KANTER (1989), onde as empresas que dão mais poder e autonomia aos seus trabalhadores são as que estão melhor posicionadas para competir a longo prazo. O caso clássico da aplicação radical do empowerment é o da empresa brasileira Semco. A aplicação de empowerment nas empresas delega poder aos funcionários, para que estes possam desenvolver cada vez melhor o seu trabalho, consagrando aqueles que tem a capacidade de manter e adquirir poder. Segundo CHIAVENATO (1999), empowerment objetiva transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas a fim de obter a sua energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira liderança dentro - ix -

11 de suas esferas individuais de conhecimento e competência, ajudando-as a enfrentar os desafios globais da empresa. ERM Employee Relationship Management, ferramenta de gestão do relacionamento dos empregados que possibilita que a força de trabalho compartilhe conhecimento de maneira ágil, construindo relacionamentos colaborativos e interativos. Através da alavancagem dos canais de comunicação, esta ferramenta facilita a conexão entre os empregados, supervisores, fornecedores e outros atores envolvidos no negócio. ERP - Enterprise Resource Planning, sistema gerencial que permitem uma visão integrada das diversas áreas de uma empresa, é considerado uma ferramenta de integração. Também definido por SOUZA e ZWICKER (2000, p.47) como um pacote de software de negócios que permite a uma companhia automatizar e integrar a maioria de seus processos de negócio, compartilhar práticas e dados comuns através de toda a empresa e produzir e acessar informações em tempo real. GED Gestão eletrônica de documentos feita através de uma ferramenta ou sistema, é a tecnologia que provê um meio de facilmente armazenar, localizar e recuperar informações existentes em documentos e dados eletrônicos, durante todo o seu "ciclo de vida". Help Desk Mesa de apoio que dá suporte em tempo real para os usuários de informática. Indicadores de Desempenho Segundo a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, um indicador de desempenho é uma relação matemática que se propõe a medir, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, objetivando comparar esta medida com metas numéricas, pré-estabelecidas. Kickoff reunião inicial para apresentar e dar início a um projeto. Learning Organizations Criado por ARGYRIS e popularizado por SENGE (1990), o conceito designa por learning organizations (organização em constante aprendizagem) as empresas que aprendem à medida que os seus trabalhadores vão ganhando novos conhecimentos. O conceito é baseado na idéia de Argyris, chamada double-loop learning (quando os erros são corrigidos através da alteração das normas empresariais que o causaram). - x -

12 MRP - Material Requirement Planning, sistema para gerenciar a necessidade de matéria-prima, peças e componentes nas indústrias manufatureiras. MRP II - Manufacturing Resource Planning, ferramenta de auxílio à tomada de decisão no que se refere à alocação e gerenciamento de todos os recursos envolvidos na produção, como controle de capacidade, fábrica, compras e vendas. PDM Product Development Management é uma tecnologia de software que visa gerenciar todas as informações e processos relativos ao ciclo de vida de um produto. Entendendo-se ciclo de vida como todo o período compreendido desde a concepção de um produto até sua obsolescência, passando pelas etapas de projeto e produção. PLM Product Lifecycle Management, ferramenta de gestão que forma um ambiente colaborativo para inovação, engenharia, design e manutenção do produto, alavanca o processo de ponta a ponta com um fluxo de informações abertamente integrado ao CRM, SCM, SRM e ERP, reduz custo de comercialização e aumenta a agilidade de mercado, aumenta a qualidade dos produtos permitindo a produção Taylor made e o desenvolvimento de produtos com baixo custo. Projeto Sinergia - Projeto da empresa petrolífera Petrobrás que tem por objetivo a implantação de um Sistema Integrado de Gestão Empresarial (SAP R/3). Para viabilizar este desafio foi mobilizada uma equipe de cerca de 270 profissionais do Sistema Petrobrás e 100 consultores especializados da SAP, provedora do software, e da Ernst & Young, responsável por sua implantação. A implantação é parte integrante da Agenda de Mudança Organizacional no Sistema Petrobrás e representa um expressivo processo de transformação organizacional visando a modernização da gestão empresarial da Companhia. PRM Partner Relationship Management, ferramenta de gestão do relacionamento entre os diversos parceiros de negócio. É destinado a gerenciar os canais indiretos de venda, agregando serviços, mantendo a comunicação constante entre uma empresa e seu canal indireto de vendas, garantindo retro-alimentação comunicação bidirecional, com o objetivo de gerar mais negócios e manter a fidelidade do parceiro de negócios. - xi -

13 Processo-chave conjuntos de tarefas realizadas pela organização e que fazem parte do seu core-business, ou seja, processos que são considerados fundamentais para o desenvolvimento e sucesso do negócio. Reengenharia - Michael Hammer, ex-professor do MIT, é considerado o pai desta teoria inovadora e radical. Para HAMMER (1995), a reengenharia significa um redesenho radical dos processos de negócio com o objetivo de obter melhorias drásticas em três áreas: nos custos; nos serviços; e no tempo. SAP R/3 Sistema Integrado de Gestão da empresa alemã SAP. O Sistema R/3 é uma aplicação de negócios funcional, construída com uma estrutura modular integrada que o torna flexível e expansível. Foi concebido considerando os padrões da indústria em sistemas abertos com ambiente cliente/servidor e interface gráfica do usuário. SCM Sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management) onde está inserida uma dada organização. Segundo CAMEIRA (2003, p.115), gerir a cadeia contempla uma série de visões gerenciais. Entre estas visões podemos listar a gestão do planejamento da produção, nos aspectos afetos ao planejamento da demanda; o planejamento e gestão do seqüenciamento casado das ordens de produção ao longo da cadeia; a gestão do desenvolvimento dos produtos colaborativo; a gestão de competências e dos conhecimentos, e dos talentos afetos, requeridos à gestão e operação de dada cadeia; a gestão dos fluxos financeiros que percorrem a cadeia; a gestão da logística de transportes; a gestão do relacionamento com os fornecedores, a gestão do relacionamento com os clientes, na ponta oposta a dos fornecedores, do ponto de vista de um componente da cadeia; entre outras. SIG - Sistema Integrado de Gestão, sistema gerencial que permitem uma visão integrada das diversas áreas de uma empresa, dentre eles podemos destacar os ERPs e SCMs. Segundo LAUDON e LAUDON (1999), um SIG é um conjunto de componentes inter-relacionados, desenvolvidos para coletar, processar, armazenar e distribuir informação para facilitar a coordenação, o controle, a análise, a visualização e o processo decisório. SRM Sistema de gerenciamento do relacionamento entre os atores da cadeia de suprimentos, também conhecido como Supply Relationship Management. Segundo CAMEIRA (2003, p.123), um SRM busca auxiliar, portanto, a sincronização dos - xii -

14 processos de negócios ao longo da cadeia, o desenvolvimento da confiança e o comprometimento entre os atores na cadeia, incorporando, na prática, os sistemas de apoio às compras eletrônicas (e-procurement). Até pouco tempo atrás (para alguns dos principais fornecedores, menos de um ano), a comercialização ocorria em torno de pacotes de e-procurement. Status quo estado anterior a mudança em que se encontrava determinada organização. Representa também a disposição (ou a falta de disposição) em abandonar uma situação conhecida de tal forma a possibilitar o surgimento de uma situação nova. Workflow Segundo CRUZ (2000), o workflow é uma ferramenta que tem por finalidade automatizar processos, racionalizando-os e, conseqüentemente, aumentando a produtividade por meio de dois componentes implícitos: organização e tecnologia. Workflow, do inglês fluxo de trabalho, faz a informação necessária para cada atividade percorrer o processo previamente mapeado. Workflow é essencialmente dinâmico. - xiii -

15 1. INTRODUÇÃO Em tempos de globalização e internet, a comunicação e competição entre as empresas passam a ter caráter mundial. Avanços tecnológicos devem ser imediatamente incorporados pelas organizações, não só para garantir a sua competitividade, mas principalmente para garantir sua sobrevivência no mercado. A realidade organizacional traz consigo atualmente a necessidade de adaptação constante. Numa época em que produtos novos e substitutos brotam nas prateleiras, a competitividade se acirra e as empresas buscam como nunca reduzir custos para aumentar as margens e se manter no mercado. A necessidade de mudar e inovar não se restringe às empresas que estão passando por dificuldades, tornando-se obsoletas ou perdendo dinheiro. Mesmo as líderes do mercado precisam mudar, melhorar e inovar. Dentre as características necessárias para adaptação e alcance do sucesso neste novo contexto estão a flexibilidade, rapidez nas respostas às mudanças, informatização dos processos e gerenciamento do conhecimento apoiado pela tecnologia de informação. A flexibilidade virou uma meta a ser perseguida já que a agilidade na percepção e na introdução de mudanças é uma das questões-chave para a sobrevivência das organizações. Uma das ferramentas utilizadas com cada vez mais freqüência pelas organizações, característica do momento de avanço tecnológico e das comunicações, é o ERP (Enterprise Resource Planning), um dos mais conhecidos tipos de Sistema Integrado de Gestão (SIG), que se caracteriza como um sistema gerencial que permitem uma visão integrada das diversas áreas de uma empresa. A implementação deste tipo de sistema de informação requer uma reformulação da organização empresarial e do modelo de trabalho, com a mudança de foco da organização indo da estrutura funcional para o modelo orientado por processos. Estas mudanças fazem com que seja necessário que as empresas quebrem paradigmas e abandonem seus padrões de comportamento. Mais profundamente, essas mudanças mexem com a cultura organizacional das empresas, que deve enfatizar novas características e comportamentos para a sobrevivência das mesmas

16 O termo mudança organizacional significa abandonar a maneira antiga de se executar as tarefas, adotando novas práticas que proporcionem melhores resultados. Antigamente as mudanças eram feitas através de decisões tomadas pela alta administração e implementadas através de autoridade e poder. Hoje o que se pode observar é que o gerenciamento da mudança envolve uma série de etapas imprescindíveis para uma boa implementação e transição. Todas as mudanças provocam reações mais ou menos fortes porque mexem na necessidade de segurança, auto-estima e estabilidade dos seres humanos. Saber gerir e identificar a resistência é essencial para o bom desenrolar do processo de mudança e conseqüentemente para o alcance dos seus objetivos. Deste modo, este trabalho tem como meta salientar a relevância dos aspectos culturais na implantação de sistemas integrados de gestão e a importância de uma metodologia de implantação que considere as características individuais de cada organização, aprendendo a identificar e lidar com as diversas formas de resistência, observadas e relatadas na literatura. Os resultados deverão ser obtidos através de documentação indireta e releitura de diversos autores que tratam do assunto de implantação de sistemas integrados de gestão (capítulos 2 e 3), adotando uma metodologia de implantação existente no mercado, capaz de exemplificar a maneira como esta transição é feita atualmente. Após realizar uma breve caracterização dos fatores componentes da cultura organizacional e como as mudanças estratégicas afetam-na (capítulo 4), será feita uma rápida descrição dos princípios e conceitos de Gestão da Mudança (capítulo 5) de forma a salientar possíveis ganhos e oportunidades obtidos na junção das técnicas de implantação da tecnologia com as de gerenciamento de pessoas, sugerindo para tal uma nova visão da metodologia apresentada

17 2. SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO 2.1 CONTEXTO ATUAL O cenário econômico e social mundial que caracteriza este início de século é marcado pela intensa evolução das teorias de competitividade organizacional, e pelo que ela requer de meios e recursos para ser atingida pelas organizações empresariais. A nova ordem econômica globalizada, no que se refere às organizações empresariais, gira em torno da inovação contínua baseada na flexibilidade dos seus atores, uma vez que estes, agora, possuem diferentes culturas, valores e crenças, ou ainda estão separadas geograficamente. O intenso uso da tecnologia da informação transforma o modus operandi das empresas, tendo influência nos métodos, processos e relações de trabalho, uma vez que esta prática altera as estratégias empresarias, as estruturas organizacionais, etc. Toda organização empresarial tem como premissa manter-se competitiva. Uma das bases para se obter vantagem competitiva hoje é a identificação de oportunidades futuras. Nesta linha pode-se observar uma pesquisa de FILION (1999) realizada em duas fases. A primeira fase do estudo pesquisou 42 empresas que empregavam até 250 pessoas e a segunda fase pesquisou oito empresas, cada uma com mais de empregados. O estudo mostra que alguns dos empresários entrevistados não introduziram nenhum produto ou inovação de mercado relevante, mas inovaram ao reduzir custos, melhorar a qualidade ou oferecer serviços mais rápidos. Essa foi a oportunidade por eles identificada e foi isso que lhes deu uma vantagem competitiva. 2.2 O QUE SÃO SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO Neste contexto, os sistemas integrados de gestão (SIG), tais como o Enterprise Resources Planning (ERP), vêm fornecer condições de apoio à busca dessas oportunidades futuras. Um dos principais objetivos finais da compra e implantação de um SIG é possibilitar um maior conhecimento e monitoração do desempenho da organização, facilitando a identificação de oportunidades de negócio e adquirindo, assim, vantagem competitiva com relação aos seus concorrentes

18 Primeiramente desenhados para controle de inventários, os sistemas pioneiros tiveram seu foco rapidamente alterado (ou ainda melhor, ampliado) para gerenciar também a necessidade de matéria-prima, peças e componentes nas indústrias manufatureiras, caracterizando assim o MRP (Material Requirement Planning), que permitia, com base na relação de produtos finais, decidir como e quando produzir e comprar tudo que era necessário. Segundo CORRÊA (2001), uma análise mais detalhada das fábricas que utilizavam o MRP permitiria observar, na maioria das vezes, grandes quantidades de estoque que garantiriam sempre haver capacidade para produzir o que fosse necessário, aumentando assim os custos operacionais. O conceito do MRP evoluiu então para um novo sistema, o MRP II (Manufacturing Resource Planning), que não só atendia às necessidades de informação sobre requerimento de material como também servia de ferramenta de auxílio à tomada de decisão no que se referia à alocação e gerenciamento de todos os recursos envolvidos na produção, como controle de capacidade, fábrica, compras e vendas. A possibilidade de integrar diversas áreas da empresa por um único sistema trazida pelo MRP II, ainda que em pequena escala, aumentava cada vez mais, não se restringindo apenas ao ambiente fabril, mas se espalhando pela empresa como um todo. Os sistemas com este escopo ainda maior (ERP) permitem agora que as empresas automatizem e integrem grande parte de suas áreas e processos, compartilhando todos os dados da organização. Este conceito de integração ultrapassou ainda as barreiras da organização para dar origem a sistemas ainda mais complexos que ligam toda a cadeia de suprimentos (através de sistemas de Supply Chain Management, ou SCM) e até gerenciam o relacionamento entre os diversos atores da cadeia produtiva (sistemas SRM, ou Supply Relationship Management), sem mencionar os sistemas de CRM (Customer Relationship Management) que realizam o link com os clientes. Em suma, os sistemas integrados de gestão são pacotes de sistemas informatizados que têm como finalidade integrar diversas áreas da empresa, auxiliando e - 5 -

19 proporcionando recursos e procedimentos aos usuários para um gerenciamento eficiente das informações, e obtendo, desta maneira, um alto desempenho nas atividades operacionais e estratégicas, com o menor custo possível. Alguns sistemas gerenciadores de informação são: - Sistemas de Planejamento dos Recursos Empresariais Enterprise Resource Planning ERP; - Sistemas de B.I. (Business Intelligence): englobam sistemas de informações gerenciais, sistemas de gestão de indicadores de desempenho (como, por exemplo, sistemas de Balanced Scorecard), data mining, data warehousing; - Sistemas de Automação de Processos: são sistemas como o workflow e sistemas de gestão eletrônica de documentos (GED); - Sistemas de Gestão do Relacionamento com Clientes: são sistemas como o CRM e o e-crm, que auxiliam no processo de aquisição e retenção de clientes; - Sistemas de Gestão da Cadeia de Suprimentos: são sistemas como o SCM e o SRM, que gerenciam os atores da cadeia de suprimentos e seu relacionamento; - Sistemas de Gestão do Conhecimento (Knowledge Management Systems KMS): são sistemas que procuram reter o conhecimento explícito das organizações, além de gerenciar o conhecimento tácito. Além dos sistemas mencionados anteriormente, CAMEIRA (2003) adiciona à lista ainda os Sistemas de Gestão do Relacionamento com Parceiros (Partner Relationship Management - PRM); Sistemas de Gestão do Ciclo de Vida dos Produtos (Product Lifecycle Management PLM e Product Development Management - PDM); e Sistemas Transversais à Cadeia (Sistema de Gestão do Relacionamento com os Empregados (Employee Relationship Management - ERM) e Sistemas de Gestão Financeira na Cadeia, entre outros)

20 A adoção de um sistema integrado facilita o acompanhamento dos indicadores de desempenho da empresa, agiliza as estruturas de suporte para clientes e membros da organização, auxilia na identificação de problemas com produtos e sistemas de produção e na percepção de oportunidades e ameaças e por fim auxilia na integração da cadeia de suprimentos 1 e no relacionamento com fornecedores, parceiros e clientes. A integração proporcionada por este tipo de sistema evita problemas de duplicidade de dados e o retrabalho de digitação que muitas vezes leva a inconsistência de dados causada por erro humano. Além disso, permite que empresas geograficamente espalhadas tenham um gerenciamento centralizado único. Em suma, as principais vantagens trazidas pelos sistemas integrados de gestão são: - Integração da informação; - Confiabilidade de dados; - Otimização do fluxo de informação; - Ferramenta de apoio às tomadas de decisão gerenciais; - Constante perseguição de vantagem competitiva; - Globalização e expansão dos negócios; - Integração da cadeia de suprimentos. Os sistemas integrados de gestão de maneira geral podem ser usados em qualquer segmento de indústria ou mercado, pois possuem características comuns e existentes em todos os sistemas, ao mesmo tempo apresentando funcionalidades específicas que devem ser parametrizadas de acordo com o cliente. Esta característica permite uma flexibilização de seu uso para diversas indústrias, mercados e organizações com características e portes diferentes. Outras características dos SIGs são: - Proporcionam grandes melhorias nos processos empresariais (se acompanhados de um estudo de análise desses processos); 1 Retirado de Cameira, R, Notas de Aula,

21 - Unificam os diversos sistemas de informação existentes na organização, utilizando banco de dados único e centralizado; - São ferramentas de auxílio na transformação das organizações funcionais para o foco em processos. Cabe ressaltar, no entanto, que a implantação de um sistema integrado de gestão requer planejamento e grande investimento, sem contar uma equipe qualificada e treinada, com os equipamentos e tempo hábil para a execução do projeto. SOUZA e ZWICKER (1999b), ao analisarem os diversos benefícios e problemas relacionados aos sistemas ERP obtém uma síntese que os relaciona às características desses sistemas. A figura a seguir (figura 1) apresenta essa síntese. Figura 1 - Benefícios e Problemas dos Sistemas ERP 2 2 Fonte: Adaptação de SOUZA, C., ZWICKER, R., Aspectos envolvidos na seleção e implementação de sistemas ERP Anais da XXXIV Assembléia Anual do CLADEA, Porto Rico, 1999a

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