UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE LIDERANÇA

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE LIDERANÇA A arte de motivar pessoas Por: ARLETE GONÇALVES DE OLIVEIRA Orientador Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves D.Se Rio de Janeiro 2009

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE LIDERANÇA A Arte de motivar pessoas Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do Mestre Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS. Por: ARLETE GONÇALVES DE OLIVEIRA.

3 3 Agradeço a Deus a oportunidade de fazer deste sonho uma realidade.

4 4 Dedico este trabalho a todos que me incentivaram em todos os momentos desta longa jornada.

5 5 RESUMO Foi realizado nesta monografia bibliográfica o estudo referente a liderança nas organizações e como seus aspectos influenciam na motivação humana, visando auxiliar gestores de pessoas no tocante a administração e conclusão dos objetivos individuais de maneira satisfatória e motivadora para ambos. Para tanto, nota-se que cada indivíduo reage de maneira singular a um pacote de incentivos e responde também de maneira única ao modo como ele é liderado. Por isso, cada teoria de liderança e motivação deve ser cuidadosamente analisada em função da situação, do estilo de liderança empregada e da reciprocidade de seus liderados para que assim surta o efeito desejado do sucesso organizacional.

6 6 A Metodologia pesquisada foi por meios de investigação cientifica, utilizando a pesquisa bibliográfica explicativa, onde os dados foram levantados e trabalhados a cerca do assunto abordado. Já quanto as coleta de dados, é por meio de pesquisa bibliográfica de livros didáticos.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - LIDERANÇA 10 CAPÍTULO II - MOTIVAÇÃO 20 CAPÍTULO III O LÍDER E O GRUPO 40 CONCLUSÃO 43 BIBLIOGRAFIA 44 ÍNDICE 46

8 8 INTRODUÇÃO Este trabalho tem por objetivo analisar e descrever o papel do líder,ou seja, busca identificar o perfil do gestor moderno inserido num contexto de mudança organizacional. Mais especialmente, busca realizar uma análise critica sobre as teorias de liderança tendo como base os conceitos e comportamentos do líder. A liderança é um processo chave em toda organização e tem sido uma preocupação constante, tanto das organizações que dela necessitam, como também de teóricos e pesquisadores. Os líderes causam um profundo impacto na vida das pessoas e das organizações. Por essas razões, a complexidade do assunto tem levado a uma infinidade de teorias e tentativas de explicação sobre o que é liderança. Um líder precisa ter visão, questionar a realidade e para isso é preciso reunir coragem para quebrar conceitos e mobilizar pessoas para que possam enfrentar desafios, está é a função do líder. É fundamental saber lidar com conflitos e incertezas entre seus subordinados e internamente com eles mesmos, algumas decisões darão certas outras não. Neste momento é importante saber ouvir. Tornar a equipe unida e sempre em busca de novos projetos e inovações pois só assim as empresas obterão lucros e crescimento. A liderança deve incentivar o desenvolvimento de talentos e uma das formas de realizar isso é motivar os talentos. Diante dessas opiniões apresentadas o problema que norteou o estudo foi: Como o líder pode influenciar o grupo? Desta forma, a monografia desenvolvida observou que as organizações buscam novas competências para os líderes que são cada vez mais complexas e impossíveis de serem trabalhadas por um único indivíduo. Assim busca-se líderes extraordinários, com visão clara do negócio.

9 9 O objetivo geral deste estudo é descrever quais são as principais competências do líder. O líder terá que desenvolver novos conhecimentos de sabedoria habilidades para melhor utilizar o potencial de sua equipe. O objetivo específico deste estudo são determinar quais são as habilidades importantes para ser um líder, analisando as atividades para a motivação do grupo. Para que alcancem seus objetivos. Baseado nestas questões, tornou-se possível delimitar o assunto abordado. Desta forma focou os estilos de comportamento do líder e quais são as influencias que o grupo recebe do líder. Este tema foi cuidadosamente preterido, devido á importância que representa para os administradores no tocante a liderança. Por conseguinte procurou demonstrar aqui o quanto é importante entender a liderança e seus seguidores e trabalhar este aspecto, porque este tema não apenas explica o processo social da liderança, mas também porque possibilita o desenvolvimento de líderes.

10 10 CAPÍTULO I LIDERANÇA 1. CONCEITO DE LIDERANÇA O grande interesse pelo assunto resultou no aparecimento de incontáveis conceitos dentre os pesquisadores em Comportamento Organizacional, e que dificultou, até certo ponto, o delineamento mais preciso e a real abrangência do tema. Não é de estranhar, portanto, que a palavra liderança reflita coisas diferentes para diferentes pessoas. O conceito de liderança envolve dois aspectos: a capacidade presumida de levar as pessoas a fazer aquilo que precisa ser feito e a tendência dos liderados a seguir aqueles que eles percebem como capazes de satisfazer suas necessidades (os liderados). Só há liderança quando os liderados seguem o líder espontaneamente e para isso é necessário haver consentimento (identidade dos interesses). (BERGAMI, 1994, p.14). Podemos aqui descrever alguns conceitos de liderança: A liderança parece ser a convocação de habilidades possuídas por uma maioria, mais utilizada por uma minoria, é porém, algo que pode ser prendido por qualquer pessoa, ensinado a todos não devendo ser negado à ninguém. (BATEMAR& SNELL, 2000, p.335)

11 11 A liderança gerencial é o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros do grupo. (STONER & FREEMAN, 1982, p.344) Dois elementos parecem ser comuns a todas essas definições. Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderança esteja ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolva duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influenciação exercido de forma intencional por parte do líder sobre seus seguidores. É desejável lembrar que a diferença entre as interpretações se traduziu em pontos de vista que não são necessariamente opostos, mas que, de certa forma, propõem enfoques complementares uns aos outros. É o conjunto de todos eles, que oferece uma visão mais completa sobre o assunto. 1.1 HISTÓRICO DE LIDERANÇA Embora o termo liderança venha sendo usado apenas há aproximadamente duzentos anos, na língua inglesa, acredita-se que ele tenha aparecido por volta do ano 1300 da era cristã. Como tal, é justo que apresente inúmeras interpretações. A preocupação com a liderança é tão antiga quanto à história escrita. A república de Platão constituiu um bom exemplo dessas preocupações iniciais ao falar da adequada educação e treinamento dos poderes políticos, assim como da grande parte de filósofos que desde essa época procuraram lidar com esse problema. (BERGAMINI, 1994, p.24) Durante toda a abordagem clássica da Administração a liderança e seus efeitos sob o comportamento das pessoas só foi abordado na Teoria das Relações Humanas de Elton Mayo. Enquanto a teoria clássica enfatizava a

12 12 autoridade formal, as experiências de Hawthorne teve méritos segundo (CHIAVENATTO, 2000, p. 133) Identificando a existência de lideres informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e mantinham controle sobre seu comportamento, ajudando operários a atuarem como um grupo social coeso e integrado. Muitos anos de trabalho transcorreram para que a necessidade de falar sobre liderança viesse à tona de maneira clara. A seqüência natural de temas começou com pesquisas que envolveram características de estilos comportamentais e seus estudos de dependência às demais variáveis organizacionais. A seguir, ficou claro que as diferenças individuais de personalidade encerravam conotações que levaram a uma orientação típica de comportamento motivacional, feito das implicações próprias da motivação humana no trabalho. Finalmente, por força da junção desses dois aspectos básicos e característicos do comportamento organizacional, surge o assunto da liderança como um elemento que concatena e integra aspectos que tradicionalmente têm sido vistos em separado. Falar de estilos comportamentais, sem entender os seus reflexos na psicodinâmica motivacional é praticamente tratar de um assunto sem sentido. Da mesma forma, separar motivação de liderança é deixar de operacionalizar todas essas dimensões dentro d um contexto mis prático. Foi sempre evidente que a grande maioria dos temas que tratam a respeito do comportamento humano não só exercem indiscutível atração sobre as pessoas m geral, como também intrigam cientistas e pesquisadores. A liderança tem sido o tema de pesquisas importantes nos campos da psicologia social e do comportamento organizacional desde a década de Com o passar do tempo, a pesquisa e a literatura evoluíram. Os estudos sobre liderança vêm evoluindo substancialmente nas últimas décadas. As primeiras pesquisas eram realizadas de maneira restrita, ao invés de possuir uma visão mais ampla na mudança ambiental e comportamental das organizações.

13 13 Hoje em dia, a interpretação de liderança é muito valorizada no mercado de trabalho. As empresas com visão sistêmica vêem líderes como gestores de pessoas e não como simples chefes de departamentos. 1.2 PODER E AUTORIDADE Para que se possa melhor entender o processo de liderança e como ela influencia na motivação dos subordinados, é necessário definir a diferença entre poder, autoridade e liderança, levando-se em consideração também, que esses três tópicos podem se relacionar entre si. 1.3 AUTORIDADE FORMAL X LIDERANÇA Para que as pessoas possam trabalhar satisfatoriamente em equipe, ela precisa de liderança. A liderança constitui uma necessidade típica do trabalho em equipe. Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados, o gerente precisa desempenhar muitas funções ativadoras. Dentre estas funções, sobressai a liderança. O gerente deve saber como conduzir pessoas, isto é, como liderar e administrar suas diferenças. A principal diferença, contudo entre autoridade formal e liderança está basicamente nas bases nas quais se assenta a motivação dos seguidores e este é o foco deste projeto. (MAXIMIANO, 2000, p.329)

14 O LÍDER O processo da liderança sempre está personificado numa figura individual ou grupo. A figura dos líderes permite definir a liderança como função, papel ou tarefa que qualquer pessoa precisa desempenhar quando é responsável pelo desempenho de um grupo. Independente de suas qualidades, muitas pessoas são colocadas em posição de liderança, em que precisam dirigir os esforços de outros para realizar objetivos e metas. Para (MAXIMIANO, 2000,p.395), a figura do líder tem três focos principais: O tipo de influência que o líder exerce sobre os seguidores, as características pessoais deste líder e a forma como ele usa sua autoridade para se relacionar com seus funcionários. 1.5 TEORIAS DE LIDERANÇA abordagens: Para (MONTANA, 2000, p.203) as teorias de liderança possuem três a) Abordagem baseada nos traços A mais antiga explicação de liderança é a abordagem genética, como assim também é chamada. Consiste na crença de que a habilidade de liderança é transmitida geneticamente e o escolhido já nasce com as características pessoais de um líder. Este pensamento foca o estudo do líder como pessoa, tentando determinar quais comportamentos, traços de personalidade, habilidades, atitudes e outras características pessoais seriam determinantes de um desempenho eficaz de um líder.

15 15 Na época, esta teoria teve grande repercussão, mas começou a entrar em declínio por volta o séc. XVIII e IX quando homens e mulheres que não pertenciam a realeza européias conseguiram poder e influência. b) Abordagem comportamental Quando se tornou evidente que os líderes eficazes não pareciam ter qualquer característica que distinguisse, os pesquisadores tentaram isolar as características de comportamento dos líderes eficazes. Em outras palavras, ao invés de tentar descobrir o que os líderes eficazes eram, os pesquisadores tentaram determinar o que os líderes eficazes faziam como delegavam tarefas, como se comunicavam com os subordinados e tentavam motiva-los, como realizavam suas tarefas, e assim por diante. (MONTANA, 2000, p.203) Diferentemente da primeira abordagem, (STONER, 1982, p 344): Parte do princípio que os comportamentos de uma liderança eficaz pode ser apreendido. Em vez de focalizar o indivíduo, esses pesquisadores olharam mais de perto as funções de liderança (relacionada à tarefa ou ao grupo) e os estilos de liderança (orientada para a tarefa ou para os empregados). Uma conclusão dos estudos feitos na Universidade do Estado de Ohio e de Michigam é que o estilo de liderança pode não ser unidimensional. A grade gerencial desenvolvida por Robert Blake e Jane Mouton (republicada em 1991) identifica uma gama de comportamentos administrativos que interagem mutuamente.

16 16 c) Abordagem contingencial É uma visão complexa de liderança que examina os estilos de liderança, as habilidades e os talentos e as necessidades de uma situação, por isso, também é chamada abordagem situacional, uma vez que a eficácia do líder em influenciar os outros dependerá das necessidades da situação em si. (MONTANA, 2000, p.203) Como relata (STONER,1982, p.345) os pesquisadores começaram a tentar identificar em cada situação os fatores que afetam a eficácia de um determinado estilo de liderança. As teorias resultantes dessa pesquisa concentram-se nos seguintes fatores: personalidade, as experiências passadas e as expectativas do líder, as expectativas e o comportamento do superior, exigências da tarefa, expectativa e comportamentos dos pares, características, expectativas e comportamento dos subordinados, cultura e políticas organizacionais. 1.6 TEORIA SOBRE OS ESTILOS DE LIDERANÇA As teorias sobre estilo de liderança estudam a liderança em termos de estilo de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, ou seja, pela conduta do líder. Os estilos podem assim ser classificados, compreendendo, portanto, suas disfunções.

17 17 TIRANIA AUTOCRACIA DEMOCRACIA LIBERALISMO DEMAGOGIA Abuso de Centralização Divisão dos Delegação do Busca da autoridade. do poder de poderes de poder de popularidade Excesso de decisão no decisão entre decisão ao com os poder. chefe. chefe e grupo grupo. liderados. (MAXIMIANO, 2000, p.343) Tannenbaum e Schmidt (1961) são dois autores que desenvolveram a idéia de estilos de liderança adotados pelos líderes, dentro do qual a autoridade do gerente e a liberdade dos integrantes da equipe se combinam. À medida que o estudo da liderança evoluiu, os dois comportamentos autocrático e democrático passaram a ser caracterizados de forma diferente da tradicional. 1.7 MODELOS DE LIDERANÇA SITUACIONAL Para ser eficaz, o estilo tem que se ajustar à situação é a essência das teorias da abordagem contingencial. Embora nenhuma destas teorias consiga descobrir qual estilo ajusta-se a qual situação, torna-se evidente resolver outro problema: como avaliar a situação. Todavia, as idéias a esse respeito têm seus defensores e críticos. Em seguida, serão analisadas as principais teorias a este respeito. a) Modelo de Tennenbaum e Schmidt situação. Propõe três critérios para avaliar a situação: o gerente, o funcionário e a

18 18 Segundo as considerações (MAXIMIANO, 2000, p.412), consiste no seguinte: A forma como o líder se comporta é influenciada principalmente por sua formação, conhecimentos, valores e experiências. As características dos funcionários influenciam a escolha e a eficácia do estilo de liderança. O clima da organização, o grupo de trabalho, a natureza da tarefa e a pressão do tempo caracterizam a situação dentro da qual os estilos funcionam com maior ou menor eficácia. b) Modelo de Fiedler As situações que os líderes enfrentam podem ser avaliadas em termos de três características. Segundo (MAXIMIANO, 2000, p.412), essas características permitem avaliar o grau de favorabilidade da situação para o líder. Consiste nas relações entre o líder e os seguidores, o grau de estruturação da tarefa e o poder da posição. Este modelo teve o mérito de iniciar o debate sobre a idéia de liderança situacional, mas suas proposições são muito questionadas por outros pesquisadores. As críticas dirigem-se principalmente ao fato de que seus questionários de medir estilo do líder avaliam atitudes e não comportamentos reais, que podem ser diferentes, o líder que está sendo estudado pode dizer uma coisa e fazer outra. Além disso, outras características da situação, como as competências dos subordinados e a própria competência do líder, são negligenciadas. Todavia, foi por intermédio deste modelo que manteve-se a idéia de que o líder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajusta-lo a situação. Essa foi a idéia decisiva para o desenvolvimento subseqüentes do estudo sobre a liderança.

19 19 c) Modelo de Hersey-Blanchard Uma das críticas ao modelo de Fiedler é o fato de desconsiderar o seguidor. Este ponto que faltava é exatamente o aspecto focalizado por este modelo de Hersey e Blanchard. Para (MAXIMIANO,2000,p.413), a maturidade do subordinado, avaliada em termo de grau de capacidade e interesse de fazer um bom trabalho, é a principal característica da situação que qualquer líder enfrenta. Por esse ponto de vista, a maturidade deve ser analisada em relação a uma tarefa específica, de forma que uma pessoa ou grupo não é jamais imaturo de forma completa, porque pode dominar diferentes tarefas de forma diferente. Por conseqüência, quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo líder e mais intensa a orientação para o relacionamento. Inversamente, a imaturidade deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade, com pouca ênfase no relacionamento. Conclui-se que, um dos pontos fortes desta teoria é o reconhecimento da competência e motivação como elementos importantes do processo de liderança e o reconhecimento de que a maturidade é dinâmica. Já como problema dessa preposição está a idéia de que as pessoas imaturas devem ser tratadas como o uso forte da autoridade. É possível, no entanto, que pessoas imaturas tratadas autoritariamente permaneçam imaturas, e não cheguem a se desenvolver. Concluímos que o estudo da liderança do líder do futuro passa principalmente pelo estudo dos conceitos, teorias e comportamentos. O líder serve ao grupo como um instrumento para ajudar a alcançar objetivos. Os líderes desempenham papel-chave, porque cabe a eles a criação da competência em suas equipes. Líderes criam novos líderes. O líder é fundamental para o desempenho e a produtividade das empresas.

20 20 CAPÍTULO II MOTIVAÇÃO Neste capítulo abordaremos o conceito de motivação, suas teorias e seus padrões de comportamento. Um dos maiores desafios do administrador é motivar as pessoas. O conhecimento da motivação humana é indispensável para que o líder possa realmente contar com os seus subordinados. 2. CONCEITO DE MOTIVAÇÃO Devido às mudanças ocorridas com o advento da informatização e da informação. Uma empresa para obter sucesso precisa manter-se. Uma das vertentes da competitividade, diz respeito à satisfação do cliente externo (consumidor), como conseqüência da satisfação do cliente interno (funcionários) em atende-lo, trabalhando satisfatoriamente com eficiência e eficácia, gerando assim a qualidade contínua dos processos, produtos ou serviços. Para tanto é imprescindível entender a motivação humana. Podemos aqui destacar alguns conceitos de motivação: É um estado interno que impulsiona, ativa ou movimenta o comportamento no sentido de metas. M outras palavras motivação é um termo genérico que se aplica a toda classe de impulsos, desejos, necessidades, vontades e forças semelhantes. (BERELSON E STEINER)

21 HISTÓRICO DA MOTIVAÇÃO Durante muito tempo, os filósofos identificaram nos desejos e necessidades do homem os elementos fundamentais da personalidade. Foi, porém, a aplicação das teorias de Charles Darwim que fez progredir o estudo da motivação: a exemplo do que ocorre com as características físicas, a característica comportamental humana também podem ser analisadas do ponto de vista da evolução. Segundo CHIAVENATO (2000, p. 126), foi durante toda a abordagem Clássica da Administração (principalmente com a Tória das Relações Humanas de Elton Mayo) que os pesquisadores começaram a analisar o comportamento motivado de cada indivíduo e quais seriam as causas e conseqüências desta atitude. Até então a administração Científica de Taylor e de seus seguidores baseava-se na concepção do comportamento do homem motivado exclusivamente pela busca do dinheiro e recompensas materiais. Com a experiência de Hawthorne, viu-se que o pagamento ou recompensas salariais não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador e sim por recompensas sociais, simbólicas e não materiais. Em 1935, com a elaboração da teoria de campo, Kurt Lewin já referia em suas pesquisas sobre o comportamento social o importante papel da motivação. Para ele: O comportamento é produto de um campo de determinantes interdependentes (conhecidos com espaço de vida ou campo social), derivado da totalidade de fatos coexistentes ao seu redor de maneira dinâmica e interrelacionando com as demais partes (VÁRIOS COLABORADORES, Nova Enciclopédia Barsa, 2001, p. 180). Dentro da organização a motivação deixa de ser um conceito cientifico e transforma-se numa ferramenta prática para influenciar o comportamento do

22 22 indivíduo na busca pelo sucesso. Na teoria e prática administrativas, poucas vezes se pode encontrar uma área de preocupação tão acentuada e constante quanto à relativa a motivação para o trabalho. A atração pelo tema justifica-se na busca de uma relação satisfatória entre o individuo e sua tarefa. A motivação não tem nada de misterioso. As conquistas recentes das teorias de motivação, embora não produzam todas as respostas sobre o impulso para o trabalho, já oferecem recomendações para uma ação efetiva no meio organizacional. Essas teorias procuram compreender a própria natureza humana, explicando, prevendo e criando formas de direcionar o comportamento do individuo no trabalho. Ao olhar para trás sob a ótica do século XX, percebe-se uma verdadeira mudança de paradigmas no seio da sociedade e das organizações. Desde o início da Revolução Industrial até os dias de hoje, muitas transformações aconteceram nos valores dentro e fora das empresas. O autoritarismo cedeu lugar à democracia, dando início a uma concorrência cada vez mais acirrada. No bojo dessa revolução de valores e paradigmas, passou-se das pesquisas sobre motivação para o trabalho às investigações sobre a motivação para a qualidade. Nas organizações do final do século XX vemos que não é mais suficiente produzir conforme o esperado. É preciso uma atitude criativa, pro ativa e responsável. A motivação dos quadros operacionais deve ser buscar através do processo de amadurecimento conduzido pelo líder. Ser um líder numa organização que busca crescimento de seus colaboradores significa essencialmente desempenhar o papel de servidor. O verdadeiro líder sabe que sua tarefa não é executar tarefas, mas auxiliar e apoiar as pessoas para que elas possam executar suas tarefas da melhor forma possível, visando o alcance dos objetivos organizacionais.

23 CICLO MOTIVACIONAL As pessoas são diferentes no que tange à motivação. Suas necessidades, seus padrões de comportamento, seus valores sociais e suas capacidades para atingir os objetivos variam de individuo para individuo e, para complicar, variam também conforme o tempo. Apesar de todas essas diferenças, o processo que dinamiza o comportamento é mais ou menos semelhante para todas as pessoas. Segundo, ROBBINS (2000, p. 359): Todo o comportamento do individuo é motivado. O ciclo motivacional pode ser explicável através de seis variáveis. O corpo humano permanece em estado de equilíbrio até que um estímulo o invada, surgindo assim uma necessidade. Essa necessidade gera uma tensão no indivíduo a qual conduz para um comportamento ou ação para que provoque a satisfação daquela necessidade. Se a necessidade é satisfeita, o indivíduo retorna ao equilíbrio psicológico. Se a satisfação não é alcançada por ocasião de alguma barreira ocorre a frustração e consequentemente a tensão existente não liberada que acarreta num desequilíbrio. Do outro lado, o ciclo motivacional pode ter uma outra solução que é denominada compensação ou transferência quando o indivíduo tenta satisfazer uma necessidade impossível de ser satisfeita, através da satisfação de outra necessidade complementar ou substitutiva.

24 SISTEMAS MOTIVACIONAIS Após considerar os aspectos de liderança como um dos fatores que promovem a motivação das pessoas, temos também os sistemas motivacionais. Para (MAXIMIANO, 2000, p. 369), os sistemas motivacionais compreendem todos os tipos de incentivos e recompensas que as organizações oferecem aos seus empregados na tentativa de conseguir o desempenho que possibilite a realização de seus objetivos. Estes sistemas focam algumas atitudes e práticas como: enriquecimento do trabalho, autogestão nos grupos de trabalho, programas de incentivo e remuneração por resultados, entre outros. Portanto, estes sistemas vão desde os elogios e desafios propostos pelos gerentes, até a participação dos funcionários no processo decisório, nos lucros ou na propriedade da empresa, passando por benefícios, prêmios, programas de enriquecimento do trabalho e planos de carreiras. 2.4 TEORIAS SOBRE A MOTIVAÇÃO HUMANA A palavra motivação abrange as causas ou motivos que produzem determinado comportamento, seja ele qual for. É um termo genérico que designa as necessidades, meras ou desejos que provocam a ação de um organismo. A motivação é uma das grandes forças impulsionadoras do comportamento humano. É ela quem irá determinar os níveis de desempenho pessoal e profissional obtidos. Pessoa motivada usualmente significa alguém que demonstra alto grau de disposição para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer natureza. Uma pessoa motivada trabalhará com afinco para atingir metas de desempenho. Contudo altos níveis de esforço nem sempre conduzem a um desempenho ou resultado favorável, a menos que o esforço seja canalizado na direção que

25 25 possa beneficiar a organização. O esforço deve ser bem-direcionado e consiste com o objetivo organizacional. Segundo (MAXIMIANO,2000, p. 297) as pessoas também se motivam para fazer coisas que vão na direção oposta à desejada pela empresa. É por isso que o estudo da motivação é de grande importância para os administradores, para que se possam entender as causas ou fatores que podem causar o estado de disposição para realizar tarefas. Quando uma pessoa se põe a caminho de um objetivo, ela não necessariamente está motivada a atingir este objetivo. Os fatores que a levam a caminhar naquela direção podem ser intrínsecos (há motivação) e extrínsecos (há apenas movimento). O administrador deve induzir as pessoas a contribuírem com seu esforço para o desempenho da atividade, conhecendo as condições sob as quais as pessoas podem ser motivadas pra executarem as atividades dentro das organizações. Seguindo esta vertente, BOWDITCH (1992, p. 39) classifica as teorias sobre a motivação humana da seguinte forma: as teorias de conteúdo (que procuram explicar quais os fatores que motivam as pessoas), as teorias de processo (que procura explicar como funciona a motivação) e as teorias baseadas no ambiente (que enfocam genericamente a sustentação ou manutenção do comportamento ao longo do tempo) TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW Abraham Maslow é o autor da mais conhecida e importante teoria sobre motivação.ela estabelece que as pessoas são motivadas essencialmente pelas necessidades humanas, organizadas numa hierarquia de cinco níveis básicas, conforme sua complexidade. Quanto mais forte a necessidade, extingue-se o motivo que movimenta o comportamento e a motivação cessa, passando-se então para a necessidade imediatamente superior.

26 26 O principal valor desta abordagem é o reconhecimento e a identificação das necessidades individuais, com o propósito de motivar o comportamento. Apelando às necessidades insatisfeitas dos subordinados, os gerentes poderiam tentar influenciar o comportamento deles. Neste sentido, a referida teoria enfatiza uma abordagem flexível e capaz de adaptar incentivos sob a medida de cada funcionário, se quiserem maximizar as respectivas contribuições. Esta estratégia pode consumir bastante tempo e ser difícil de ser posta em prática.além disso para aproveitar a totalidade do potencial da motivação, os gerentes precisam ser capazes de relacionar as necessidades dos funcionários envolvidos, e não apenas as suas próprias necessidades ou suposições. (MAXIMIANO, 2000, p. 310) Auto Realização Necessidades de Estima Necessidades Sociais Necessidades de Segurança Necessidades Básicas ou Fisiológicas (MAXIMIANO, 2000, p. 310)

27 TEORIA DOS DOIS FATORES Criada por Frederick Herzberg, a motivação resulta de fatores relacionados ao próprio trabalho ou relacionados às condições de trabalho: a) Fatores motivacionais ou intrínsecos ao próprio trabalho Está relacionado ao conteúdo do trabalho m si e que efetivamente encorajam o desenvolvimento humano. Exemplo: exercício da responsabilidade, sentido de realização de algo importante, possibilidade de crescimento e sentimento de orgulho e prestigio da profissão. (MAXIMIANO, 2000, p.316) b) Fatores higiênicos ou extrínsecos ao trabalho Está relacionado às condições de trabalho que podem impedir a insatisfação, mas que não influenciam os empregados e crescerem e s desenvolverem. Exemplo: estilo de supervisão, relações pessoais, salário, condições físicas segurança, política de administração de pessoal. (MAXIMIANO, 2000, p.316) TEORIA DA EXPECTATIVA Procura explicar como as crenças e expectativas que as pessoas tem, a respeito do seu trabalho, combina se com a força de seus desejos, para produzir algum tipo de motivação, todas elas retratam a ideia intuitiva de que o esforço depende do resultado que se deseja alcançar ou da recompensa esperada por este dispêndio. Para MAXIMIANO essencialmente o modelo supõe que a motivação é uma função de três componentes: (1) uma expectativa de esforçodesempenho, no sentido de que um esforço maior trará um bom desempenho, (2) uma percepção de desempenho resultado, no sentido de que um bom desempenho trará certos resultados ou recompensas, o que chamamos de instrumentalidade, e (3)o valor ou atração de uma certa recompensa ou resultado para a pessoa denominada de valência. Assim, para que um indivíduo esteja motivado ele precisa dar valor ao resultado ou à recompensa,

28 28 precisa acreditar que um esforço adicional o levará a um desempenho melhor, subsequentemente, resultará em recompensas ou resultados maiores. As principais implicações que podem se extraídas de teoria das expectativas são: 1.Tem a vantagem de oferecer um esquema para se entender como a motivação funciona. 2. As recompensas ou outros resultados para motivar as pessoas precisam ser desejados por esses indivíduos. Os gerentes, portanto, precisam identificar resultados de valor, e não simplesmente supor que sabem exatamente o que os funcionários desejam, ou atribuir suas próprias necessidades ou desejos a outras pessoas. 3.Os funcionários precisam perceber que o seu esforço (comportamento) resultará em bom desempenho TEORIA DA EQUIDADE Para MAXIMIANO (2000, p.305): O ponto central desta teoria é a crença de que as recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais a todos. A premissa dessa teoria é que as pessoas estabelecem entre esta proporcionalidade e que a falta de equidade acarreta em desmotivação.

29 MODELO DE COMPORTAMENTO É uma das principais teorias que explicam como os motivos determinam o comportamento. Ao mesmo tempo é o modelo mais simples, que fornece uma explicação fácil para o entendimento das ações individuais. ESTÍMULO PESSOA OBJETIVO Para MAXIMIANO (2000, p. 299) este modelo afirma que todo comportamento é motivado por alguma coisa interna ou externa ao indivíduo, orientada para a realização de algum objetivo. Esta realização pode ser obstaculizada por: frustração, conflito e ansiedade. Assumindo a remissa de que o comportamento de todas as pessoas é similar, surgem outras teorias de processo, que introduzem elementos explicativos à influência dessas diferenças individuais sobre os motivos e os objetivos. A primeira teoria importante sofistica este modelo, descrevendo como o objetivo pode ter maior ou menor importância para as pessoas. É a teoria da expectativa TEORIA CAMINHO-META Derivada da teoria das expectativas, seu enfoque básico é o exame da motivação e o modo como um diagnóstico pode influenciar a administração do desempenho. A ideia é que as pessoas fazem opções que refletem suas preferências em termos da relativa utilidade delas para si. (ou seja, uma espécie de hierarquia de resultados

30 30 pessoais). Assim, as pessoas serão motivadas a produzir quanto percebem que seus esforços a levaram a um desempenho bem-sucedido e a obtenção das recompensas almejadas. Os esforços da gerencia no sentido de motivar, portanto, devem se concentrar em esclarecer o caminho de um subordinado ara uma meta ou objetivos desejados. (MONTANA, 2000, p. 233) O principal ponto aqui é que os gerentes podem motivar as pessoas aumentando os benefícios pessoais de realização de trabalhos/metas (procurando aumentar a valência de uma meta específica). Ao fazê-lo, a probabilidade subjetiva de que o esforço (desempenho) levará ao atingimento de metas (instrumentalidade) será maior. Se,entretanto, o modo como uma certa meta pode ser atingida já estiver claro, essas informações adicionais podem ser vistas pelo subordinado como desnecessárias. O resultado pode ser uma satisfação reduzida a uma motivação menor. Assim, a ênfase para os gerentes deve ser em examinar cuidadosamente as expectativas, utilidades e instrumentalidades percebidas pelos subordinados em situações diferentes MODELO CONTINGENCIAL DE VROOM Enquanto a teoria de Maslow está baseada em uma estrutura uniforme e hierárquica de necessidades, a teoria de Herzberg baseia-se em duas classes de fatores. Ambos repousam na presunção implícita de que existe uma maneira melhor de motivar as pessoas, seja por meio do reconhecimento da pirâmide de necessidades humanas, seja através da aplicação dos fatores motivacionais e do enriquecimento do cargo. Todavia, a evidência tem demonstrado que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em que estejam colocadas. A limitação tecnológica de alguns cargos pode, muitas vezes, restringir ou mesmo impedir a plena utilização de fatores motivacionais e do enriquecimento do cargo. Em outros termos, a motivação individual, para produzir em dado momento, depende não

31 31 só dos objetivos individuais, mas também da percepção da utilidade relativa do desempenho pessoal como um meio gradativo de atingir aqueles meios objetivos. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que rejeita noções preconcebidas e que reconhece as diferenças acima. Sua teoria está mais dentro da linha atualmente aceita pelos psicólogos e sociólogos contemporâneos. Para ele, o nível de produtividade individual parece depender de três forças básicas que atuam dentro do indivíduo: Os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir os objetivos. A relação que o indivíduo percebe entre produtividade e alcance dos seus objetivos individuais. A capacidade de um indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo. Para um autor, o indivíduo pode desejar aumentar a produtividade quanto três condições se impõem: Objetivos pessoais do indivíduo: que podem incluir dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento, trabalho interessante etc. Relação percebida entre satisfação dos objetivos e a alta produtividade se um operário tem como importante objetivo ter u salário maior e se trabalha a base de remuneração por produção, poderá ter uma forte motivação para produzir mais. Porém, se sua necessidade de aceitação social pelos outros membros do grupo é mais importante, poderá produzir abaixo do nível que o grupo consagrou como padrão de produção informal para produzir mais poderá significar a rejeição do grupo. Percepção da sua capacidade de influenciar sua produtividade: se um empregado acredita que um grande volume de esforço despendido tem pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito, como é o caso de

32 32 uma pessoa colocada em um cargo sem treinamento adequado ou do operário colocada em uma linha de montagem em uma velocidade fixa TEORIA DO CONDICIONAMENTO E REFORÇO OPERANTES A suposição básica que sustenta a teoria de Skinner do condicionamento operante é que o comportamento humano é determinado e mantido pelo ambiente da pessoa. Embora o comportamento possa ser inicialmente aleatório, à medida que o indivíduo explora o meio ambiente e reage a ele, certos comportamentos serão reforçados e subsequentemente repetidos.assim, o comportamento ou a motivação de um individuo é uma função das conseqüências daquele comportamento. Do ponto de vista gerencial, a teoria do esforço sugere que, se alguém quiser manter um certo comportamento no trabalho, precisará poder manipular as conseqüências daquele comportamento. Como esta escola supõe que todo comportamento tem uma base condicionadora operante, a motivação fica reduzida a identificar as necessidades e oferecer as recompensas apropriadas. Valorizando os reforços positivos, tais como elogios, reconhecimento, remuneração ou promoções, dependentes de certos comportamentos (tais como esforço maior, atingimento de metas), os administradores podem aumentar a probabilidade de que esses comportamentos sejam mantidos ao longo do tempo. (MONTANA, 2000, p.214).

33 TEORIA DA COMPARAÇÃO SOCIAL Para BOWDITCH (1992, p.41): Essa teoria sugere que as atitudes em relação a um trabalho em particular serão construídas com base tanto na situação atual do trabalho, como de comportamentos pesados, ligados ao trabalho atual. Um outro aspecto da teoria da comparação social é a tendência a justificar ou racionalizar certos comportamentos, visto que essa justificativa nos ajuda a entender atitudes e comportamentos específicos. Embora as pessoas prefiram usar critérios objetivos para este fim, quando não houver meios objetivos, as pessoas farão essas comparações em bases altamente subjetivas. Desta forma, mesmo quando não houver justificativas objetivas suficientes para um certo comportamento, os indivíduos serão capazes de criar significados subjetivos que justifiquem seus esforços. 2.5 ESCOLHA DE UM MODELO MOTIVACIONAL APROPRIADO Um dos problemas envolvidos na apresentação de uma variedade de modelos motivacionais é identificar qual dessas estruturas conceituais é a mais apropriada para certa situação. Para tanto é preciso descobrir quais são os aspectos de motivação que faltam para certa situação, e trabalhar no desenvolvimento deles. Dependendo da circunstância, isso poderá incluir atos

34 34 como: tornar os cargos mais desafiantes, melhorar os sistemas de recompensas intrínsecas e extrínsecas, estabelecer metas mais difíceis ou mais abrangentes; ajudar as pessoas atingirem suas metas; remover barreiras que possam impedir as pessoas de atingirem seus objetivos; e reforçar os comportamentos apropriados, enquanto se desencorajam outros. É evidente que certos tipos de modelo são mais adequados para certos tipos de previsões e entendimentos. Por exemplo, a teoria das expectativas é útil para se avaliar as opções com as quais uma pessoa é confrontada: a escolha que um certo indivíduo irá fazer depende das valências, instrumentalidades e expectativas envolvidas. A teoria da equidade e os modelos de estabelecimento de metas parecem ter utilidade na previsão de escolhas. Entretanto, a quantidade de esforço que uma pessoa provavelmente dedicará a uma tarefa poderá ser melhor explicada pelas teorias da necessidade e da equidade do que pela teoria do reforço, que enfoca primariamente o comportamento. E não as emoções. O desempenho no cargo parece bem explicado pelas teorias do reforço, da equidade ou das metas, ao passo que é difícil explicar um desempenho insatisfatório pela teoria da expectativa, ou mesmo pela das necessidades. Finalmente, comportamentos de afastamento, tais como rotatividade e absenteísmo podem ser bem analisados pelas teorias do reforço, da equidade e da expectativa. Se uma pessoa pede demissão, a decisão pode ser explicada por recompensas inadequadas (teoria do reforço); recompensa desigual, se comparada à de outras pessoas que executa serviço semelhantes (teoria da equidade); ou poça probabilidade de atingir as metas ou valências esperadas (teoria da expectativa). Por outro lado, as teorias das necessidades e do estabelecimento de metas não parecem explicar comportamentos de afastamento tão bem. 2.6 MOTIVAÇÃO DO LÍDER líderes. Outra forma de estudar a liderança é focalizar as motivações dos

35 35 Algumas pessoas são líderes não por causa de suas habilidades, mas porque gostam de liderar. David McClelland foi quem identificou a necessidade de poder (o interesse em perseguir, ocupar e exercitar posições de poder). A pessoa que busca a satisfação dessa necessidade realiza ações específicas para alcançar posições nas quais possa influenciar o comportamento alheio: considera - se adeptos, candidatar-se a algum cargo eletivo, fazer propostas a um grupo, aproximar-se da estrutura existente de poder ou matricular-se numa academia militar. (MAXIMIANO, 2000, p.338) Para o mesmo autor, a necessidade de poder tem duas manifestações principais. Na primeira manifestação, a pessoa busca a satisfação pessoal por meio da influência sobre o comportamento alheio. A pessoa que tem essa motivação procura ser dominante e pode evocar a lealdade e a inspiração de parte de seus liderados. Ou pode ser, simplesmente, egocêntrica, e satisfazer sua ansiedade pelo poder à custa do domínio sobre os liderados. Uma variante desse comportamento é o das pessoas que usam a organização em benefício próprio. Na segunda manifestação, a pessoa dá ênfase ao poder social ou institucional e busca a satisfação de metas coletivas. Os líderes desse tipo não procuram a submissão alheia, mas antes a mobilização de esforços alheios no sentido de realizar a missão do grupo. 2.7 MOTIVAÇÃO DOS LIDERADOS Os colaboradores só seguem o líder por alguma razão ou motivo, alguma tarefa ou missão. Esta ligação inseparável entre o líder e as motivações dos liderados permite afirmar que toda liderança é transacional; ou seja, sempre há um processo de troca entre ambos, baseado no interesse mútuo. Sem esse processo de troca entre ambos, baseado no interesse mútuo. Sem esse componente, não há liderança, apenas influência ou

36 36 popularidade. Apenas com um plano, objetivo ou idéia, que atrai seguidores, o líder potencial torna-se líder real. Outro elemento importante em qualquer estudo sobre liderança é o consentimento dos liderados. Só há liderança quando os liderados seguem o líder espontaneamente. (MAXIMIANO, 2000, p. 391) Para o mesmo autor, em princípio, distinguem-se dois tipos de liderados, o que equivale a dizer que há dois tipos de motivação (ou de trocas). Seguidores ou liderados fiéis, que se deixam seduzir pela mensagem intrínseca que o líder transite pela missão que propõe, por sua imagem, pela instituição que representa ou por outros fatores de natureza simbólica, emocional ou moral. Carismática é o adjetivo que caracteriza a liderança associada ao liderado do tipo fiel. Seguidores ou liderados mercenários, para os quais o líder representa o mecanismo para a obtenção de recompensas psicológicas ou materiais (ou ambas). Transacional é o adjetivo que define a liderança associada ao liderado do tipo mercenário. As missões que o líder propõe ao grupo podem ser classificadas nos três tipos de envolvimento identificados por MAXIMIANO (2000, p. 332): 1) Missão moral Atrai os seguidores pela força intrínseca de sua idéia ou proposta, um desafio ou problema a resolver. A recompensa dos seguidores é a própria realização da missão ou tarefa. O conteúdo moral da missão ou tarefa pode ser enfatizado pelo líder, por meio da evolução do sentido ou importância da missão, da necessidade de sacrifício ou do uso de imagens de propaganda. 2) Missão calculista

37 37 É realizada em troca de uma recompensa material e psicológica. Prêmios, participação em lucros, elogios e diploma de funcionário-padrão são exemplos de recompensas. 3) Missão alienatória O receio de um castigo por não realizar a tarefa motiva os seguidores. Em certos casos, a tarefa é realizada por senso de responsabilidade, mesmo que os seguidores não acreditem em sua legitimidade ou não precisem temer qualquer tipo de punição. Conclui-se que todo mundo precisa se sentir motivado para crescer, descobrir seus objetivos e lutar por eles. Quando o indivíduo está motivado, produz-se melhor e se supera cada vez mais. A motivação é um processo interno de cada um, mas pode ser estimulado quando o líder consegue identificar as necessidades próprias de cada subordinado e buscar sua realização. 2.8 MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA Entre os fatores que podem promover a motivação das pessoas está a ação dos líderes. Embora pertençam à categoria dos fatores higiênicos e não à dos motivacionais, de acordo com a teoria dos dois fatores, os gerentes podem influenciar decisivamente nos aspectos motivacionais de seus subordinados. O EFEITO PIGMALIÃO NAS ORGANIZAÇÕES O conceito do efeito Pigmalião propõe que o desenvolvimento, a motivação e o desempenho de uma pessoa dependem em parte da forma como ela é tratada por outros, em particular por aqueles que têm sobre ela alguma espécie de ascendência, como é o caso dos chefes. O tratamento recebido do chefe, por sua vez é produto das expectativas que o chefe te em relação aos membros de sua equipe.

38 38 Segundo MAXIMIANO (2000, p. 321), este tratamento se desdobra em 4 fatores principais: 1. Clima O clima no ambiente de trabalho é representado pela atmosfera psicológica criada pelo gerente, por meio de sua maneira de falar, tom de voz, expressão corporal e expressão facial. Quanto mais favorável o clima criado pelo gerente, maior é a impressão, de parte do subordinado, de que desfruta sua confiança, e mais abertos estão os canais de comunicação. O subordinado sente-se então mais propenso a responder positivamente a essa confiança, o que contribui para seu desenvolvimento. 2. Informações Outra maneira pela qual o superior transmite expectativas positivas é a quantidade de informações que orientam o desempenho do subordinado. De certa maneira, o gerente orienta o subordinado a chegar até o objetivo, suprindo-o da maior quantidade possível de dados que o ajudam a cumprir a tarefa. 3. Feedback O gerente pode ajudar o desenvolvimento d subordinado mantendo-o informado sobre seu desempenho, sobre como ele está se saindo no desempenho de suas tarefas. Quando a expectativa do gerente é elevada, esse feedback tende a ser frequentemente e detalhado: o subordinado fica sabendo onde está e para onde deve ir, o que deve fazer para melhorar. 4. Resultado final Quando tem confiança no desempenho do subordinado, o gerente tende mostrar-lhe, consciente ou inconscientemente, as recompensas que advirão de ter alcançado o objetivo. Concluímos que as teorias de conteúdo da motivação procuram dar uma visão geral das necessidades. Dentre elas a teoria da hierarquia das

39 39 necessidades aponta para as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-realização. Por outro lado, as teorias de processo da motivação procuram mostrar como o comportamento é ativado, dirigido, mantido e concluído. Dentre elas, a teoria do estabelecimento de objetivos mostra que estabelecer objetivos constitui uma grande fonte de motivação principalmente quando ocorre a auto-eficácia, ou seja, a crença do indivíduo de que ele é capaz de alcançar os objetivos. Com todas essas teorias, o líder deve buscar um modelo integrado de motivação que busque a capacitação das pessoas, a motivação e a oferta de oportunidades e desafios para um melhor desempenho.

40 40 CAPÍTULO III O LÍDER E O GRUPO Neste capítulo abordaremos o líder e o grupo, o líder precisará aprender e envolver continuamente com os outros. Os líderes sempre precisaram se desenvolver constantemente como pessoas inteligentes, repositórios de informações e guias de comportamento, alicerçando este desenvolvimento na sabedoria acumulada para que possam ensinar aos seus liderados. O líder para influenciar o grupo terá que ter visão firme, convicção, energia, discernimento, sabedoria e habilidade. E, para fazer progredir e modificar organizações, são necessárias capacidades de aprendizado e flexibilidade pessoal. O que fica mais evidente é que as instituições do passado ficarão obsoletas e novas formas de liderança terão de ser aprendidas. Um primeiro princípio de liderança é que esta é uma relação entre um líder e seguidores. Sem seguidores não há o que liderar. O líder voltado para como ser sabe que as pessoas são o principal ativo de uma organização e demonstram essa poderosa filosofia através de palavras, condutas e relacionamento. Nas organizações do século XXI, todos os líderes precisam aprender a seguir e liderar com sucesso. Profundas e contínuas mudanças tecnológicas, demográficas e econômicas tornaram obsoleto o líder onisciente. Definir a visão concentrará a atenção delas e mostrará a direção. Uma vez definida essa visão e estando as pessoas compromissadas com ela, o papel do líder é dedicar a atenção à fisiologia, como as pessoas estão agindo e se desempenhando na organização e alinhar o desempenho delas a visão. Aqui é

41 41 onde o líder se sairá como líder de torcida, defensor e incentivador em vez de como juiz, crítico ou avaliador. Ajudar as pessoas a alinhar o comportamento à visão da organização solidificará o alcance das metas e deslocará a energia na direção desejada. Isto resulta em uma organização, onde as pessoas, não apenas sabem para onde estão sendo levadas, mas têm autonomia para chegar lá. A liderança é uma das responsabilidades humanas mais universais e as qualidades mais admiradas e apontadas em um líder é que sejam honestos, tenha visão do futuro, seja incentivador e competente. Essas características compreendem o que os especialistas em comunicação denominam de credibilidade na fonte. Ao avaliar a confiabilidade das fontes de informação serão eles vendedores, gerentes, médicos, políticos ou padres aquelas que possuem a mais alta classificação nestas dimensões são consideradas fontes de informação mais fidedignas. As organizações querem líderes fidedignos. As organizações acreditam e confiam nos líderes que são mais empolgados e entusiasmados e que possuem conhecimento e habilidades para conduzir os seus liderados. O líder do próximo milênio não será aquele que aprendeu as lições de como fazer, com fileiras de procedimentos e ferramentas que se dissolvam nas estrondosas mudanças à frente. O líder de hoje e do futuro será focado em como ser, como desenvolver qualidade, caráter, mentalidade, valores, princípios e coragem. O líder constrói uma liderança distribuída e diversa levando-a até as bordas mais extremas do círculo a fim de desencadear a energia da responsabilidade compartilhada. Ele gera uma força de trabalho, uma diretoria e uma equipe administrativa que refletem as várias faces da comunidade e do ambiente, de modo que clientes e membros se encontrem quando virem esta organização do futuro ricamente diversa. Esta líder prega a visão do futuro da organização de modo tão empolgante que acende a fagulha necessária para construir uma empresa abrangente. Ele mobiliza as pessoas em torno da missão da organização, convertendo-a em uma força poderosa para os futuros tempos incertos. A coordenação em torno da missão gera uma energia que transforma o local de