GERENCIAMENTO DE LIÇÕES APRENDIDAS EM PROJETOS DE INOVAÇÃO E TECNOLOGIA

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1 GERENCIAMENTO DE LIÇÕES APRENDIDAS EM PROJETOS DE INOVAÇÃO E TECNOLOGIA Luciane Sereda 1 ; Paola Mombach Dietrich 2 Tiago Argimon Hermann 3 1 Autor do artigo 2 Co-autor do artigo 3 Co-autor do artigo Braskem/Departamento de Gestão de Desempenho da Inovação Coordenador de Desempenho da Inovação luciane.sereda@braskem.com Resumo: A gestão do conhecimento visa gerenciar o conhecimento acumulado de indivíduos, transformando-o em capital intelectual, e contribuir para o processo de melhoria contínua das organizações. Neste contexto, a gestão de lições aprendidas apresenta-se como uma ferramenta eficaz para reter conhecimentos críticos e estimular a troca de informações referentes ao processo de gerenciamento de projetos. A utilização eficaz e estruturada das lições aprendidas, levantadas ao longo do ciclo de vida de projetos, é um excelente meio de evitar a reincidência de erros cometidos e favorecer a cópia de acertos em futuros projetos. Tal processo pode trazer diversas vantagens como otimização de tempo, recursos e melhoria contínua para o processo de gerenciamento dos projetos. Neste trabalho apresenta-se uma proposta de gerenciamento de lições aprendidas para projetos de inovação e de tecnologia com baixa, média e alta complexidade. Palavras-Chave: Gestão do Conhecimento; Gerenciamento de Lições Aprendidas; Projetos de Inovação; Projetos de Tecnologia. 1. Introdução Em um cenário altamente competitivo, a inovação em produtos e processos é essencial para a sobrevivência sustentável das organizações, tornando-se importante e fundamental para sua liderança de mercado. A inovação está relacionada a mudanças e novidades, podendo ser relativa a produto ou processo. Projetos desta natureza caracterizam-se por apresentar alto risco e grau de incerteza, quando comparados a projetos convencionais, além de pouca linearidade em seu processo de condução. Os projetos de inovação, em sua maioria, possuem etapas que ocorrem simultaneamente, tornando-se necessário o uso de equipes multidisciplinares. Grande parte das empresas

2 inovadoras realiza a gestão de seus projetos através de modelos colaborativos, envolvendo clientes, fornecedores, distribuidores e outros parceiros para o desenvolvimento de suas novas soluções. Outro ponto importante é o grau de diferenciação entre os projetos que compõem um portfólio de projetos de inovação, exigindo aprendizado contínuo de gestores e times para garantir o sucesso de tais empreendimentos. De todo o conhecimento existente dentro de uma empresa, a grande maioria está armazenada com as pessoas em forma de experiência (conhecimento tácito), não registrado. Já uma pequena parte, o conhecimento explícito, está registrada de forma estruturada. Atualmente, um dos grandes desafios na gestão de projetos de inovação está no estabelecimento de ações de gestão, a fim de reter e disseminar o conhecimento gerado na condução de cada projeto, principalmente em relação a possíveis riscos e boas práticas. Dentro das técnicas relacionadas à gestão do conhecimento, a mais comum é a gestão de lições aprendidas, que proporciona o armazenamento e distribuição do conhecimento dentro da empresa. A dinâmica de geração e registro de lições aprendidas, apesar de muito difundida na literatura, ainda é relativamente nova para algumas organizações. Para as que já apresentam uma metodologia estabelecida, o grande desafio está no gerenciamento das informações levantadas para garantir que as mesmas contribuam para a qualidade do processo como um todo, além de gerar economia de tempo e recursos. Esse trabalho tem por objetivo apresentar uma proposta de gerenciamento de lições aprendidas, aplicáveis a projetos de inovação e tecnologia. 2. Fundamentação Teórica A inovação tecnológica é a principal determinante do crescimento econômico no mundo industrializado, sendo inclusive direcionadora do crescimento das empresas (FRANKO, 1989; TAKAHASHI; TAKAHASHI, 2011; MANUAL DE OSLO, 1997; COUTINHO, 2004; DRUCKER, 2006). De acordo com a literatura, a inovação tecnológica pode ser definida como um processo interativo iniciado pela percepção de uma oportunidade em um novo mercado ou serviço, gerando um conjunto de atividades de desenvolvimento, produção e marketing que garantem o sucesso comercial de uma dada invenção (FRANKO, 1989; TAKAHASHI; TAKAHASHI, 2011; MANUAL DE OSLO, 1997; COUTINHO, 2004; DRUCKER, 2006). A inovação pode ser classificada como radical ou incremental. As inovações radicais são as que reformulam o comportamento e a estrutura de um dado mercado, associadas a produtos

3 ou processos, cujos projetos que às originam são definidos como de alta complexidade. Já as inovações incrementais caracterizam-se por pequenas melhorias de processo e/ou produto sobre uma base já existente. Embora as inovações incrementais não alterem a estrutura e o comportamento vigente do mercado, muitas vezes constituem inovações radicais do ponto de vista da empresa, uma vez que permitem a incorporação de uma nova base tecnológica. Os projetos que dão origem às inovações incrementais são caracterizados como de baixa e média complexidade (FRANKO, 1989; TAKAHASHI; TAKAHASHI, 2011; MANUAL DE OSLO, 1997; COUTINHO, 2004; DRUCKER, 2006). As inovações de produto são mais percebidas pelo mercado que as inovações de processo, por estarem relacionadas aos elementos tecnológicos incorporados em bens e serviços, auxiliando na competição pelos consumidores. Já as inovações de processo levam à redução dos custos de produção e a melhorias na produtividade e na qualidade do produto, incluindo mudanças em métodos, equipamentos, distribuição e logística (FRANKO, 1989; TAKAHASHI; TAKAHASHI, 2011; MANUAL DE OSLO, 1997; COUTINHO, 2004; DRUCKER, 2006). Para alguns autores os principais desafios atrelados à gestão de projetos de inovação são: Identificar os recursos necessários para o desenvolvimento do projeto; Estruturar ambientes e plataformas colaborativas para integração dos recursos necessários para o desenvolvimento do projeto; Atingir os resultados esperados em prazo e orçamento realistas; Diminuir as ameaças e maximizar as oportunidades; Acompanhar o desempenho do projeto, identificando variações e propondo ações preventivas e corretivas; Montar e executar estratégias para alavancar aprendizado organizacional; Estabelecer ações de gestão para retenção e disseminação do conhecimento gerado (GOVINDARAJAN, 2006). Com o propósito de atingir a excelência organizacional, a gestão do conhecimento precisa necessariamente ser um processo sistemático, articulado e de apropriação. De um modo geral o conhecimento é composto por ideias, bem como análise de falhas e sucessos, cujos fundamentos, habilidades e princípios mantêm-se e são transmitidos principalmente por meio de conhecimentos tácitos. Um mecanismo que permite tornar o conhecimento tácito em explicito é a construção de lições, as quais podem ser utilizadas para melhorar o desempenho da organização no futuro. A eficiência da criação do conhecimento é determinada pela capacidade da organização em converter o conhecimento tácito em explícito. Dessa forma, o conhecimento tácito é à base do conhecimento organizacional (XAVIER; XAVIER; REINERT; STOECKICHT, 2014; SOUZA, 2004; GIBSON; CALDAS; YOHE; WEERASOORIYA, 2007; PMI, 2004; ERICEIRA; DISCINI, 2007; GOUVEIA; MONTALVÃO; BRITO, 2010; MURATO, 2003).

4 Dessa forma, as Lições Aprendidas são narrativas que explicitam conhecimentos ou um entendimento adquirido através de uma experiência, que pode ser tanto positiva como negativa. Artigos propõem que para se tornar uma empresa que gera conhecimento, a organização deve completar uma espiral, como mostra a Figura 1 (ERICEIRA; DISCINI, 2007; GOUVEIA; MONTALVÃO; BRITO, 2010; MURATO, 2003). Figura 1 - Espiral do conhecimento. Fonte: ERICEIRA; DISCINI, 2007; GOUVEIA; MONTALVÃO; BRITO, 2010; MURATO, Este ciclo de conhecimento foi teorizado por Nonaka e Takeuchi na década de 90, sendo batizado de espiral do conhecimento, pois o volume do conhecimento aumenta a cada movimento do ciclo. Para que o processo de gestão do conhecimento aconteça, os fatores de sucesso e fracasso devem ser identificados e documentados, bem como as sugestões de ação para sua melhoria. Ou seja, as lições aprendidas devem ser registradas e arquivadas, para que posteriormente sejam divulgadas para os diferentes níveis e setores da organização (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). O processo de lições aprendidas costuma ser dividido em três etapas: coleta, análise e implantação. A primeira etapa consiste no levantamento do conhecimento e experiências individuais por meio eletrônico ou através de workshops formais, podendo ocorrer em diferentes estágios do desenvolvimento de um projeto. Já na segunda etapa é feito o estudo e validação das lições por especialistas da área para posterior disseminação na organização.

5 Esta etapa é considerada fundamental, pois garante a consistência da lição aprendida e contribui para que a mesma possa ser facilmente compreendida. Na terceira etapa ocorre a implantação ou utilização prática do conhecimento gerado, através da disseminação por meio de repositórios de dados corporativos, ou publicação de práticas e procedimentos que favoreçam a divulgação do conhecimento (PMBOK, 2013; ERICEIRA; DISCINI, 2007; GOUVEIA; MONTALVÃO; BRITO, 2010; MURATO, 2003). Para obter sucesso na implantação do processo de documentação das lições aprendidas, atenção especial deve ser dada aos seguintes pontos (ERICEIRA; DISCINI, 2007): Conscientização da organização sobre a importância do registro de eventos; Coleta e registro dos eventos, seguindo padrão definido em todas as etapas do ciclo de vida do projeto; Análise dos sucessos e fracassos, com seus respectivos impactos sobre as áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos; Disseminação do conhecimento e ações para correção dos desvios e reforço dos pontos positivos; Atualização de registros, uma vez que o processo de gestão das lições aprendidas é cíclico. Para Nonaka e Takeuchi (1997), existem quatro modos de conversão do conhecimento: socialização (conhecimento tácito em conhecimento tácito); externalização (conhecimento tácito para conhecimento explícito); combinação (conhecimento explícito para conhecimento explícito) e internalização (conhecimento explícito para conhecimento tácito). O processo de socialização implica no compartilhamento de experiências, modelos mentais e habilidades técnicas por parte do trabalhador. Este exige confiança mútua e vivência cotidiana nas situações de trabalho. A externalização é um processo de articulação e organização do conhecimento tácito em conceitos explícitos, metáforas, analogias hipóteses e modelos, sendo provocado pelo diálogo e pela reflexão entre duas pessoas, grupo e/ou coletividade. É um processo que se expressa basicamente através da linguagem escrita e é a chave para a criação do conhecimento, pois cria conceitos novos e constrói metáforas que ajudam o indivíduo a perceber ou entender intuitivamente uma coisa imaginando outra simbolicamente. Já a internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito, provocando mudança e enriquecimento das práticas individuais, grupais e coletivas

6 Explícito DE Tácito (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Na Tabela 1 são apresentadas as principais ferramentas que permitem a conversão entre os tipos de conhecimento (tácito e explícito). Tabela 1 - Principais ferramentas de conversão entre tipos de conhecimento. Conversão do Conhecimento Tácito PARA Explícito Externalização Socialização (Criação de conceitos) (Compartilhamento do Conhecimento) Fóruns de Discussão; Reuniões de Lições Aprendidas; Transferência de Tecnologia por Tradição; Brainstormings; Reuniões de Acompanhamento. Relatório de Eventos; Reuniões de Lições Aprendidas (extração das lições-chave); Project Charter; WBS (Work Breakdown Structure); OBS (Organization Breakdown Structure); Cronograma; Planilhas de Estimativas de Custos. Internalização (Difusão Interativa do Conhecimento) Protótipos (analise e críticas); Ambientes de Homologação; Projetos-Piloto; Benchmarking de soluções; Transferências de Tecnologia por Tradição. Combinação (Sistematização de conceitos) Protótipos (construção); Laboratórios; Relatórios de alocação de custos e recursos; Técnicas para nivelamento de recursos; Planilhas de qualificação, quantificação e priorização do tratamento de riscos bem como dos planos de respostas associados; Relatórios de desempenho de projetos. Fonte: NONAKA; TAKEUCHI, Metodologia O fluxo proposto sugere que o registro das lições aprendidas seja feito ao longo do projeto, não apenas na etapa de encerramento. Com esta abordagem pretende-se evitar que lições aprendidas importantes caiam no esquecimento no decorrer do projeto. Propõe-se ainda que o registro dos eventos seja feito em um programa (software) de gestão parametrizado, que permita uma visão integrada das informações gerais e por projeto. Cada registro deve possibilitar a inserção de informações referentes à: Complexidade do projeto: Alta; Média ou Baixa; Etapa do projeto: Análise Preliminar; Estudo de Viabilidade; Desenvolvimento; Validação ou Lançamento;

7 Área do conhecimento (Triângulo das restrições): Escopo; Tempo; Custo e Qualidade; Impacto: Alto; Médio ou Baixo; Influência: Positiva ou Negativa. A Figura 2 apresenta o modelo a ser seguido, com os campos a serem preenchidos no momento do registro das lições aprendidas. # Complexidade do Projeto Alta Média Baixa Etapa do Projeto Análise Preliminar Estudo de Viabilidade Desenvolvimento Validação Lançamento EX 1 Alta Análise Preliminar Fato ou Ocorrência Falta de entendimento do escopo Impacto 5 - Alto 3 - Médio 1 - Baixo Área do Conhecimento Escopo Tempo Custo Qualidade Influência 1 - Positiva 2 - Negativa 5 Escopo 2 Lição aprendida Escopo deve ser validado pelo cliente. Data da identificação 25/08/2014 Figura 2 Modelo de campos para registro das lições aprendidas. Dessa forma, a partir da base de dados, alimentada pelos gestores de cada projeto, será possível gerar extratos com a lista das lições aprendidas e suas respectivas avaliações, as quais serão usadas na construção de relatórios de acompanhamento. Os processos propostos pela literatura baseiam-se em sua maioria no conceito de Angus e Patel (1988), que propõem um processo em quatro etapas: Coleta; Processamento; Armazenagem e Distribuição (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; ANGUS; PATEL; HARTY, 1998). Para os projetos de inovação e tecnologia, sugere-se uma mesma abordagem, a qual é detalhada a seguir: Coleta O registro das lições aprendidas no sistema deve ser feito de forma qualitativa, organizada e sistemática. Nesta etapa sugere-se que o gestor qualifique cada lição aprendida em relação ao seu impacto (se alto, médio ou baixo), influência (se positiva ou negativa), complexidade (alta, média ou baixa) e área de conhecimento (escopo, tempo, custou ou qualidade) em que o evento provocou o impacto;

8 Processamento Nesta etapa propõe-se que, a partir das informações registradas no sistema, seja feita a classificação das lições aprendidas (por etapa e área de conhecimento), permitindo a definição de um plano de melhoria para o portfólio de projetos ativos; Armazenagem A armazenagem será feita no próprio sistema, onde são inseridos os dados do projeto, permitindo fácil acesso às informações geradas; Distribuição A divulgação dos resultados à organização será feita através de relatórios e fóruns de discussão com times de projeto e com as lideranças. Quanto à metodologia, propõem-se um processo em três etapas: Apresentação; Acompanhamento e Validação. Estas são descritas abaixo: Apresentação Nesta etapa a organização tomará conhecimento sobre os objetivos, plano tático e estratégico, bem como sobre a dinâmica da gestão de lições aprendidas; Acompanhamento O acompanhamento será feito através de reuniões com os times e lideranças, com frequência trimestral e semestral, respectivamente, e através de relatórios gerenciais. A frequência de envio dos relatórios deve será definida com base no número de projetos ativos que compõem o portfólio, bem como média da frequência de lançamentos e mudança de fase; Validação Esta etapa tem como propósito avaliar se o processo está sendo efetivo, através da redução da frequência dos eventos com impacto negativo e aumento daqueles que geram impacto positivo no processo de gestão. 4. Resultados esperados Dentre os ganhos estratégicos, resultantes do processo de gestão do conhecimento, destacamse: Fortalecimento da cultura de gestão; Qualificação das forças e fraquezas em relação às etapas dos projetos e áreas de conhecimento; Melhoria contínua do processo; Redução de riscos recorrentes e otimização de recursos e tempo dos projetos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; ANGUS; PATEL; HARTY, 1998). A Tabela 2 apresenta um resumo do plano tático, desenhado com base nos conceitos de Angus e Patel (1998) e ferramentas sugeridas por Nonaka e Takeuchi (1997), e os ganhos estratégicos esperados.

9 Inserção da coleta e avaliação das Lições Aprendidas em cada etapa do projeto. Treinamento das equipes em relação ao processo. Treinamentos direcionados. Fóruns de boas práticas com os times de projetos. Reuniões de acompanhamento com as lideranças. Relatórios com Indicadores de Acompanhamento. Tabela 2 Plano tático para gestão de lições aprendidas em projetos de inovação e tecnologia e principais ganhos estratégicos esperados. PLANO TÁTICO GANHOS ESTRATÉGICOS Melhoria contínua do processo. Fortalecimento da gestão do conhecimento. Redução dos riscos, tempo e custos. Qualificação das forças e fraquezas da organização em relação às etapas dos projetos e áreas de conhecimento. Redução de erros recorrentes. Repetição das lições de sucesso (acertos). Aumento da competência dos gestores. Sistematização do processo. Validação da estratégia da empresa. 5. Conclusões A lição aprendida é um conhecimento que pode influenciar um processo, padrão, sistema ou comportamento existente. Ajuda a medir o grau de evolução de uma organização. A implementação de um modelo de gestão garante que o conhecimento fique retido e disponível para consulta de todos os integrantes de uma organização. Manter uma base de conhecimento dentro da organização permite que erros ocorridos em projetos não venham a ser repetidos e que ações que obtiveram resultados positivos sejam replicadas, minimizando perdas em outros projetos. 6. Referências ANGUS, J.; PATEL, J; HARTY, J. Knowledge Management: Great Concept. But What is it? Information Week, v. 63, March 16, A Guide to Project Management Body Of Knowledge. 5th Ed. PMI, 2013.

10 COUTINHO, P. L. Estratégia Tecnológica e Gestão da Inovação: Uma Estrutura Analítica Voltada Para os Administradores das Empresas. Tese de Doutorado, UFRJ, DRUCKER, P. Inovação e Espírito Empreendedor: Prática e princípios. São Paulo: Thompson Pioneira, ERICEIRA, G. F.; DISCINI, L. T. Lições Aprendidas na Implantação de um escritório de gerenciamento de projetos: Um estudo de caso na empresa ENGEC SA. Monografia de Pósgraduação em Gerenciamento de Projetos, UFF, FRANKO, L. G. Global corporate competition: who s winning, who s losing, and the R&D factor as one reason why, Strategic Management Journal, 10, p , GIBSON, G.; CALDAS, C.; YOHE, A.; WEERASOORIYA, R. An analysis of Lessons Learned Program in the construction industry. A Research Report to Construction Industry Institute. Austin: University of Texas, GOUVEIA, F. F.; MONTALVÃO, J. B.; BRITO, M. S. Gerenciamento de Lições Aprendidas: Estudo de caso de projeto de integração laboratorial. Monografia de Pósgraduação em Gerenciamento de Projetos, FGV, GOVINDARAJAN, V. Os 10 Mandamentos da Inovação Estratégica. Rio de Janeiro: Campus, MURATO, M. Gestão de Projetos: Escritório Central de Projetos (Um estudo de caso). Monografia de graduação em Engenharia de Produção, USP, NONAKA, I; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, SOUZA, Yeda Swirski de. Organizações de aprendizagem ou aprendizagem organizacional. São Paulo, v. 3, n. 1, jun TAKAHASHI, S. & TAKAHASHI, V. P. Estratégia de Inovação: Oportunidades e Competências. Editora Manole, Manual de Oslo Diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação, 3 Edição, XAVIER, C. M. S; XAVIER, L. F. S; REINERT, J. H. & STOECKICHT, I. P. Gerenciamento de Projetos de Inovação, Pesquisa e Desenvolvimento Uma adaptação da Metodologia Basic Methodware. Brasport Livros e Multimídia Ltda, 2014.