COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL E ASPECTOS

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL E ASPECTOS"

Transcrição

1 MBA Executivo COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL E ASPECTOS COMPORTAMENTAIS Janaina Ferreira Alves, M.Sc Realização Faculdade Machado de Assis FAMA

2 Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à Faculdade Machado de Assis. Todos os direitos quanto ao conteúdo deste material didático são reservados ao(s) autor(es). ALVES, Janaina Ferreira. Comunicação Interpessoal e Aspectos Comportamentais. 1 ª ed. Rio de Janeiro; Faculdade Machado de Assis MBA Executivo. 41 p. Bibliografia 1. Comunicação Interpessoal e Aspectos Comportamentais 2. Administração I. Título A sua opinião é muito importante para nós Fale Conosco! i

3 Sumário 1. PROGRAMA DA DISCIPLINA EMENTA CARGA HORÁRIA TOTAL OBJETIVOS CONTEÚDO PROGRAMÁTICO METODOLOGIA CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA... 3 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR TEXTO PARA ESTUDO INTRODUÇÃO COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL AUTOCONHECIMENTO: QUAL O SEU ESTILO DE COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL? HABILIDADES DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS O QUE É ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS? POR QUE A ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS É IMPORTANTE? DESENVOLVENDO HABILIDADES PARA A RESOLUÇÃO EFICAZ DE CONFLITOS DEVE-SE ESTIMULAR O CONFLITO? HABILIDADES DE DELEGAÇÃO O QUE É DELEGAÇÃO? BARREIRAS À DELEGAÇÃO DESENVOLVENDO HABILIDADES PARA UMA DELEGAÇÃO EFICAZ EMPOWERMENT AUTOCONHECIMENTO: QUAL É O SEU ESTILO DE LIDERANÇA? HABILIDADES DE ACONSELHAMENTO TIPOS DE ACONSELHAMENTO DESENVOLVENDO HABILIDADES PARA UM ACONSELHAMENTO EFICAZ INDIVÍDUO: PERCEPÇÃO E VALORES PESSOAIS PROBLEMAS DAS EQUIPES E ALTERNATIVAS DISPONÍVEIS EM SUAS SOLUÇÕES AUTOCONHECIMENTO: INVENTÁRIO DE AUTOPERCEPÇÃO SOBRE COMPORTAMENTO EM EQUIPE AUTOCONHECIMENTO: QUE TIPO DE CULTURA MAIS LHE CONVÉM? CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS MATERIAL COMPLEMENTAR RESULTADOS DOS TESTES DE AUTOCONHECIMENTO ii

4 3.2 CASOS COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL HONDA LIDERANÇA NA GENERAL ELECTRIC CULTURA 3M - O MUNDO DA INOVAÇÃO DINÂMICA DE GRUPO JOGOS DE BILHETES TEXTOS COMPLEMENTARES PELA PORTA AO LADO (AUTOR DESCONHECIDO) FÁBULA DA CONVIVÊNCIA (AUTOR DESCONHECIDO) O DILEMA DO PRISIONEIRO A COISA MAIS IMPORTANTE QUE FIZ NA MINHA VIDA SLIDES (ANEXO) iii

5 1 1. Programa da disciplina 1.1 Ementa Atividades de Integração (tracking), Habilidades de comunicação, A Importância das Habilidades Interpessoais, Comunicação Interpessoal, Habilidades de Administração de Conflitos, Habilidades de Delegação, Habilidades de Aconselhamento, Percepção e valores pessoais. 1.2 Carga horária total 24 horas aula. 1.3 Objetivos Identificar e discutir aspectos comportamentais e suas relações com a comunicação organizacional; Discutir e compreender o processo de comunicação interpessoal; Discutir e exercitar a importância das habilidades interpessoais; Discutir e conhecer habilidades de administração de conflitos, delegação, aconselhamento, políticas, percepção e valores pessoais; Estabelecer a ligação entre contribuições teóricas e sua prática cotidiana. Provocar vivências que transformem compreensão em mudanças internas.

6 2 1.4 Conteúdo programático. A Importância das Habilidades Interpessoais.Comunicação Interpessoal. Habilidades de Administração de Conflitos. Atividades de integração (tracking). O processo de comunicação. Questões contemporâneas da comunicação. Desenvolvendo habilidades para uma comunicação eficaz. O que é administração de conflitos. Por que a administração de conflitos é importante?. Desenvolvendo habilidades para a resolução de conflitos. Habilidades de Delegação. O que é delegação?. Barreiras à delegação. Desenvolvendo habilidades para uma delegação eficaz. Empowerment. Habilidades de Aconselhamento. Tipos de aconselhamento. Desenvolvendo habilidades para um aconselhamento eficaz. Indivíduo: percepção e valores pessoais.problemas das equipes e alternativas disponíveis em suas soluções 1.5 Metodologia Exposição dialogada, discussão em grupo, dinâmicas, estudos de caso, vivências, jogos e exercícios. 1.6 Critérios de avaliação O grau total atribuído ao aluno será: a) 70 % referente à avaliação individual, sob a forma de prova escrita; b) 30 % referente a um trabalho. Ambos a serem realizados em até 30 dias após o término da disciplina.

7 3 1.7 Bibliografia recomendada BYHAM, William C. Zapp o poder da energização. Rio de Janeiro: Campus, ROBBINS, Stephen P. Administração, Mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, WAGNER III, J. A. e HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, Curriculum resumido do professor Janaina Ferreira Alves é Mestre em Economia Empresarial pela Universidade Cândido Mendes RJ e Graduada em Administração de Empresas. Iniciou o Doutorado em Educação a Distância no Instituto de Economia da UFRJ. Atualmente cursa Psicologia Tibetana e Técnicas de Dinâmicas Corporais. Atuou como Gerente de Produção, desenvolvendo e implantando planejamento e controle da produção, sistemas de vendas e pesquisas de clima organizacional. Atualmente, é consultora na área de Gestão de Pessoas atuando em treinamentos e na elaboração de projetos e implantação de programas de sensibilização, motivação e elevação de produtividade e pesquisas de clima organizacional e ainda especialista em capacitação através de vivências. Sua experiência profissional inclui docência em cursos de graduação e pós-graduação nas áreas de Gestão de Pessoas e Comportamento Organizacional. Autora de artigos.

8 4 2. Texto para estudo 2.1 Introdução Até recentemente, quase todo o ajuste mútuo de uma organização acontecia em decorrência de comunicação pessoal entre colegas de trabalho. Todavia, com o advento das intranets isso mudou. Com a intranet os funcionários que precisam conversar para coordenarem suas atividades podem enviar e receber mensagens por sem terem de se reunir pessoalmente. Trabalhadores que precisam de informações sobre um determinado produto, cliente ou tecnologia para decidirem como executar suas tarefas podem consultar boletins localizados na intranet da empresa. Nas salas de conferência, os funcionários podem conversar entre si sobre problemas e dificuldades do trabalho sem a necessidade de encontros face a face. Muitos dispositivos da intranet são assíncronos, isto é, as pessoas não precisam estar no mesmo lugar ou trabalhar ao mesmo tempo para conversarem umas com as outras. Outros dispositivos, como as salas de conferência ou bate-papos, utilizam procedimentos em tempo real que exigem participação no mesmo momento, mas não necessariamente na mesma localização física. Na Morgan Stanley, uma empresa de investimentos financeiros, a intranet serve como um intercomunicador global e possibilita que de Nova Iorque, por exemplo, se acompanhe o que está acontecendo em mercados da Europa e Ásia. A empresa também forma equipes entre funcionários localizados em escritórios no mundo inteiro para trabalharem juntos em projetos que exigem diferentes especialidades. Foi desse modo que a Morgan Stanley se tornou líder em finanças internacionais. Links de intranet entre os 17 mil engenheiros da fábrica sueca Ericsson, em 40 centros de pesquisa localizados em 20 países, possibilitam aos membros da equipe na Austrália e na Inglaterra trabalharem no mesmo projeto e, em seguida, enviarem a planta final para uma fábrica na China. Com isso, a Ericsson pode tirar proveito do ajuste mútuo sem ter de concentrar grandes números de funcionários em uma única instalação. Funcionários da Turner Broadcasting podem clicar num ícone e assistir a videoclipes de um desenho animado em processo de elaboração, que se destina, em última instância, a ser exibido no canal Cartoon Network. Se eles não gostarem do que vêem, podem enviar um diretamente para os animadores e manifestar suas opiniões. Só depois que um desenho sobrevive a essa avaliação interna é que pode passar para a exibição pública.

9 5 A distância geográfica já não impede a comunicação necessária. Os funcionários podem coordenar atividades de trabalho distantes milhares de quilômetros. Além disso, o tempo não interfere na coordenação por ajuste mútuo. Outra vantagem é que a necessidade de hierarquia é reduzida, o que resulta em uma estrutura mais horizontal de participação dos funcionários. Diante do que foi exposto temos a impressão que os problemas de comunicação estariam resolvidos a partir de canais eficazes de comunicação, contudo a realidade mostra-se bem mais complicada que este cenário, já que a comunicação envolve fatores mais complexos. 2.2 Comunicação interpessoal Serão apresentadas a seguir algumas diretrizes para ajudar o gerente a comunicar-se com eficácia. Mais gerentes são despedidos por deficiência de habilidades interpessoais do que por falta de habilidades técnicas no cargo. Uma vez que os gerentes conseguem que as coisas sejam feitas, em última instância, pelos outros, as competências em liderança, comunicação e outras habilidades interpessoais devem ser um pré-requisito para a eficácia gerencial. Para que o significado seja transferido é preciso que um emissor transmita uma mensagem e um receptor compreenda a mensagem. A comunicação não se limita meramente à fala e pode assumir diversas formas, como, por exemplo, memorandos, e- mails, boletins, apresentações visuais ou símbolos e mensagens não-verbais, tais como expressões faciais, roupas, corte de cabelo entre outros. A comunicação pode ser de dois tipos: interpessoal e organizacional. Focaremos a comunicação interpessoal, ou seja, entre duas pessoas, seja face a face ou em contextos de grupos. O Quadro 1 descreve o processo de comunicação. A fonte é o emissor que converte (codifica) um pensamento ou mensagem em uma forma simbólica. A mensagem é o produto físico concreto da codificação da fonte. A mensagem é dirigida a um receptor. Em seguida, o receptor fornece feedback ao emissor indicando se a mensagem pretendida foi recebida. Quadro 1: Processo de Comunicação Mensagem Fonte Receptor Feedback

10 6 Reflexão: Todo comportamento verbal ou não verbal tem valor de mensagem mesmo quando não é intencional ou planejado. Uma comunicação não só transmite informação referencial mas também relacional. O modo como nos comunicamos e interpretamos é produto da imagem que temos de nós mesmos e do outro. Diferentes modos de comunicar mostram diferenças de hábitos e idéias de como conversar, de como equilibrar a necessidade de participação e independência. Questões Contemporâneas da Comunicação 1. Ao contrário do que certas pessoas pensam, nem todos os problemas nas organizações são causados por comunicação deficiente. A comunicação é uma fonte conveniente de culpa por problemas organizacionais. Em primeiro lugar, muitas pessoas atribuem tudo o que acontece a um problema de comunicação porque é muito doloroso enfrentar o problema real como por exemplo falta de habilidade interpessoal. Em segundo lugar, uma vez que muitos funcionários não acreditam que a administração lhes diz a verdade, há um problema crescente de credibilidade nas organizações. Finalmente, muitos pretensos problemas de comunicação são, na verdade, diferenças de valor. É claro que a má comunicação pode trazer o desastre para os negócios. Mas o que é atribuído a problemas de comunicação pode, na verdade, ser provocado por alguma outra coisa. 2. Às vezes, as distorções na comunicação são propositadas e até funcionais. Muitas vezes interessa a uma ou a ambas as partes envolvidas em uma comunicação evitar a clareza. Esse procedimento pode ajudar uma pessoa nos seguintes sentidos: minimizar os questionamentos, agilizar a tomada de decisões, reduzir as objeções, negar aquilo que se declarou anteriormente, mudar de opiniões, preservar a atmosfera e ocultar inseguranças, dizer várias coisas ao mesmo tempo, dizer não diplomaticamente e evitar o confronto e a ansiedade. 3. As comunicações não-verbais podem ser mais influentes do que a variedade verbal. Muitas vezes, as ações falam mais alto do que as palavras. Embora o telefone, o voice mail, o , as conferências eletrônicas, faxes e comunicadores pessoais tenham reduzido a importância da comunicação não-verbal, a maioria da comunicação interpessoal nas organizações ainda acontece face a face. Quando as insinuações nãoverbais de um gerente são condizentes com a mensagem verbal, elas reforçam a mensagem. Mas quando são incompatíveis, geram confusão para o receptor. 4. Homens e mulheres geralmente conversam por razões diferentes e criam dificuldades de comunicação entre os sexos. Homens e mulheres possuem estilos de conversação diferentes. Essas diferenças podem gerar barreiras de comunicação. Para muitos homens, as conversas são basicamente um meio para preservar a independência e manter status hierárquico. Para muitas mulheres, as conversas são negociações de proximidade nas quais tentam obter e dar confirmação e apoio.

11 7 5. A comunicação intercultural é um dos maiores desafios no ambiente atual de globalização. Quatro fatores interculturais podem bloquear a comunicação. Em primeiro lugar, existem barreiras provocadas pela semântica. As palavras significam coisas diferentes para pessoas diferentes, particularmente para pessoas de culturas nacionais diferentes. Em segundo lugar, as conotações das palavras podem gerar barreiras. Simplesmente as palavras insinuam coisas diferentes em línguas diferentes. Em terceiro lugar, as barreiras podem ser criadas por diferenças de tom. Em certas culturas, a linguagem é formal; em outras, é informal. Em quarto lugar, as diferenças entre percepções podem erigir barreiras porque as pessoas que falam línguas diferentes vêem de fato o mundo de maneiras diferentes. Desenvolvendo Habilidades para uma Comunicação Eficaz Desconsiderando as habilidades de audição, muitas pessoas confundem escutar com ouvir. Escutar é apenas captar vibrações sonoras. Ouvir é compreender aquilo que escutamos. A audição ativa exige que se entenda a comunicação a partir do ponto de vista do emissor. Uma vez que a pessoa comum fala a um ritmo de 125 a 200 palavras por minuto, e o ouvinte comum consegue compreender até 400 palavras por minuto, o ouvinte ativo trabalha para preencher esse tempo ocioso das seguintes maneiras: concentrando-se intensamente no que o orador está dizendo, aceitando aquilo que está sendo dito, ouvindo sem julgar o conteúdo, e assumindo a responsabilidade pela integridade da informação. As diretrizes seguintes podem ajudar o gerente a melhorar suas habilidades de comunicação e o Quadro 2 pode contribuir para que os estilos conversacionais sejam melhor compreendidos: 1. Fazer contato visual. Os oradores julgam o interesse do gerente por seus olhos. 2. Fazer acenos afirmativos com a cabeça e expressões faciais apropriadas. Ouvintes eficazes mostram interesse naquilo que está sendo dito. 3. Evitar ações ou gestos distraídos. Essas ações são rudes. 4. Fazer perguntas. Isso esclarece a mensagem do orador e mostra que o gerente está interessado. 5. Reafirmar aquilo que o orador disse. 6. Evitar interromper o orador. Significa deixar o orador concluir antes de tentar responder. 7. Não falar demais. Gerentes que falam demais não conseguem ouvir efetivamente. 8. Fazer transições suaves entre os papéis de orador e de ouvinte. Isso promove a continuidade da conversa.

12 8 Quadro 2: Verifique seu estilo conversacional DIRETO Assume a responsabilidade e não protege sentimentos (3, 5 e 6) Sincero Verdadeiro Honesto Objetivo O INDIRETO PERCEBE O DIRETO ASSIM Agressivo Autoritário Impulsivo Precipitado Frio INDIRETO Passa responsabilidade e protege sentimentos (1,2 e 4) Evita confronto Cria clima amigável Consideração pelo sentimento O DIRETO PERCEBE O INDIRETO ASSIM Inseguro Manipulável Falso Confuso Possíveis atitudes diante de uma situação hipotética 1. Se eu não disser nada, talvez ela perceba que estou contrariado e saberá por quê. 2. Dirigindo-se a outro funcionário, mas alto o suficiente para Marta ouvir, o Sr. X comenta: Esses funcionários que se atrasam atrapalham todo o serviço. 3. Quando discutindo a elaboração de um relatório, o Sr. X diz: Se você chegar na hora amanhã, vamos poder terminar de organizar o relatório. 4. Marta, que tal você pedir um despertador a Papai Noel no próximo Natal? 5. Marta, você é preguiçosa e egoísta. Você não acha que está abusando da boa vontade de todos? 6. Marta, assim não dá. Se amanhã você não chegar na hora, pode considerar-se despedida. 7. Marta, na verdade, não é tão grave, e eu não quero parecer chato, mas você tem mesmo chegado bem tarde ao trabalho ultimamente. Reflexão 1. Nas minhas comunicações, tenho me preocupado igualmente com a informação e com a relação? 2. Que traços da minha maneira de ser estão favorecendo ou dificultando a minha comunicação? 3. Adoto um estilo de dizer sempre o que penso, independente de ser ameaçador ao equilíbrio da relação? 4. Uso a indiretividade para proteger a relação ou para não me comprometer. 5. Tenho sabido lidar com os diferentes estilos conversacionais dos meus interlocutores? 6. Tenho estado atento às diferentes necessidades dos outros de mais independência ou mais envolvimento? Uma pesquisa (Hequet, 1994) constatou que os gerentes deixam muito a desejar aos funcionários ao dar feedback sobre seu desempenho. Cerca de 60% das empresas identificavam o feedback insuficiente como a causa da deficiência de desempenho do

13 9 funcionário. As seis sugestões a seguir (Robbins e Hunsaker, 1996), podem ajudar você dar um feedback mais eficaz nas questões de desempenho voltadas para o trabalho. 1. O feedback deve ser mais específico do que geral. Evite declarações vagas do tipo: você fez um ótimo trabalho. 2. Mantenha o feedback impessoal. Se quiser dizer que alguém é rude, cite o comportamento nunca critique a pessoa: Você me interrompeu duas vezes com perguntas não urgentes quando sabia que eu estava numa conversa importantíssima com um cliente. 3. Mantenha o feedback voltado para a meta do receptor. Evite descarregar sobre a outra pessoa questões que estão presas no peito. Esse feedback prejudica sua credibilidade. 4. Dê feedback na hora certa. Forneça feedback sobre o comportamento tão logo seja possível. Um funcionário que comete um erro acata mais facilmente sugestões ao final do dia que durante uma sessão de avaliação de desempenho meses depois. 5. Assegure-se de que haja entendimento. Mantenha o feedback claro e conciso e leve o receptor a reformular o conteúdo do seu feedback. 6. Dirija o feedback negativo para o comportamento que o receptor possa controlar. Criticar o atraso de um funcionário porque esqueceu de colocar o relógio para despertar é coerente, porém se o atraso for provocado pela falta de energia no metrô será uma insensatez.

14 Autoconhecimento: Qual o seu estilo de comunicação interpessoal? Instruções: Indique a freqüência com que você recorre a cada uma das táticas seguintes, circulando o número que considerar mais apropriado. Raramente Sempre Eu discuto minha opinião com meus colegas de 1 trabalho para mostrar os méritos de minha posição Eu negocio com meus colegas de trabalho, de forma que se possa chegar a um acordo Eu tento satisfazer as expectativas de meus colegas de trabalho Eu tento investigar uma questão com meus colegas de trabalho, para encontrar uma solução aceitável para nós. 5 Eu sou firme na defesa de minha posição na questão Eu tento evitar ser colocado em má situação e tento guardar comigo o meu conflito com meus colegas de trabalho. 7 Eu me aferro à minha solução para um problema Eu adoto o ganha-ganha, de forma que se possa chegar a um acordo Eu troco informações precisas com meus colegas de 9 trabalho para resolvermos um problema em conjunto. 10 Eu evito a discussão aberta de minhas diferenças com meus colegas de trabalho Eu me conformo com os desejos de meus colegas de trabalho Eu tento colocar todas as nossas preocupações na mesa, de forma que as questões possam ser solucionadas da melhor forma possível. 13 Eu proponho um meio termo para solucionar os impasses Eu concordo com as sugestões de meus colegas de trabalho Eu tento guardar para mim minhas divergências com meus colegas de trabalho para evitar ressentimentos Fonte: Esta é uma adaptação de uma ferramenta de 35 itens descrita em Rahim, M. A. A Measure of Styles of Handling Interpersonal Conflict, Academy of Management Journal, junho de 1983, pp

15 Habilidades de Administração de Conflitos O que é administração de conflitos? O conflito pode ter conseqüências positivas, como, por exemplo, manter os grupos de trabalho viáveis, autocríticos e criativos. A administração de conflitos requer a conservação de um nível ótimo de conflitos em um grupo. Pouco conflito cria estagnação. Muito conflito cria rupturas Por que a administração de conflitos é importante? Um estudo sobre executivos de nível médio e superior revelou que a média dos gerentes gasta 20% de seu tempo lidando com conflitos Desenvolvendo habilidades para a resolução eficaz de conflitos Embora os gerentes possam mudar de acordo com a situação, seus estilos básicos indicam o modo mais provável como tenderão a se comportar e o tratamento que adotam com mais freqüência. Seja ponderado na escolha dos conflitos que deseja controlar - Nem todo conflito vale seu tempo e esforço para solucioná-lo. Além disso, alguns conflitos podem ser simplesmente incontroláveis. Dessa forma, os gerentes não devem se deixar seduzir pela crença ingênua de que podem solucionar eficazmente todos os conflitos. Avalie os participantes do conflito - Conhecer os participantes promove sucesso na administração dos conflitos. Avalie a fonte do conflito - O conflito brota de três fontes: diferenças de comunicação, diferenças estruturais e diferenças pessoais. Diferenças de comunicação brotam de dificuldades semânticas, mal-entendidos e ruídos nos canais de comunicação. Uma vez que as organizações são horizontalmente diferenciadas pela especialização e departamentalização e verticalmente diferenciadas pela criação de níveis hierárquicos, a diferenciação estrutural pode criar conflitos. A terceira fonte de conflito são as diferenças pessoais: as idiossincrasias e os sistemas de valores pessoais. Conheça suas opções - Os gerentes podem utilizar cinco opções de resolução de conflitos: abstenção, acomodação, imposição, conciliação e colaboração. Nem todo conflito exige ação decisiva. Às vezes, a abstenção (evitar ou ocultar o conflito) é a melhor solução. Os gerentes utilizam a acomodação para manter relações harmoniosas, colocando as necessidades e preocupações dos outros acima das suas. Na imposição, os gerentes tentam satisfazer suas próprias necessidades às custas da outra parte. Um acordo exige que cada uma das partes abra mão de alguma coisa de valor. Colaboração

16 12 é a solução final em que todos saem ganhando, todas as partes tentam satisfazer seus interesses Deve-se estimular o conflito? Os dados sugerem que existem algumas situações nas quais o conflito é favorável. O Quadro 3 contém um conjunto de perguntas que os gerentes podem fazer para identificar situações que requerem uma estimulação de conflitos. Apresentam-se a seguir algumas sugestões que os gerentes podem querer utilizar. - Mudar a Cultura da Organização. O passo inicial a ser dado pelos gerentes é premiar aqueles que desafiam o status quo, sugerem idéias inovadoras, apresentam opiniões divergentes e pensamentos criativos. - Use a Comunicação. Os funcionários mais antigos do governo plantam possíveis decisões na mídia por meio do infame caminho da fonte confiável. Mensagens ambíguas ou ameaçadoras também encorajam conflito. Outro modo pelo qual a comunicação pode estimular o conflito é chamar a atenção para diferenças de opinião que os indivíduos por si mesmos ainda não reconheceram. - Traga Gente de Fora. Um método muito usado para abalar uma unidade ou organização estagnadas é trazer de fora indivíduos com antecedentes, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes dos de seus membros atuais. - Reestruture a Organização. Conflitos para romper o status quo podem ser promovidos pelos seguintes dispositivos estruturais: centralizar as decisões, reposicionar grupos de trabalho, introduzir equipes em uma cultura altamente individualista, aumentar a formalização e as interdependências entre as unidades. - Indique um Advogado do Diabo. O advogado do diabo é uma pessoa que intencionalmente apresenta argumentos contrários aos propostos pela maioria. Atua como uma barreira ao pensamento grupal e às práticas que não encontram justificativa melhor do que foi assim que sempre fizemos aqui.

17 13 Quadro 3: A estimulação de conflitos é necessária? 1. Você é cercado de pessoas que só dizem SIM? 2. Seus subordinados têm medo de admitir ignorância e dúvidas para você? 3. Os gerentes estão concentrados em chegar a um acordo, que perdem a visão dos valores, objetivos de longo prazo ou o bem-estar da organização? 4. Os gerentes acreditam que é de seu maior interesse manter a impressão de paz e cooperação em sua unidade, não importa a que preço? 5. Os que tomam as decisões se preocupam excessivamente em não ferir os sentimentos dos outros? 6. Os gerentes acreditam que a popularidade é mais importante para obter recompensas organizacionais que a competência e o bom desempenho? 7. Os gerentes se sentem indevidamente inclinados à obtenção de consenso para as suas decisões? 8. Os funcionários demonstram uma resistência excepcionalmente alta à mudança? 9. Existe carência de idéias novas? 10.Existe um nível excepcionalmente baixo de rotatividade dos funcionários? *Uma resposta afirmativa para uma ou todas essas perguntas sugere a necessidade de estimulação de conflitos. Fonte: Robbins, S. P. Administração, Mudanças e perspectivas. 2.4 Habilidades de Delegação O que é delegação? Delegação é a atribuição de autoridade para que outra pessoa realize atividades específicas. Ao contrário da tomada de decisões participativa onde há um compartilhamento da autoridade, os subordinados tomam suas próprias decisões Barreiras à delegação. Os gerentes não delegam por cinco razões (Robbins, 2000): 1. Os gerentes pensam estar abrindo mão de poder e controle quando delegam. 2. Muitos gerentes acham que delegar é abdicar. 3. Muitos gerentes não têm confiança em seus subordinados ou temem ser criticados por seus erros. 4. Muitos gerentes tendem a fazer as coisas que são interessantes, rápidas e fáceis. 5. Muitos gerentes são inseguros e temem que a delegação possa corroer seu próprio cargo.

18 Desenvolvendo habilidades para uma delegação eficaz Diretrizes para o desenvolvimento de habilidades para uma delegação eficaz: - Esclarecer a tarefa. Determine o que será delegado e para quem. Forneça informações claras sobre o que está sendo delegado, os resultados esperados e as expectativas de prazo e desempenho. - Especifique a margem de liberdade do subordinado. A delegação é acompanhada por restrições. Os subordinados não possuem autoridade ilimitada. - Permita que o subordinado participe. Permitir que os funcionários participem na definição daquilo que será delegado, da quantidade de autoridade necessária para realizar o trabalho, e dos padrões pelos quais eles serão julgados, aumentará a satisfação, a motivação e a responsabilidade dos funcionários por seu desempenho. - Informe aos outros que a delegação ocorreu. A falha em informar aos demais aumenta a probabilidade do conflito e diminui as oportunidades de sucesso dos subordinados. - Quando surgirem problemas, insista em que o subordinado tome decisões. Quando os gerentes delegam para os situados em posição inferior, os subordinados devem tomar decisões, não transferi-las para os gerentes. - Estabeleça controles de feedback. Monitorar o progresso do subordinado aumenta a probabilidade de que problemas importantes ou erros onerosos sejam logo identificados e evitados Empowerment O empowerment é operacionalizado através da concessão, a cada membro da equipe, de capacitação, autonomia e apoio, necessariamente nesta ordem, o que gera um resultado altamente sinérgico. Por intermédio da capacitação o líder dá condições e permite que os indivíduos utilizem plenamente sua autonomia. Através da autonomia o indivíduo ganha liberdade de ação. Por outro lado, a organização desenvolve um ambiente de certeza de relações que dá aos funcionários o apoio indispensável à realização dos seus objetivos individuais, grupais e institucionais. Os seguidores de líderes são importantes porque (1) diferem nas qualidades e exigem ajustes por parte dos líderes, (2) bons seguidores exibem características comuns que reforçam o sucesso do líder e (3) a reengenharia tem concedido aos seguidores maior autonomia e responsabilidade.

19 15 Considerando que as atitudes dos seguidores não são fixas, os líderes superiores podem inspirar os seguidores medíocres e transformá-los em seguidores eficazes. Para que as equipes formadas sejam eficazes os líderes deverão ter procedimentos que conduzam ao empowerment, que é a transferência de poder do líder para os membros da sua equipe. Este é um conceito fundamental e abrangente para que uma organização possa dar respostas eficazes e rápidas às demandas de um mercado em constantes mudanças. O empowerment é hoje tão importante para a eficácia de uma organização, que o presidente da SAS, afirma que se cada problema não for resolvido em 15 segundos, a empresa perde a oportunidade de ganhar um cliente leal (Carlzon, 1992). Ao tomar decisões, os funcionários com empowerment, deverão preocupar-se obrigatoriamente com as seguintes perguntas: - É justo para o cliente? - É justo para nossa empresa? - É ético e legal ou compromete a credibilidade? - É consistente com os valores da minha empresa? O empowerment (Matthew, 1996) é um desses conceitos progressivos do gerenciamento do qual muito se fala, mas pouco se pratica. Muito discurso e pouca ação. É que se trata de um conceito potencialmente perigoso e desestabilizante para as organizações tradicionais. Seu objetivo é muito simples: utilizar a energia criativa e intelectual de todos os funcionários e não apenas da elite diretiva. A idéia básica do empowerment é transmitir responsabilidade e recursos para todos da empresa, de modo que as pessoas possam realçar a verdadeira liderança dentro de suas esferas de competência, ao mesmo tempo em que ajudam a enfrentar os desafios globais da empresa. Contudo, dar simplesmente poder aos funcionários da linha de frente para resolverem problemas para os quais não têm recursos financeiros, treinamento ou autoridade real pode tornar-se uma fraude moral e intelectual. Uma receita de suicídio corporativo. É o mesmo que outorgar pleno poder a uma pessoa para lutar contra o Mike Tyson. Contudo, duas megatendências estreitamente relacionadas entre si deverão impulsionar o empowerment com maior rapidez nos países desenvolvidos: a horizontalização das hierarquias e a difusão das novas tecnologias de comunicação. Elas prometem criar um tipo novo de organização corporativa: uma empresa conectada, onde os funcionários têm acesso eletrônico e pessoal aos executivos de topo de forma jamais vista e onde têm autonomia quanto às informações necessárias para tomar as decisões necessárias, instantaneamente. Empresas sem essas qualidades se tornarão incapazes de enfrentar a constante mudança de competitividade do século 21. A Semco (Semler, 1993) é uma empresa brasileira, sediada em São Paulo, que foi além da teoria e transformou o empowerment de funcionários tanto em fonte de conhecimento de valor, quanto de vantagem competitiva. Ela desenvolve, produz e exporta desde lavadoras de louça a fábricas de bolachas, difusores de combustível de foguete para satélites até serviços de consultoria ambiental. A história da Semco mostra uma empresa de propriedade familiar que começou a ser gerenciada de maneira autocrática e

20 16 hierárquica e passou a ser gerenciada democraticamente pelos próprios funcionários, embora continue propriedade familiar. A história é relatada por Ricardo Semler, que se refere à empresa como um laboratório para práticas incomuns de trabalho e de administração. Os doze níveis da hierarquia gerencial foram reduzidos para apenas três, pois a estrutura cria a hierarquia e esta, por sua vez, cria a restrição e a separação. O primeiro dos valores essenciais da empresa coloca a participação do funcionário no epicentro da estratégia e das operações da empresa. Os funcionários decidem seu horário, níveis de salário e planos de viagens, podendo avaliar e, se necessário, demitir seus chefes. Os funcionários assumem a responsabilidade por quase tudo: estabelecer quotas de produção, desenvolver planos de marketing e reprojetar processos e produtos. Semler entende que não se pode dar autonomia aos funcionários sem lhes fornecer experiência e conhecimento para exercerem seu poder de modo responsável e eficaz. Os trabalhadores recebem treinamento intensivo e todos, inclusive o pessoal da limpeza e os boys, aprendem a ler os balancetes e fluxos de caixa. Semler diz apenas que tem o capital, mas não a empresa. A responsabilidade pelo sucesso da empresa é dividida por todos. As decisões de maior importância, como aquisições, são tomadas por meio do voto de todos os funcionários. O voto de Semler tem a mesma importância que o do porteiro. Seis executivos se alternam a cada seis meses na função da presidência. Os funcionários estipulam seus próprios salários. O desempenho financeiro é um problema de todos. Ninguém pode relaxar. Os funcionários podem se tornar empresários ou satélites, trabalhando sob a proteção da empresa, no próprio local, usando seu equipamento e know-how e até mesmo competindo contra a Semco. O resultado é um gasto menor com salários e uma parte do empreendimento bem-sucedido dos satélites. A empresa está tão satisfeita com o sistema, que pretende tornar toda a empresa um satélite. Isto significa criar a empresa sem a empresa. O segundo valor essencial da Semco para dar autonomia aos funcionários é a participação nos lucros. Estipulada inicialmente em 24%, a participação aumentou para 39% durante a crise econômica, quando os funcionários concordaram com uma redução de 30% na remuneração para evitar dispensas massivas. Essa partilha da riqueza fomentou a fidelidade dos funcionários. Além disso, as vendas por funcionário cresceram de dólares para 135 mil dólares. O terceiro dos princípios básicos da Semco é a absoluta necessidade de compartilhar as informações da empresa - todas elas - com todos da empresa. Isso significa total transparência. Os funcionários sabem quem está trabalhando no quê, quanto cada um ganha, quais são os custos e os lucros da empresa, etc. A idéia é que a criatividade e produtividade somente podem emergir em um ambiente de total clareza e abertura. A convicção de Semler é que o empowerment não pode existir pela metade, da mesma forma como uma mulher não pode ficar mais ou menos grávida. Ou tudo ou nada. O objetivo é criar um meio onde todas as pessoas tomem as decisões.

Comunicação Interpessoal e Aspectos Comportamentais. Anexo 3.5 Slides

Comunicação Interpessoal e Aspectos Comportamentais. Anexo 3.5 Slides Comunicação Interpessoal e Aspectos Comportamentais Anexo 3.5 Slides QUAL O NOSSO DESAFIO: O QUE VOCÊS ESPERAM DESTE MÓDULO? Atividades de integração Dinâmicas Corporais Preparam as pessoas para mudanças;

Leia mais

QUAL O NOSSO DESAFIO: O QUE VOCÊS ESPERAM DESTE CURSO?

QUAL O NOSSO DESAFIO: O QUE VOCÊS ESPERAM DESTE CURSO? Palestra: Comunicação e Marketing Pessoal: Dicas para Valorizar a sua Imagem. Prof. Adm. Esp. Juliana Pina Bomm E-mail: professorajulianapina@yahoo.com.br QUAL O NOSSO DESAFIO: O QUE VOCÊS ESPERAM DESTE

Leia mais

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO. Gestão de Conflitos Organizacionais

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO. Gestão de Conflitos Organizacionais UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Gestão de Conflitos Organizacionais Jefferson Menezes de Oliveira Santa Maria, dezembro de 2006 INTRODUÇÃO

Leia mais

LIDERANÇA DA NOVA ERA

LIDERANÇA DA NOVA ERA LIDERANÇA DA NOVA ERA Liderança da Nova Era Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores. A liderança ocorre quando há lideres que induzem seguidores a realizar certos objetivos

Leia mais

Comportamento Organizacional GRUPOS

Comportamento Organizacional GRUPOS Comportamento Organizacional GRUPOS Objetivos da Seção Ampliar a compreensão sobre a dinâmica dos grupos e equipes nas organizações. Apresentar algumas dicas para a criação e manutenção de equipes eficazes

Leia mais

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler AULA 5 - PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Abertura da Aula Uma empresa é formada

Leia mais

APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES

APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES 202 INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO ALGUNS COMENTÁRIOS ANTES DE INICIAR O PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO: a) Os blocos a seguir visam obter as impressões do ENTREVISTADO quanto aos processos de gestão da Policarbonatos,

Leia mais

COMUNICAÇÃO E INFORMAÇÕES GERENCIAIS UM ESTUDO DE CASO

COMUNICAÇÃO E INFORMAÇÕES GERENCIAIS UM ESTUDO DE CASO COMUNICAÇÃO E INFORMAÇÕES GERENCIAIS UM ESTUDO DE CASO Fábio William da Silva Granado 1 Marluci Silva Botelho 2 William Rodrigues da Silva 3 Prof Ms. Edson Leite Lopes Gimenez 4 RESUMO O presente trabalho

Leia mais

LIDERANÇA. Gestão de Recursos Humanos Desenvolvimento Gerencial - Aula 8 Prof. Rafael Roesler

LIDERANÇA. Gestão de Recursos Humanos Desenvolvimento Gerencial - Aula 8 Prof. Rafael Roesler LIDERANÇA Gestão de Recursos Humanos Desenvolvimento Gerencial - Aula 8 Prof. Rafael Roesler Sumário Introdução Conceito de liderança Primeiras teorias Abordagens contemporâneas Desafios à liderança Gênero

Leia mais

GESTÃO DE CONFLITOS. Prof. Angelo Brigato Ésther angelo.esther@ufjf.edu.br

GESTÃO DE CONFLITOS. Prof. Angelo Brigato Ésther angelo.esther@ufjf.edu.br GESTÃO DE CONFLITOS Prof. Angelo Brigato Ésther angelo.esther@ufjf.edu.br GESTÃO DOS CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES INTRODUÇÃO O conflito nem sempre foi encarado positivamente pela administração, especialmente

Leia mais

Módulo 3: Gerenciamento da Qualidade, dos Recursos Humanos e das Comunicações

Módulo 3: Gerenciamento da Qualidade, dos Recursos Humanos e das Comunicações ENAP Diretoria de Desenvolvimento Gerencial Coordenação Geral de Educação a Distância Gerência de Projetos - Teoria e Prática Conteúdo para impressão Módulo 3: Gerenciamento da Qualidade, dos Recursos

Leia mais

EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO MÓDULO 15 - Sugestões que podem melhorar a coordenação organizacional O objetivo final da coordenação é obter a sinergia organizacional. Não existem regras mágicas

Leia mais

Módulo IV. Delegação e Liderança

Módulo IV. Delegação e Liderança Módulo IV Delegação e Liderança "As pessoas perguntam qual é a diferença entre um líder e um chefe. O líder trabalha a descoberto, o chefe trabalha encapotado. O líder lidera, o chefe guia. Franklin Roosevelt

Leia mais

NOSSO OBJETIVO. GESTÃO DO DESEMPENHO: uma possibilidade de ampliar o negócio da Organização

NOSSO OBJETIVO. GESTÃO DO DESEMPENHO: uma possibilidade de ampliar o negócio da Organização NOSSO OBJETIVO GESTÃO DO DESEMPENHO: uma possibilidade de ampliar o negócio da Organização RHUMO CONSULTORIA EMPRESARIAL Oferecer soluções viáveis em tempo hábil e com qualidade. Essa é a receita que a

Leia mais

1. DADOS DE IDENTIFICAÇÃO

1. DADOS DE IDENTIFICAÇÃO 1 PLANO DE ENSINO 1. DADOS DE IDENTIFICAÇÃO Instituição: Universidade Alto Vale do Rio do Peixe Curso: Sistema de Informações Professores: Izolema Maria Atolini izolema@hotmail.com Período/ Fase: 5ª. Semestre:

Leia mais

Processos Organizacionais Temas que afetam os Processos Organizacionais. Temas que afetam os Processos Organizacionais

Processos Organizacionais Temas que afetam os Processos Organizacionais. Temas que afetam os Processos Organizacionais Processos Organizacionais 1. Conflito e Negociação 2. Poder e política 3. Liderança 5. Tomada de Decisão 6. Mudança e Estresse É um processo de remessa e recebimento de mensagens com conteúdo significativo.

Leia mais

PESQUISA DE CLIMA MOTIVACIONAL

PESQUISA DE CLIMA MOTIVACIONAL PESQUISA DE CLIMA MOTIVACIONAL Relatório e Análise 2005 Introdução: ``Para que a Construtora Mello Azevedo atinja seus objetivos é necessário que a equipe tenha uma atitude vencedora, busque sempre resultados

Leia mais

Verônica A. Pereira Souto

Verônica A. Pereira Souto COMPORTAMENTO HUMANO NO TRABALHO Verônica A. Pereira Souto VITÓRIA-ES 11 de julho 2009 VERÔNICA APARECIDA PEREIRA SOUTO MINI-CURRÍCULO PSICÓLOGA GRADUADA EM LETRAS/INGLÊS PÓS-GRADUADA EM COMUNICAÇÃO SOCIAL

Leia mais

Perfil de estilos de personalidade

Perfil de estilos de personalidade Relatório confidencial de Maria D. Apresentando Estilos de venda Administrador: Juan P., (Sample) de conclusão do teste: 2014 Versão do teste: Perfil de estilos de personalidade caracterizando estilos

Leia mais

www.marcelodeelias.com.br Palestras Inteligentes

www.marcelodeelias.com.br Palestras Inteligentes www.marcelodeelias.com.br Palestras Inteligentes Sólidos conteúdos com alegria - essas são algumas características das palestras de Marcelo de Elias. Outra característica marcante: Cada palestra é um projeto

Leia mais

Perfil Caliper Gerencial e Vendas The Inner Leader and Seller Report

Perfil Caliper Gerencial e Vendas The Inner Leader and Seller Report Perfil Caliper Gerencial e Vendas The Inner Leader and Seller Report Avaliação de: Sr. José Exemplo Preparada por: Consultor Caliper exemplo@caliper.com.br Data: 11/06/2014 Perfil Caliper Gerencial e Vendas

Leia mais

LIDERANÇA. "Um exército de ovelhas liderado por um leão derrotaria um exército de leões liderado por uma ovelha." (Provérbio Árabe)

LIDERANÇA. Um exército de ovelhas liderado por um leão derrotaria um exército de leões liderado por uma ovelha. (Provérbio Árabe) LIDERANÇA "O grande líder é aquele que está disposto a desenvolver as pessoas até o ponto em que elas eventualmente o ultrapassem em seu conhecimento e habilidade." Fred A. Manske "Um exército de ovelhas

Leia mais

Rubricas e guias de pontuação

Rubricas e guias de pontuação Avaliação de Projetos O ensino a partir de projetos exibe meios mais avançados de avaliação, nos quais os alunos podem ver a aprendizagem como um processo e usam estratégias de resolução de problemas para

Leia mais

RELATÓRIO HOGAN JUDGMENT

RELATÓRIO HOGAN JUDGMENT DECODIFICANDO SEUS ESTILOS DE PENSAMENTO E TOMADA DE DECISÃO 30, Junho, 2015 RELATÓRIO HOGAN Jane Doe ID UH565487 SUMÁRIO EXECUTIVO Este relatório examina os estilos de julgamento e de tomada de decisão

Leia mais

LÍDERES DO SECULO XXI RESUMO

LÍDERES DO SECULO XXI RESUMO 1 LÍDERES DO SECULO XXI André Oliveira Angela Brasil (Docente Esp. das Faculdades Integradas de Três Lagoas-AEMS) Flávio Lopes Halex Mercante Kleber Alcantara Thiago Souza RESUMO A liderança é um processo

Leia mais

TESTE: RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

TESTE: RELACIONAMENTO INTERPESSOAL TESTE: RELACIONAMENTO INTERPESSOAL (JANELA JOHARI) É constituído de 20 situações possíveis de ocorrer dentro de uma empresa, composto por duas afirmativas de resposta em cada. O usuário deve analisar qual

Leia mais

liderança conceito Sumário Liderança para potenciais e novos gestores

liderança conceito Sumário Liderança para potenciais e novos gestores Sumário Liderança para potenciais e novos gestores conceito Conceito de Liderança Competências do Líder Estilos de Liderança Habilidades Básicas Equipe de alta performance Habilidade com Pessoas Autoestima

Leia mais

MULTIMEIOS DA COMUNICAÇÃO

MULTIMEIOS DA COMUNICAÇÃO MULTIMEIOS DA COMUNICAÇÃO RINALDIi, Andréia Cristina Alves; ROSA, Antonio Valin; TIVO,,Emerson dos Santos; OLIVEIRA JÚNIOR, José Mendes de; REIS, Marcela Alves dos; SANTOS JÚNIOR,Sergio Silva dos; FREITAS,

Leia mais

ATENDIMENTO A CLIENTES

ATENDIMENTO A CLIENTES Introdução ATENDIMENTO A CLIENTES Nos dias de hoje o mercado é bastante competitivo, e as empresas precisam ser muito criativas para ter a preferência dos clientes. Um dos aspectos mais importantes, principalmente

Leia mais

Uma resposta às mudanças organizacionais através do trabalho em equipes multifuncionais: um estudo de caso na indústria de fertilizantes

Uma resposta às mudanças organizacionais através do trabalho em equipes multifuncionais: um estudo de caso na indústria de fertilizantes Uma resposta às mudanças organizacionais através do trabalho em equipes multifuncionais: um estudo de caso na indústria de fertilizantes Adriane Hartman (CEFET-PR-PG) adriane.h@terra.com.br Prof. Dr. Dálcio

Leia mais

ATIVIDADE DE NEGOCIÇÃO

ATIVIDADE DE NEGOCIÇÃO ATIVIDADE DE NEGOCIÇÃO A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NA NEGOCIAÇÃO RIO BRANCO- ACRE 2013 SUMÁRIO INTRODUÇÃO...3 1- A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO...4 2- COMUNICAÇÃO E NEGOCIAÇÃO...6 2.1 Os quatros conceitos

Leia mais

Prof Elly Astrid Vedam

Prof Elly Astrid Vedam Prof Elly Astrid Vedam Despertar e saber lidar com os mecanismos de liderança e se preparar para a gestão de pequenos e médios negócios; Identificar conflitos no ambiente de seu negócio, calculando e avaliando

Leia mais

Motivação. O que é motivação?

Motivação. O que é motivação? Motivação A motivação representa um fator de sobrevivência para as organizações, pois hoje é um dos meios mais eficazes para atingir objetivos e metas. Além de as pessoas possuírem conhecimento, habilidades

Leia mais

Clima organizacional e o desempenho das empresas

Clima organizacional e o desempenho das empresas Clima organizacional e o desempenho das empresas Juliana Sevilha Gonçalves de Oliveira (UNIP/FÊNIX/UNESP) - jsgo74@uol.com.br Mauro Campello (MC Serviços e Treinamento) - mcampello@yahoo.com Resumo Com

Leia mais

MBA em Gestão de Pessoas e Comportamento Organizacional -Matutino e Noturno

MBA em Gestão de Pessoas e Comportamento Organizacional -Matutino e Noturno MBA em Gestão de Pessoas e Comportamento Organizacional -Matutino e Noturno Apresentação CAMPUS STIEP Inscrições Abertas Turma 12 (Noturno) -->Últimas Vagas até o dia 27/05/2013 CAMPUS IGUATEMI Turma 13

Leia mais

Curso de Gestão Público Legislativa Disciplina: Gestão de Pessoas Profª. Drª. Meire Cachioni TEMA 3 Liderança e o comportamento organizacional Liderança: definições e afirmações teóricas Liderança: definições

Leia mais

L I D E R A N Ç A (Autoria não conhecida)

L I D E R A N Ç A (Autoria não conhecida) L I D E R A N Ç A (Autoria não conhecida) Liderança é inata? Abordagem Genética - Antigamente acreditava-se que o indivíduo nascia com características, aptidões e valores próprios de um líder. Na moderna

Leia mais

Programa de Desenvolvimento Gerencial. Conexã Gerencial

Programa de Desenvolvimento Gerencial. Conexã Gerencial Conexão Gerencial é um programa modular de Desenvolvimento Gerencial cujos principais objetivos são: Promover um choque de cultura e competência gerencial e tornar mais efetivo o papel dos Gestores. Alinhar

Leia mais

C A R R E I R A H O G A N D E S E N V O L V E R DICAS DE DESENVOLVIMENTO PARA GESTÃO DE CARREIRA. Relatório para: Tal Fulano ID: HC748264

C A R R E I R A H O G A N D E S E N V O L V E R DICAS DE DESENVOLVIMENTO PARA GESTÃO DE CARREIRA. Relatório para: Tal Fulano ID: HC748264 S E L E C I O N A R D E S E N V O L V E R L I D E R A R H O G A N D E S E N V O L V E R C A R R E I R A DICAS DE DESENVOLVIMENTO PARA GESTÃO DE CARREIRA Relatório para: Tal Fulano ID: HC748264 Data: 12,

Leia mais

ENDOMARKETING COMO FERRAMENTA DE COMUNICAÇÃO COM O PÚBLICO INTERNO

ENDOMARKETING COMO FERRAMENTA DE COMUNICAÇÃO COM O PÚBLICO INTERNO 1 ENDOMARKETING COMO FERRAMENTA DE COMUNICAÇÃO COM O PÚBLICO INTERNO Por Regina Stela Almeida Dias Mendes NOVEMBRO 2004 UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA 2 ENDOMARKETING COMO FERRAMENTA DE COMUNICAÇÃO

Leia mais

GESTÃO DE PESSOAS: O NOVO DESAFIO DO GERENTE DE PROJETOS

GESTÃO DE PESSOAS: O NOVO DESAFIO DO GERENTE DE PROJETOS GESTÃO DE PESSOAS: O NOVO DESAFIO DO GERENTE DE PROJETOS Carolina Kellen Drummond Salgado * Bacharel em Relações Internacionais (PUC-MG), funcionária da GRD Minproc. Pós-Graduada em Administração de Compras

Leia mais

Perfil Caliper de Liderança The Inner Leader Report

Perfil Caliper de Liderança The Inner Leader Report Perfil Caliper de Liderança The Inner Leader Report Avaliação de: Sr. Mario Exemplo Preparada por: Consultor Caliper exemplo@caliper.com.br Data: Página 1 Perfil Caliper de Liderança The Inner Leader Report

Leia mais

Mobilização de Equipes para Alta Performance

Mobilização de Equipes para Alta Performance Mobilização de Equipes para Alta Performance Mobilização de Pessoas liderar é influenciar pessoas para que desenvolvam motivação para fazer o que "deve" ser feito com vontade e com o máximo de seu potencial

Leia mais

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: A CONDUTA DO INDIVÍDUO RESUMO

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: A CONDUTA DO INDIVÍDUO RESUMO 1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: A CONDUTA DO INDIVÍDUO ALCALDE, Elisângela de Aguiar 1 MARIANO, Rosiane da Conceição 2 SANTOS, Nathália Ribeiro dos SANTOS, Rosilei Ferreira dos SANTOS, Sirene José Barbosa

Leia mais

A partir da situação hipotética acima, assinale a opção correta acerca dos afetos e vínculos dos profissionais com o trabalho e com as organizações.

A partir da situação hipotética acima, assinale a opção correta acerca dos afetos e vínculos dos profissionais com o trabalho e com as organizações. Un/SP -ertificação Nas questões a seguir, marque, para cada uma, a única opção correta, de acordo com o respectivo comando. Para as devidas marcações, use a Folha de Respostas, único documento válido para

Leia mais

As Novas Competências de RH: Parceria de Negócios de Fora para Dentro

As Novas Competências de RH: Parceria de Negócios de Fora para Dentro As Novas Competências de RH: Parceria de Negócios de Fora para Dentro DAVE ULRICH, JON YOUNGER, WAYNE BROCKBANK E MIKE ULRICH Qualquer bom profissional de RH quer ser melhor. Isto começa com um desejo

Leia mais

PORTFÓLIO DE CURSOS E COACHING

PORTFÓLIO DE CURSOS E COACHING 11 PORTFÓLIO DE CURSOS E COACHING W W W. C O M U N I C A C A O E M F O C O. C O M. BR SUMÁRIO 1. APRESENTAÇÃO QUEM SOMOS... 3 2. CURSOS IN COMPANY 2.1. ORATÓRIA E TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO EM PÚBLICO...

Leia mais

COMPETÊNCIAS E COMPORTAMENTO DOS LÍDERES NO CENÁRIO ATUAL

COMPETÊNCIAS E COMPORTAMENTO DOS LÍDERES NO CENÁRIO ATUAL COMPETÊNCIAS E COMPORTAMENTO DOS LÍDERES NO CENÁRIO ATUAL 1.Osnei FranciscoAlves 2. Jéssica Barros 1. Professor das Faculdades Integradas Santa Cruz. Administrador, MBA Executivo em Gestão de Pessoas e

Leia mais

TÍTULO: O PAPEL DA LIDERANÇA NA MOTIVAÇÃO DENTRO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL UM ESTUDO NA EMPRESA VISÃO DIGITAL 3D E-COMMERCE

TÍTULO: O PAPEL DA LIDERANÇA NA MOTIVAÇÃO DENTRO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL UM ESTUDO NA EMPRESA VISÃO DIGITAL 3D E-COMMERCE TÍTULO: O PAPEL DA LIDERANÇA NA MOTIVAÇÃO DENTRO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL UM ESTUDO NA EMPRESA VISÃO DIGITAL 3D E-COMMERCE CATEGORIA: CONCLUÍDO ÁREA: CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS SUBÁREA: ADMINISTRAÇÃO

Leia mais

12. TEORIAS CONTINGENCIAIS OU SITUACIONAIS

12. TEORIAS CONTINGENCIAIS OU SITUACIONAIS 12. TEORIAS CONTINGENCIAIS OU SITUACIONAIS Vários estudos foram feitos no sentido de se isolar fatores situacionais que afetam a eficácia da liderança, tais como: a) grau de estruturação da tarefa que

Leia mais

Aula 3. Comunicação Organizacional

Aula 3. Comunicação Organizacional Aula 3 Comunicação Organizacional Comunicação Interna (Endomarketing) Profa. Ms. Daniela Cartoni Comunicação Organizacional Comunicação Externa Comunicação Organizacional Comunicação Interna Comunicação

Leia mais

Liderança com foco em resultados

Liderança com foco em resultados Liderança com foco em resultados Como produzir mais, em menos tempo e com maior qualidade de vida. Introdução O subtítulo deste texto parece mais uma daquelas promessas de milagres. Independentemente de

Leia mais

Disciplina:COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Aula 1

Disciplina:COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Aula 1 Sejam bem vindos!! Disciplina:COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Aula 1 Dinâmica de apresentação dos Alunos. Informações relevantes. Apresentação dos Objetivos da Disciplina e Metodologia. Mini Currículo Luciana

Leia mais

Liderança, gestão de pessoas e do ambiente de trabalho

Liderança, gestão de pessoas e do ambiente de trabalho Glaucia Falcone Fonseca O que é um excelente lugar para se trabalhar? A fim de compreender o fenômeno dos excelentes locais de trabalho, devemos primeiro considerar o que as pessoas falam sobre a experiência

Leia mais

Fulano de Tal. Relatório Combinado Extended DISC : Análise Comportamental x Feedback 360 FINXS 09.12.2014

Fulano de Tal. Relatório Combinado Extended DISC : Análise Comportamental x Feedback 360 FINXS 09.12.2014 Relatório Combinado Extended DISC : Análise Comportamental x Feedback 360 Este relatório baseia-se nas respostas apresentadas no Inventário de Análise Pessoal comportamentos observados através questionário

Leia mais

Avaliações dos profissionais do Macquarie. Manual de exercícios práticos. Raciocínio verbal, numérico, abstrato, Personalidade.

Avaliações dos profissionais do Macquarie. Manual de exercícios práticos. Raciocínio verbal, numérico, abstrato, Personalidade. Avaliações dos profissionais do Macquarie Manual de exercícios práticos Raciocínio verbal, numérico, abstrato, Personalidade. Por que são usadas avaliações psicométricas Os empregadores estão incorporando

Leia mais

A importância da comunicação como instrumento. de gestão de pessoas. Glaucia Falcone Fonseca

A importância da comunicação como instrumento. de gestão de pessoas. Glaucia Falcone Fonseca como instrumento de gestão de pessoas Glaucia Falcone Fonseca Todos sabem que a comunicação é vital para a organização, mas nem todos são capazes de criar o tipo de ambiente de trabalho rico em informações

Leia mais

MBA Executivo em Gestão de Pessoas

MBA Executivo em Gestão de Pessoas ISCTE BUSINESS SCHOOL INDEG_GRADUATE CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA Executivo em Gestão de Pessoas www.strong.com.br/alphaville - www.strong.com.br/osasco - PABX: (11) 3711-1000 MBA

Leia mais

Perfil ManagerView360 para. Thomas Jones

Perfil ManagerView360 para. Thomas Jones Perfil ManagerView360 para Thomas Jones First Assessment: 03-11-03 ManagerView360 é um instrumento projetado para fornecer um foco desenvolvimentista a respeito dos pontos fortes das habilidades gerenciais

Leia mais

31 descobertas sobre liderança

31 descobertas sobre liderança ALTA GERÊNCIA 31 descobertas sobre liderança Estudo Leadership Forecast 2005-2006, realizado pela firma de consultoria Development Dimensions International (DDI), buscou analisar como são percebidas em

Leia mais

Sobre Nós. Contamos com sua participação! Cordialmente, Patrícia Caires

Sobre Nós. Contamos com sua participação! Cordialmente, Patrícia Caires Sobre Nós A qualificação profissional tornouse mais do que um requisito essencial e determinante para o nosso futuro. O mercado de trabalho está cada dia mais exigente e concorrido. Nesse sentindo, muitas

Leia mais

Discutir liderança feminina em pleno século

Discutir liderança feminina em pleno século Liderança feminina Discutir liderança feminina em pleno século XXI parece ultrapassado, mas apenas agora as mulheres começam a ser reconhecidas como líderes eficazes. Somente neste século o reconhecimento

Leia mais

Os Sete Níveis de Consciência da Liderança

Os Sete Níveis de Consciência da Liderança Os Sete Níveis de Consciência da Liderança Existem sete níveis bem definidos de liderança, que correspondem aos sete níveis de consciência organizacional. Cada nível de liderança se relaciona com a satisfação

Leia mais

Comunicação e Reputação. 10 dicas para manter o alinhamento e assegurar resultados

Comunicação e Reputação. 10 dicas para manter o alinhamento e assegurar resultados Comunicação e Reputação 10 dicas para manter o alinhamento e assegurar resultados 1 Introdução Ao contrário do que alguns podem pensar, reputação não é apenas um atributo ou juízo moral aplicado às empresas.

Leia mais

Prof. Gustavo Nascimento. Unidade I MODELOS DE LIDERANÇA

Prof. Gustavo Nascimento. Unidade I MODELOS DE LIDERANÇA Prof. Gustavo Nascimento Unidade I MODELOS DE LIDERANÇA A liderança e seus conceitos Liderança é a capacidade de influenciar um grupo para que as metas sejam alcançadas Stephen Robbins A definição de liderança

Leia mais

PROCESSO SELETIVO SIMPLIFICADO HOSPITAL REGIONAL DO LITORAL PROVA ADMINISTRAÇÃO

PROCESSO SELETIVO SIMPLIFICADO HOSPITAL REGIONAL DO LITORAL PROVA ADMINISTRAÇÃO PROCESSO SELETIVO SIMPLIFICADO HOSPITAL REGIONAL DO LITORAL PROVA ADMINISTRAÇÃO 01. Assinale nas questões abaixo com falso (F) ou verdadeiro (V): ( ) A administração reconhece a importância do estudo do

Leia mais

As cinco disciplinas

As cinco disciplinas As cinco disciplinas por Peter Senge HSM Management julho - agosto 1998 O especialista Peter Senge diz em entrevista exclusiva que os programas de aprendizado podem ser a única fonte sustentável de vantagem

Leia mais

Pós-graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais

ÍNDICE APRESENTAÇÃO... 11 PRIMEIRA PARTE A RELAÇÃO CONSIGO MESMO. 1. AUTOCONHECIMENTO... 15 1.1 Processos... 16 1.2 Dificuldades...

ÍNDICE APRESENTAÇÃO... 11 PRIMEIRA PARTE A RELAÇÃO CONSIGO MESMO. 1. AUTOCONHECIMENTO... 15 1.1 Processos... 16 1.2 Dificuldades... ÍNDICE APRESENTAÇÃO... 11 PRIMEIRA PARTE A RELAÇÃO CONSIGO MESMO 1. AUTOCONHECIMENTO... 15 1.1 Processos... 16 1.2 Dificuldades... 19 2. AUTOESTIMA... 23 2.1 Autoaceitação... 24 2.2 Apreço por si... 26

Leia mais

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado Professora Débora Dado Prof.ª Débora Dado Planejamento das aulas 7 Encontros 19/05 Contextualizando o Séc. XXI: Equipes e Competências 26/05 Competências e Processo de Comunicação 02/06 Processo de Comunicação

Leia mais

Unidade II COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL. Profa. Ma. Andrea Morás

Unidade II COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL. Profa. Ma. Andrea Morás Unidade II COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL Profa. Ma. Andrea Morás Comunicação empresarial Envolve todas as ferramentas de comunicação. Atividade multidisciplinar. Envolve conflitos, emoções, potencialidades e

Leia mais

Conteúdo de qualidade com leveza e bom humor

Conteúdo de qualidade com leveza e bom humor Conteúdo de qualidade com leveza e bom humor Sólidos conteúdos com alegria - essas são algumas características das palestras de Marcelo de Elias. A maioria absoluta das avaliações obtêm excelentes resultados,

Leia mais

Faça amizades no trabalho

Faça amizades no trabalho 1 Faça amizades no trabalho Amigos verdadeiros ajudam a melhorar a saúde, tornam a vida melhor e aumentam a satisfação profissional. Você tem um grande amigo no local em que trabalha? A resposta para essa

Leia mais

APOSTILA DE GESTAO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÕES SINDICAIS I UNIDADE GESTÃO DE CONFLITOS. 2ª Apostila Estágios e Administração de Conflitos

APOSTILA DE GESTAO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÕES SINDICAIS I UNIDADE GESTÃO DE CONFLITOS. 2ª Apostila Estágios e Administração de Conflitos APOSTILA DE GESTAO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÕES SINDICAIS I UNIDADE GESTÃO DE CONFLITOS 2ª Apostila Estágios e Administração de Recursos Disciplina: e Negociações GESTÃO DE CONFLITOS Uma vez que entendemos

Leia mais

Motivos Causadores de Falhas de Comunicação dentro das Empresas

Motivos Causadores de Falhas de Comunicação dentro das Empresas Motivos Causadores de Falhas de Comunicação dentro das Empresas Franci Daniele Prochnow (CEFET-PR) francidaniele@yahoo.com Dr. Magda Lauri Gomes Leite (CEFET-PR) magda@pg.cefetpr.br Dr. Luiz Alberto Pilatti

Leia mais

SESSÃO 2: Explorando Profissões

SESSÃO 2: Explorando Profissões SESSÃO 2: Explorando Profissões CURRÍCULO DE PROGRAMA Muitas meninas adolescentes (e adultos também) dizem que não tem ideia do que querem fazer com o resto de suas vidas. Embora que algumas meninas sonham

Leia mais

MINISTÉRIO DA DEFESA COMANDO DA AERONÁUTICA CENTRO DE INVESTIGAÇÃO E PREVENÇÃO DE ACIDENTES AERONÁUTICOS

MINISTÉRIO DA DEFESA COMANDO DA AERONÁUTICA CENTRO DE INVESTIGAÇÃO E PREVENÇÃO DE ACIDENTES AERONÁUTICOS MINISTÉRIO DA DEFESA COMANDO DA AERONÁUTICA CENTRO DE INVESTIGAÇÃO E PREVENÇÃO DE ACIDENTES AERONÁUTICOS Manual de Aplicação Questionário de Levantamento Organizacional e de Fatores Humanos Brasília, novembro

Leia mais

Colégio Estadual Juracy Rachel Saldanha Rocha Técnico em Administração Comportamento Organizacional Aílson José Senra Página 1

Colégio Estadual Juracy Rachel Saldanha Rocha Técnico em Administração Comportamento Organizacional Aílson José Senra Página 1 Página 1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL As pessoas que supervisionam as atividades das outras e que são responsáveis pelo alcance dos objetivos nessas organizações são os administradores. Eles tomam decisões,

Leia mais

Atendimento pós-venda: gestão estratégica da ex...

Atendimento pós-venda: gestão estratégica da ex... Atendimento pós-venda: gestão estratégica da ex... (/artigos /carreira/comopermanecercalmosob-pressao /89522/) Carreira Como permanecer calmo sob pressão (/artigos/carreira/como-permanecer-calmosob-pressao/89522/)

Leia mais

Ajudar uma pessoa a mudar da maneira que deseja, e a ir na direção que quer.

Ajudar uma pessoa a mudar da maneira que deseja, e a ir na direção que quer. Introdução Coaching é, na prática, fornecer apoio e feedback positivo ao mesmo tempo oferecendo algum tipo de aconselhamento a um indivíduo ou grupo, a fim de levá-los a perceber as formas de melhorar

Leia mais

SESSÃO TÉCNICA ESPECIAL EDUCAÇÃO E GESTÃO DA TECNOLOGIA (STE)

SESSÃO TÉCNICA ESPECIAL EDUCAÇÃO E GESTÃO DA TECNOLOGIA (STE) STE/02 17 à 22 de outubro de 1999 Foz do Iguaçu Paraná - Brasil SESSÃO TÉCNICA ESPECIAL EDUCAÇÃO E GESTÃO DA TECNOLOGIA (STE) AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E POTENCIAL EM 360º NYDIA GUIMARÃES E ROCHA ABB RESUMO

Leia mais

COMO CONTRATAR OS MELHORES REPRESENTANTES DE ATENDIMENTO AO CLIENTE

COMO CONTRATAR OS MELHORES REPRESENTANTES DE ATENDIMENTO AO CLIENTE COMO CONTRATAR OS MELHORES REPRESENTANTES DE ATENDIMENTO AO CLIENTE Por que se importar 3 O melhor representante de atendimento 4 SUMÁRIO Escrevendo um anúncio de vaga de emprego Carta de apresentação

Leia mais

Formulário de Avaliação de Desempenho

Formulário de Avaliação de Desempenho Formulário de Avaliação de Desempenho Objetivos da Avaliação de Desempenho: A avaliação de desempenho será um processo anual e sistemático que, enquanto processo de aferição individual do mérito do funcionário

Leia mais

Corpo e Fala EMPRESAS

Corpo e Fala EMPRESAS Corpo e Fala EMPRESAS A Corpo e Fala Empresas é o braço de serviços voltado para o desenvolvimento das pessoas dentro das organizações. Embasado nos pilares institucionais do negócio, ele está estruturado

Leia mais

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS SEÇÃO 7 Desenvolvimento de É importante pensar sobre como desenvolver os funcionários a fim de melhorar o trabalho da organização. O desenvolvimento de poderia consistir em ensino, oportunidades para adquirir

Leia mais

Competência individual essencial

Competência individual essencial Competência individual essencial Introdução Objetivo Reflexão e aprofundamento sobre o processo básico da comunicação, a fim de que haja maior exatidão na compreensão do significado daquilo que se quer

Leia mais

Trabalho de avaliação complementar do MBA Fama

Trabalho de avaliação complementar do MBA Fama MBA Executivo Trabalho de avaliação complementar do MBA Fama COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL E ASPECTOS COMPORTAMENTAIS Janaina Ferreira Alves, M.Sc Janainaf@aol.com Realização Faculdade Machado de Assis FAMA

Leia mais

U N I V E R S A L APERFEIÇOADA. Vários avaliadores SOCIAL STYLE. Perfil. Preparado para: Por: Sessão: Isabella Ruiz. Sample Organization

U N I V E R S A L APERFEIÇOADA. Vários avaliadores SOCIAL STYLE. Perfil. Preparado para: Por: Sessão: Isabella Ruiz. Sample Organization Vários avaliadores SOCIAL STYLE Perfil Preparado para: Isabella Ruiz Por: Sample Organization Sessão: Improving Interpersonal Effectiveness U N I V E R S A L APERFEIÇOADA 09 Abr 2014 SOCIAL STYLE, A empresa

Leia mais

CAPITAL INTELECTUAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS

CAPITAL INTELECTUAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS CAPITAL INTELECTUAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS Cesar Aparecido Silva 1 Patrícia Santos Fonseca 1 Samira Gama Silva 2 RESUMO O presente artigo trata da importância do capital

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Liderança, Coaching e Gestão de Pessoas

Gerenciamento de Projetos Liderança, Coaching e Gestão de Pessoas Gerenciamento de Projetos Liderança, Coaching e Gestão de Pessoas Aula 05 Prof. Esp. Gladimir Ceroni Catarino gccatarino@senacrs.edu.br gladimir@gmail.com SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL FACULDADE

Leia mais

Levantamento do Perfil Empreendedor

Levantamento do Perfil Empreendedor Levantamento do Perfil Empreendedor Questionário Padrão Informações - O objetivo deste questionário é auxiliar a definir o seu perfil e direcioná-lo para desenvolver suas características empreendedoras.

Leia mais

Teste 3 - Auto-avaliação das habilidades empreendedoras

Teste 3 - Auto-avaliação das habilidades empreendedoras Teste 3 - Auto-avaliação das habilidades empreendedoras Para cada questão, faça um círculo na resposta que está mais adequada às suas crenças ou ações, mesmo que aparentemente não tenham algo em comum

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

Saiba como gerir uma equipe com essas dicas REALIZAÇÃO

Saiba como gerir uma equipe com essas dicas REALIZAÇÃO Comunicação empresarial eficiente: Saiba como gerir uma equipe com essas dicas REALIZAÇÃO Sumário 01 Introdução 02 02 03 A comunicação dentro das empresas nos dias de hoje Como garantir uma comunicação

Leia mais

09/07/2013. Apresenta

09/07/2013. Apresenta Apresenta 1 por Diana Santos 2 Muitos estudos sobre políticas de gestão de pessoas com vistas a melhorar o desempenho dos colaboradores; Durante toda existência humana, as equipes constituíram a forma

Leia mais

Concurso: Aula 8 LEONARDO FERREIRA SENADO FEDERAL ADMINISTRADOR

Concurso: Aula 8 LEONARDO FERREIRA SENADO FEDERAL ADMINISTRADOR Concurso: SENADO FEDERAL ADMINISTRADOR Aula 8 LEONARDO FERREIRA Comunicação Introdução (1) Toda organização funciona a partir dos processos de comunicação. A dinâmica organizacional somente é possível

Leia mais

POLÍTICA EMRPESARIAL DA INT.4

POLÍTICA EMRPESARIAL DA INT.4 POLÍTICA EMRPESARIAL DA INT.4 INTRODUÇÃO Desde que foi fundada em 2001, a ética, a transparência nos processos, a honestidade a imparcialidade e o respeito às pessoas são itens adotados pela interação

Leia mais

O GERENTE DE PROJETOS

O GERENTE DE PROJETOS O GERENTE DE PROJETOS INTRODUÇÃO Autor: Danubio Borba, PMP Vamos discutir a importância das pessoas envolvidas em um projeto. São elas, e não os procedimentos ou técnicas, as peças fundamentais para se

Leia mais

A filosofia ganha/ganha

A filosofia ganha/ganha A filosofia ganha/ganha Interdependência Talvez nunca tenha existido, na história da humanidade, uma consciência tão ampla sobre a crescente interdependência entre os fatores que compõem nossas vidas,

Leia mais

Pesquisa de Clima Organizacional Extended DISC

Pesquisa de Clima Organizacional Extended DISC Pesquisa de Clima Organizacional Extended DISC Pesquisas de Clima Organizacional fornecem subsídios para a melhoria das condições de trabalho e a satisfação dos colaboradores e, com isso, tornando esta

Leia mais