ESTUDO DE CASO 1: ROBERT BOSCH

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1 ESTUDO DE CASO 1: ROBERT BOSCH Dados fornecidos por Carlos Alberto Maziero, coordenador de planejamento de carreira e desenvolvimento organizacional (Central, Campinas, SP); Antonio Marcos Vicentini, assessor profissional para o desenvolvimento de recursos humanos (Curitiba, PR); e Fábio Amaral Machado, analista de recursos humanos (Central, Campinas, SP). Histórico da empresa O início do Grupo Bosch se dá em Stuttgart, na Alemanha, em 1886, após o engenheiro Robert Bosch instalar na cidade uma pequena oficina de reparos elétricos e mecânicos. No ano seguinte, Robert Bosch desenvolve e inicia a produção do magneto de baixa voltagem, transformando a oficina em fábrica. Esse produto tornou-se um componente fundamental para o desenvolvimento do automóvel, impulsionando a empresa a se tornar uma das maiores fabricantes independentes de autopeças do mundo. No início do século XX a Bosch já se transformara em grupo internacional, com fábricas fora da Alemanha. Além da fabricação, o desenvolvimento de novos produtos e a geração contínua de novas tecnologias tornaram-se pontos de destaque da marca e até hoje representam o principal diferencial competitivo da organização. No Brasil, o projeto para a fabricação local de produtos Bosch começa em 1954, com a instalação de um escritório na praça da República, em São Paulo. Esse escritório serviu de base para a prospecção de áreas para a instalação da primeira fábrica brasileira. A cidade escolhida para a implantação foi Campinas (SP) e a fábrica começou a operar em 1958, abastecendo a incipiente mas potencialmente promissora indústria automobilística nacional. Hoje, a Bosch mantém seis fábricas na região do Mercosul: uma em Aratu (Bahia), outra em Curitiba (Paraná), duas em Campinas e uma em São Paulo (SP), além da fábrica de Buenos Aires (Argentina). Sistemas e componentes automotivos, ferramentas elétricas, máquinas, componentes e sistemas de automação industrial são os produtos fabricados pela Bosch no Brasil, que, além destes, ainda mantém atividades associadas com Siemens (eletrodomésticos), Ishida (máquinas de embalagens), Magnetti Marelli (faróis) e ZF (direção eletrônica). A Bosch Mercosul oferece perto de dez mil empregos diretos e, além de abastecer o mercado regional, exporta para mais de 35 países das Américas, Ásia, África e Europa. O modelo Bosch de retenção de talentos A idéia de implantarmos o modelo de competências na Bosch surgiu em meados de 1998, quando percebemos a importância de identificar um perfil ideal de competências, bem como de mapear os gaps para o desenvolvimento dessas competências, utilizando um processo objetivo e confiável (assessment center) para verificação de performances individuais, potencializando sua integração às ferramentas já existentes na empresa, tais como: avaliação de desempenho (MAG), avaliação de potencial (MED), levantamento de necessidades de treinamento (LNT), entre outras. O projeto tem o objetivo de constituir e desenvolver dois grupos estratégicos: CDP - Círculo de desenvolvimento profissional: profissionais estratégicos, que possam vir a ter um crescimento horizontal ou mesmo vertical, sem prazo definido, porém merecedores de um desenvolvimento especial, que venha ao encontro de suas expectativas de carreira. Forderkreis (FK) - Círculo de potenciais: profissionais com destacado potencial, identificados pela sucessão de cargos estratégicos que ocupam na estrutura organizacional e que receberão preparação específica para ocupar a posição planejada, de acordo com o prazo definido. Para a estruturação do projeto foram considerados os seguintes aspectos: Cultura da empresa. Estrutura organizacional: níveis hierárquicos, perspectivas futuras da organização, cargos estratégicos e oportunidades de carreira. Perfil profissional desejado para atender à demanda futura da organização/ negócio. Avaliação do perfil Bosch existente. Filosofia de base que prevê o processo de identificação e mapeamento de competências como mais uma fonte de referência para o desenvolvimento e aproveitamento de potenciais, em vez da eliminação de pessoas do processo. Escolha de uma metodologia de avaliação de potenciais que atendesse à organização e estivesse dentro de seus padrões de qualidade. Esse projeto também foi o ponto de partida para a estruturação de um programa corporativo de retenção de talentos.

2 A implantação Como ponto de partida do projeto iniciamos o trabalho de constituição dos dois grupos estratégicos acima citados: CDP e FK. Nessa etapa, a participação dos gestores foi fundamental, pois eles foram e sempre serão os responsáveis pela identificação dos profissionais estratégicos que formam os dois grupos. Os critérios de identificação utilizados pelos gestores foram baseados na análise dos resultados da avaliação de desempenho (MAG), combinados com a avaliação de potencial (MED), ambos com aplicação anual. O setor de recursos humanos de cada unidade fabril foi escolhido como facilitador desse processo, contando com a parceria de todas as áreas da empresa, por meio de seus gestores. A partir disso o trabalho teve três etapas de desenvolvimento: O primeiro passo foi selecionar um grupo de pessoas-chave para iniciar as discussões sobre as competências importantes para o negócio da empresa. Esse grupo chegou a uma relação provisória de competências e cada uma delas teve seu conceito definido e desdobrado em 'conhecimentos', 'habilidades' e 'atitudes'. O segundo passo foi apresentar essa proposta ao nosso corpo gestor, que após análise e discussão ampla chegou a um consenso para o resultado final. O terceiro passo foi conseguir o comprometimento da diretoria com o programa por meio da apresentação formal do projeto. Nossa intenção foi obter a participação ativa no processo e no acompanhamento de resultados. Perfil de competências Bosch Definimos o mesmo perfil corporativo, pois os potenciais não são tratados como banco de talentos exclusivo da unidade fabril em que atuam, mas de toda a organização. Esse perfil enfoca três tipos de competências: Estratégicas. Técnicas. De gestão. Nosso investimento está fundamentado em doze competências, que constituem o foco de nossos programas de desenvolvimento. São elas: Capacidade empreendedora. Capacidade de trabalhar sob pressão. Comunicação. Criatividade. Cultura da qualidade. Flexibilidade. Liderança. Negociação. Planejamento. Relacionamento interpessoal. Tomada de decisão. Visão geral. Desdobramento do projeto Os funcionários identificados como potenciais, após serem envolvidos no processo pelos próprios gestores, são convidados a participar de uma reunião inaugural, na qual tomam conhecimento de todos os conceitos e atividades que compõem os programas (CDP e FK) de forma sistematizada e objetiva. Cada profissional recebe informações claras sobre os motivos de sua inclusão no banco de talentos. Em seguida, os funcionários potenciais participam de um assessment center de dois dias, em turmas com até doze participantes, evento no qual são envolvidos em atividades simuladas, jogos de empresa, dinâmicas de grupo etc. O objetivo do assessment center é mapear os gaps de desenvolvimento individual e grupal, visando a realização de um planejamento de medidas de desenvolvimento para aperfeiçoamento dessas competências. Faz parte do processo a entrevista devolutiva, realizada individualmente e que demonstra o estágio de desenvolvimento do funcionário em cada competência, resultando no comprometimento desse funcionário com seu autodesenvolvimento. Vale ressaltar que esse processo não é eliminatório, pois visa apenas priorizar as competências passíveis de desenvolvimento, bem como as que estão dentro do desempenho esperado. Depois dessa fase temos em mãos uma base de dados que serve de orientação para a elaboração dos planos de desenvolvimento individuais e grupais, visando ampliar as competências desejáveis.

3 Projeto de sucessão Bosch A Bosch já possuía um processo de sucessão e preparação para novos cargos da estrutura organizacional. Como melhoria contínua desse processo, avançamos na estratégia e na metodologia adotadas, passando a contar com a parceria da MRG Consultoria e Treinamento Empresarial. O BIT - Banco de Identificação de Talentos possibilita a proatividade no desenvolvimento e na preparação dos funcionários para ocupar os cargos planejados. Verificamos que depois da implantação do banco de talentos e das ações geradas pelo projeto, os colaboradores sentem-se mais preparados para assumir novos cargos ou funções. Foco atual do banco de talentos Desenvolver potenciais e suprir eventuais necessidades de promoções, remanejamentos e crescimento profissional, abordando também o crescimento horizontal. Estamos usando a base de informações geradas pelo BIT para orientar o desenvolvimento do potencial (como bússola). Nosso modelo atual de gestão por competências ainda não abrange a área de remuneração, porém, estamos em fase de planejamento para a implantação desse módulo. Capacitação A base BIT/MRG é consultada na definição dos planos e projetos de capacitação por competências. Assim, as pesquisas ajudam a definir: As competências a serem desenvolvidas (planos de desenvolvimento gerais). Planos de desenvolvimento individuais. Público-alvo para ações específicas. Outras ações relativas ao desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários. Estamos investindo no desenvolvimento das competências dos colaboradores incluídos nos grupos CDP e FK, nos quais já realizamos alguns seminários: Comunicação e feedback. Liderança empreendedora. Capacidade empreendedora. Conscientização para o autodesenvolvimento. Resultados do projeto como um todo Valorização individual dos funcionários, que passaram a perceber a preocupação e o investimento da empresa no seu desenvolvimento. O despertar para o autodesenvolvimento. Retenção de talentos internos, uma vez que os programas de sucessão focam os que estão atendendo ao perfil desejado ou que estão se destacando em determinadas competências. Formação de profissionais que atuam como massa crítica, questionando as práticas atuais na gestão de pessoas e sugerindo mudanças. Obtenção de desempenho e de resultados mais destacados....

4 ESTUDO DE CASO 2 TIM TELECELULAR SUL Banco de Identificação de Talentos Dados fornecidos por Márcia Jacomassi, gerente de desenvolvimento e treinamento e coordenadora do projeto relatado, e Richard Allan Vieira, gerente de recursos humanos. Talentos e competências Ao trabalhar competências, partimos do pressuposto de que a arquitetura do aprendizado é a ponte entre as competências previamente identifica das, o gap de performance constatado, o ambiente de trabalho existente e as necessidades de atualização e complementação dos conhecimentos necessários em ações de aprendizado. Em nosso case vamos relatar de forma resumida como estamos utilizando a metodologia BIT/MRG para formar nosso banco de identificação de talentos. O que é o BIT - Banco de Identificação de Talentos É um projeto para identificar potenciais e talentos a partir dos perfis de competências comportamentais definidos pela empresa. Finalidade do BIT Mapear as competências comportamentais, identificando os resultados dos colaboradores cujas competências estão situadas abaixo das expectativas, no nível esperado ou acima das expectativas. Essas informações, agrupadas em uma base de dados informatizada, permitem a formação e o monitoramento de nossos talentos. Como surgiu a necessidade da formação do banco de talentos na TIM Por causa da concorrência internacional e da nova realidade mercado lógica, despertamos para algumas competências necessárias à manutenção de nossa liderança e que seriam a base para o reconhecimento da TIM como referencial no mercado de telefonia móvel. Com forte orientação para resultados, decidimos implementar o plano de desenvolvimento interno, voltado especialmente para descobrir novos talentos, desenvolver habilidades e oferecer suporte para que cada colaborador melhore suas competências e seu desempenho profissional. Além de conhecermos as potencialidades do nosso quadro, também queríamos estimular nossos colaboradores a buscar o autodesenvolvimento e compartilhar com cada um essa responsabilidade. O foco atual da empresa Iniciamos o programa na área comercial em 1999, com os profissionais das áreas de negócios, vendas e call center. Ao comprovarmos a efetividade desse programa e constatarmos que ele permite que a TIM avalie o potencial e os pontos a desenvolver de cada colaborador, orientando-os em suas ações de forma a suprir as necessidades pessoais e da empresa, estendemos o programa para toda a organização. Nossa intenção é que, pelo autoconhecimento, todos estejam preparados para enfrentar de forma compartilhada a nova realidade do mercado. Competências TIM Foram escolhidas onze competências, seis delas com foco em pessoas: Capacidade de trabalhar sob pressão: capacidade de responder às demandas adotando alternativas de forma perspicaz e implementando soluções efetivas diante de problemas identificados, considerando suas prováveis conseqüências. Manutenção do equilíbrio emocional nas situações de tensão. Comunicação: capacidade de expressar-se de forma clara, precisa e objetiva, bem como habilidade para ouvir, processar e compreender o contexto da mensagem, argumentar com coerência usando o feedback de forma adequada, facilitando a interação entre as partes. Flexibilidade: habilidade para adaptar-se oportunamente às diferentes exigências do meio, sendo capaz de rever sua postura perante argumentações convincentes. Liderança: capacidade para catalisar os esforços grupais, de forma a atingir ou superar os objetivos organizacionais, estabelecendo um clima motivador, a formação de parcerias e o desenvolvimento de equipe. Facilidade para identificar novas oportunidades de ação e capacidade de tomar decisões, propor e implementar soluções a problemas e necessidades que se apresentam de forma assertiva, inovadora e adequada. Negociação: capacidade de se expressar e de ouvir o outro, buscando o equilíbrio de soluções satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes quando há conflitos de interesse. Observar o sistema de troca que envolve o contexto e atuar com base no 'ganha-ganha'.

5 Relacionamento interpessoal: habilidade para interagir com as pessoas de forma empática, inclusive diante de situações conflitantes, demonstrando atitudes assertivas, comportamentos maduros e não combativos. Facilidade para obter a adesão da equipe nas propostas de empreendimento. Cinco competências com foco em processos: Capacidade empreendedora: facilidade para identificar novas oportunidades de ação e capacidade de propor e implementar soluções a problemas e necessidades que se apresentam de forma assertiva, inovadora e adequada. Criatividade: capacidade para conceber soluções inovadoras viáveis e adequadas para as situações apresentadas. Cultura da qualidade: postura orientada para a busca contínua da satisfação das necessidades e superação das expectativas dos clientes internos e externos. Planejamento: capacidade de obter resultados por meio de métodos que contêm objetivos, metas, estratégias, medidas de desempenho e ferramentas para verificar performances. Tomada de decisão: capacidade para selecionar alternativas de forma sistematizada e perspicaz, obtendo e implementando soluções adequadas diante de problemas identificados, considerando limites e riscos. O processo de identificação das competências Programa desenvolvido em doze horas, com uma metodologia participativa, vivencial e lúdica que permite criar situações nas quais os participantes colocam em prática as competências necessárias ao perfil do cargo. Os participantes recebem feedback em dois momentos: Após o término do seminário, o participante recebe feedback individual e é efetivado por meio de um instrumento sinalizador que indica sua performance em comparação com o perfil desejado. Nesse momento, o profissional que está fornecendo o retorno registra as expectativas individuais e metas de autodesenvolvimento de cada pessoa. O participante também recebe os relatórios e orientações do ARH - Desenvolvimento e Treinamento sobre sua performance e os próximos passos para o PDI - Plano de Desenvolvimento Individual. Utilização dos dados gerados pelo BIT Os dados do BIT poderão ser utilizados para: Formação de equipes em projetos específicos. Planos de desenvolvimento e treinamento. Promoções e remanejamentos. Orientações aos colaboradores para o autodesenvolvimento. A seqüência do BIT Uma das metas do programa é identificar os novos talentos, ou seja, buscar dentro da empresa colaboradores que possam concorrer a uma promoção ou participar de algum projeto específico. Banco de talentos x remuneração O BIT é um instrumento que não interfere na remuneração dos colaboradores. Estamos procurando reter nossos talentos, oferecendo oportunidades de participação nos desafios na empresa. Estimulamos a criatividade, a comunicação, o trabalho em equipe, o espírito de liderança, independentemente de promoção ou remuneração. O sucesso da empresa e o sucesso profissional significam a mesma coisa para a TIM, e já estamos oferecendo programas específicos para nossos colaboradores optarem pelo desenvolvimento pessoal e profissional. Responsabilidades pelas observações e registros no banco de dados para o mapeamento de competências dos colaboradores TlM O processo de verificação de competências é realizado, em um primeiro momento, pela empresa terceirizada MRG Consultoria e Treinamento Empresarial. A avaliação é realizada em seminário vivencial de doze horas, no qual os colaboradores participam de atividades variadas, tais como: Entrevista-pesquisa anterior ao seminário. Jogos e dinâmicas selecionados de acordo com o perfil exigido do grupo. Discussões orientadas para a observação do nível de entendimento individual sobre cada competência. Desafios individuais e em equipes que reproduzem de forma simulada os processos de trabalho.

6 Autodiagnósticos. Mediante metodologia específica, os consultores observam e registram os resultados no sistema BIT/MRG, que fornece diversos relatórios de saída, entre eles o sinalizador de potencial - utilizado para a entrevista de feedback individual. No segundo momento, os participantes do processo têm toda a liberdade e são estimulados a procurar a equipe de RH - Desenvolvimento e Treinamento, em Curitiba, para sanar suas dúvidas e pedir aconselhamento. Nossas premissas sobre retenção de talentos O conhecimento está nas pessoas e é o capital humano que gera a riqueza, por isso é tão importante gerenciar o conhecimento existente dentro das organizações. Talento profissional Possui competências desenvolvidas acima das expectativas. Desenvolve a melhor maneira de fazer o trabalho. Supera metas, agregando valor. Talento gerencial Apresenta combinação elevada de habilidades técnicas e comportamentais. Desperta sentimentos de boa vontade, lealdade e entusiasmo nas pessoas. Supera metas, agregando valor.

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