AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

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1 2 ANDRÉIA LÉ DIAS DEISE DA SILVA CÂMARA RITA OLIVEIRA DO NASCIMENTO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FATORES QUE RESULTAM EM IMPLICAÇÕES NEGATIVAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FUNCIONAL ASSOCIADA AO PROGRAMA GDF DA CHESF Monografia apresentada ao Curso de Especialização em Administração da Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia como requisito para obtenção do grau de Especialista em Administração. Orientadora: Elizabeth Regina Loiola SALVADOR 2003

2 3 ANDRÉIA LÉ DIAS DEISE DA SILVA CÂMARA RITA OLIVEIRA DO NASCIMENTO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FATORES QUE RESULTAM EM IMPLICAÇÕES NEGATIVAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FUNCIONAL ASSOCIADA AO PROGRAMA GDF DA CHESF Monografia para obtenção do grau de Especialista em Administração. Salvador, agosto de Orientadora: Prof a. Elizabeth Regina Loiola Universidade Federal da Bahia

3 4 AGRADECIMENTOS A criação desse trabalho se deu não só através dos esforços das três autoras, mas também pelas contribuições prestadas por diversas pessoas as quais desejamos agradecer e reconhecer que sem estas nada teria sido possível. A nossos familiares e amigos pelo apoio recebido e pela compreensão em dividir a atenção merecida com os tempos de estudo. À Elizabeth Loiola, nossa orientada, pelo incentivo dado na escolha do nosso objeto de estudo o que nos estimulou a mergulhar intensamente no tema Avaliação de Desempenho e pelas contribuições apresentadas ao longo da concepção dessa monografia. À Sônia Mª Oliveira Bonelli Rebouças e Jaqueline Barreto Lé que apesar das suas inúmeras atividades, apresentaram-se sempre receptivas às nossas solicitações, contribuindo de maneira valiosa no processo de elaboração deste estudo. À CHESF pela oportunidade que nos foi dada em estudar o seu Modelo de Gerenciamento de Desempenho. Aos professores Edilson Souto Freire, Antônio Carrilho Farias, Robinson Tenório e Lucival José Siqueira Costa pelas sugestões apresentadas na elaboração dos questionários. A todo o pessoal do CPA pelo constante apoio a nossas atividades, em especial a Cristina Santos e Geovana Rufino por todos os instantes em que estiveram conosco, apoiando, esclarecendo dúvidas, resolvendo nossos problemas, sempre com um sorriso amigo no rosto. À Terezinha de Cássia Cotrim Amaral, Messias Bittencourt Figueiredo e Leusonval da Silva Meirelles, funcionários do Núcleo de Informática da Escola de Administração da UFBA, pelo suporte oferecido no momento das tabulações dos dados dos questionários. Aos funcionários da biblioteca, em especial a Jackson Freitas e Wilson Araújo, por terem nos atendido de forma sempre prestativa e cortês.

4 5 À FORD, através de Karina Zanta e Marcos Leão, e à Monsanto, através de Emanuel Moreira, por nos oferecerem a chance de conhecer seus modelos de gerenciamento de desempenho. Em especial cada autora deseja agradecer a algumas pessoas que lhes foram particularmente importantes no decorrer do processo de elaboração deste estudo. Eu, Deise, agradeço a meus pais, Mário e Lourdes, pelas oportunidades dadas, pelo amor, atenção e compreensão para com a sua caçulinha e a Ricardo pela parceria afinada em tudo, no amor e na vida. São vocês que me permitem ter sempre a certeza de que tudo vai dar certo. Eu, Andréia, agradeço primeiramente a Deus por ter me iluminado em todos os momentos da minha vida. Agradeço a minha mãe e a minha tia Valdelice, que muitas vezes renunciaram aos seus sonhos para que eu pudesse realizar os meus. A Nelson, meu marido, por me motivar constantemente no meu aprimoramento profissional e também pelo companheirismo e dedicação demonstrada em todos os momentos, principalmente naqueles mais difíceis. Agradeço, ainda, ao prof. Osvaldo Barreto Filho e Eduardo Fausto Barreto por terem me incentivado para inicialização deste curso. Eu, Rita, agradeço a Deus que me deu o Dom da vida, me presenteou com a liberdade, me abençoou com a inteligência, me deu a graça de lutar para a conquista das minhas realizações. A Ele cabe todo o louvor e glória; a mim; humildemente agradecer. Aos meus pais Alegrem-se, pois se hoje sou estrela a brilhar, é porque sempre foram o Sol da minha vida. Aos meus amores Josafá, meu marido, Deivide, meu filho amado, e Thiago, meu filho de coração. Amo muito vocês. À CHESF pela oportunidade e incentivo que sempre me proporciona, sem este apoio, minha estrela não pode brilhar.

5 6 Insignificâncias fazem a perfeição, mas a perfeição não é uma insignificância. Miguelângelo

6 7 S U M Á R I O ÍNDICE DE QUADROS E TABELAS... 9 ÍNDICE DE FIGURAS RESUMO INTRODUÇÃO DEFINIÇÃO DO PROBLEMA OBJETIVOS Geral Específicos JUSTIFICATIVA ESTRUTURA DA MONOGRAFIA CÁPITULO I REFERENCIAL TEÓRICO O INDIVÍDUO NAS ORGANIZAÇÕES DIVERSIDADES HUMANAS Diversidade Individual Ambiente Externo Competência Profissional Cultura Organizacional Estilo Gerencial HISTÓRICO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO VISÃO CRÍTICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FUNCIONAL CÁPITULO II METODOLOGIA Método de Pesquisa Abordagem Amostra Instrumentos Utilizados Pesquisa de Campo Análise dos Dados CAPITULO III PERFIL EMPRESA ESTUDADA CHESF NATUREZA JURÍDICA E OBJETO SOCIAL IDENTIDADE ORGANIZACIONAL HISTÓRICO ÁREA DE ATUAÇÃO... 67

7 8 5. CLIENTES DA CHESF POR SEGMENTO FORNECEDORES DA CHESF SISTEMA FÍSICO TRANSMISSÃO SISTEMA FÍSICO GERAÇÃO ASPECTOS ECONÔMICOS PERFIL DEMOGRÁFICO DA FORÇA DE TRABALHO POLÍTICA SOCIAL E DE RECURSOS HUMANOS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E DE GESTÃO CAPÍTULO IV SISTEMA ESTUDADO GDF HISTÓRICO PERFIL METODOLOGIA DETALHAMENTO DO PROCESSO PESQUISA DE SATISFAÇÃO REALIZADA COM OS GERENTES SOBRE O GDF CAPÍTULO V ANÁLISE DOS RESULTADOS PERFIL DA AMOSTRA PERFIL ORGANIZACIONAL PERCEPÇÃO DO AVALIADOR PERCEPÇÃO DO AVALIADO CÁPITULO VI CONCLUSÃO ANÁLISE COMPARATIVA REFLEXÕES FINAIS NOVAS LINHAS DE PESQUISA REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ANEXO 1 - QUESTIONÁRIO AVALIADORES ANEXO 2 - QUESTIONÁRIO AVALIADOS ANEXO 3 DEFINIÇÃO DAS CATEGORIAS ANEXO 4 FORMULÁRIO GDF PARA GERENTES ANEXO 5 FORMULÁRIO GDF PARA NÃO GERENTES...169

8 9 ÍNDICE DE QUADROS E TABELAS Quadro 1: Competências profissionais Quadro 2: Composição do Modelo D.P.R Monsanto Quadro 3: Coaches Quadro 4: Quadro Resumo das Ações Técnicas e Administrativas Decorrentes do GDF Tabela 1: Tabela de Desempenho de Gilbert Tabela 2: Amostra da pesquisa Tabela 3: Perfil do empregado da CHESF Tabela 4: Perfil do empregado da Regional Sul Tabela 5: Avaliação de Desempenho no ADF Tabela 6: Avaliação de Desempenho na GRL Tabela 7: Respondentes do Questionário Avaliador (%) Tabela 8: Respondentes do Questionário Avaliado (%) Tabela 9: Percepção dos gerentes quanto ao Perfil de Características Organizacionais (%) Tabela 10: Percepção dos não-gerentes quanto ao Perfil de Características Organizacionais (%) Tabela 11: Percepção global quanto ao Perfil de Características Organizacionais (%) Tabela 12: Percepção dos avaliadores quanto à concordância com os pontos avaliados (%) Tabela 13: Percepção dos avaliadores quanto aos critérios da avaliação (%) Tabela 14: Percepção dos avaliadores quanto à metodologia da avaliação usada no GDF (%) Tabela 15: Percepção dos avaliadores quanto a interferência positiva do GDF (%) Tabela 16: Percepção dos avaliadores quanto à interferência do GDF na gestão do seu órgão (%) Tabela 17: Percepção dos avaliadores quanto ao comentário dos pontos positivos no feedback (%) Tabela 18: Percepção dos avaliadores quanto aos pontos que são mais ressaltadas no feedback (%) Tabela 19: Percepção dos avaliadores quanto à abertura para opiniões durante o feedback (%) Tabela 20: Percepção dos avaliadores quanto à negociação das metas com o subordinado (%) Tabela 21: Percepção dos avaliadores quanto ao seu relacionamento com o subordinado (%) Tabela 22: Percepção dos avaliados quanto ao seu sentimento no momento do feedback (%) Tabela 23: Percepção dos avaliados quanto à injustiça no processo avaliativo (%) Tabela 24: Percepção dos avaliados quanto ao suporte oferecido pela empresa (%) Tabela 25: Percepção dos avaliados quanto ao(s) objetivo (s) da avaliação de desempenho (%) Tabela 26: Percepção dos avaliados sobre o GDF de acordo com as variáveis órgão e função (%) Tabela 27: Percepção dos avaliados quanto aos pontos avaliados (%) Tabela 28: Percepção dos avaliados quanto aos critérios da Avaliação (%) Tabela 29: Percepção dos avaliados quanto a metodologia da avaliação usada no GDF (%) Tabela 30: Percepção dos avaliados em relação à freqüência do feedback (%) Tabela 31: Percepção dos avaliados sobre características que são mais ressaltadas no feedback (%) Tabela 32: Percepção dos avaliados sobre os comentários positivos no feedback (%)...130

9 10 Tabela 33: Percepção dos avaliados quanto à negociação das metas (%) Tabela 34: Percepção dos avaliados em relação a metas X capacidade de realizá-las (%) Tabela 35: Percepção dos avaliados quanto à facilidade para exposição de opiniões (%) Tabela 36: Percepção dos avaliados quanto ao relacionamento Chefe X Subordinado (%) Tabela 37: Percepção dos respondentes quanto à freqüência de feedback positivo (%)...134

10 11 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Fases do Processo de Avaliação de Desempenho...43 Figura 2: Modelo de Avaliação de Desempenho na FORD...47 Figura 3: Modelo de Avaliação de Desempenho na Monsanto...52 Figura 4: Mapa do Sistema Eletro-Energético...70 Figura 5: Organograma CHESF (Simplificado)...76 Figura 6: Metodologia utilizada para elaboração da Formulação Estratégica...78 Figura 7: Fluxograma do Processo...83 Figura 8: Relação das Variáveis X Sistemas...99

11 12 RESUMO Este estudo, realizado sobre a temática Avaliação de Desempenho Funcional, através de revisão bibliográfica e uma pesquisa de campo em uma organização concessionária de serviço público de energia elétrica, objetivou conhecer os fatores influenciadores que proporcionam insatisfação dos envolvidos no processo de avaliação de desempenho aplicada nessa empresa, considerando a percepção dos empregados da Regional Sul que exercem cargos de gerência ou não. Através da aplicação da pesquisa buscou-se identificar também, como os gerentes avaliam seus subordinados, como estes se auto-avaliam e recebem o feedback gerencial. A revisão bibliográfica sobre o tema em questão serviu como base para a análise dos resultados da pesquisa aplicada. A referida análise visou apontar os principais problemas encontrados no processo avaliativo da CHESF e possíveis soluções. Para se traçar o perfil geral da organização e de seu sistema de avaliação de desempenho funcional fez-se um levantamento documental. A pesquisa de campo levou em conta duas amostras, a dos avaliados, composta por gerentes e não-gerentes, e a de avaliadores, dividida entre gerentes e encarregados. Três tipos de questionários foram aplicados, um para determinar a percepção dos avaliados sobre o processo avaliativo da empresa e outro, com o mesmo propósito, para avaliadores, e um terceiro para determinar o perfil de características organizacionais, a fim de obter informações da percepção da amostra sobre a cultura da empresa estudada. A teoria de Likert foi usada na elaboração desse último instrumento, a análise dos dados extraídos deste apresentou uma tendência da organização em estudo para um estilo de gestão autoritário benevolente. Os resultados gerais da pesquisa apontam que a CHESF, demonstra essa característica também em relação ao gerenciamento do desempenho dos seus empregados. A partir das informações do referencial teórico e dos modelos de sistemas de avaliação de desempenho da FORD e Monsanto, uma nova metodologia é apresentada a fim de tornar mais positivo os resultados do sistema avaliativo da organização.

12 INTRODUÇÃO O desafio empresarial apresentado no paradigma da globalização é descobrir o que as organizações devem fazer para potencializar seus talentos humanos. Dessa forma, as empresas necessitam investir em formação e educação como meios de garantir a diferenciação no mercado, resolvendo e qualificando ações que resultarão na integração e comprometimento de todos os componentes da empresa a fim de se obter a melhoria contínua. Nesse cenário de valorização do Fator Humano, a Avaliação de Desempenho insere-se como um mecanismo de mensuração das contribuições individuais para o alcance dos resultados globais, proporcionando às pessoas um sentido de identidade e comprometimento com as metas organizacionais, bem como fazendo as mesmas entenderem o seu papel como geradores de resultados. Às organizações cabe a função de estimular um clima organizacional saudável através de políticas e ações que insiram o ser humano na participação das decisões diárias, conferindo-lhe autonomia e responsabilidade pelo sucesso do negócio. A prática da avaliação, entendida no seu sentido genérico, é tão antiga quanto o próprio homem. É o exercício da análise e do julgamento sobre a natureza, sobre o mundo que nos cerca e sobre as ações humanas (LUCENA,1992, p. 35). Na área da administração empresarial avalia-se a performance financeira, a concorrência, o ambiente externo, os recursos humanos e todas as variáveis que influem no desempenho da organização. No que diz respeito aos aspectos do RH, essas avaliações podem ocorrer de forma estruturada - com um sistema específico ou de modo informal. Avaliações e julgamentos são efetivados constantemente nas organizações. O processo de formalização da Avaliação de Desempenho visa otimizar essa relação natural e verter para usos produtivos as informações colhidas pelo sistema. Apesar das vantagens apregoadas, normalmente a implantação de sistemas de Avaliação de Desempenho vem cercada de contradições e desconfortos, seja pelo fato do histórico da mesma relembrar os velhos mecanismos tayloristas de cobrança de resultados, seja porque muitas organizações têm uma cultura organizacional antiquada, que tolhe a implantação de modelos inovadores de gestão. A verdade é que há sempre uma inquietação rodeando a Avaliação. Além disso, esta nunca é colocada como prioridade. Planejamentos e consultorias são feitos, sistemas são criados, cronogramas são aprovados e, no entanto, ao final, as metas do processo não são todas cumpridas.

13 14 A análise do tema Avaliação de Desempenho leva a questionamentos tais como: Por que a Avaliação de Desempenho é tão desgastante para algumas organizações? Como a cultura organizacional interfere na Avaliação de Desempenho? Como é realizada hoje a avaliação de desempenho nas empresas modernas? O que a literatura atual traz de novidade sobre o assunto? A partir destas indagações, este estudo pretende elaborar uma análise teórica do tema - contextualizando-o e compreendendo seu processo de formação conceitual. Será utilizada como campo empírico a CHESF, pelo motivo da mesma possuir como prática um modelo de Gestão do Desempenho Funcional (GDF). Ponderações iniciais serão abordadas e servirão como marcos para aprofundamentos posteriores, visando fornecer um referencial teórico-prático para as organizações que desejem implantar ou otimizar seus sistemas de Avaliação de Desempenho e especificamente para a CHESF, contribuindo na melhoria de seu sistema DEFINIÇÃO DO PROBLEMA Com o advento da globalização e conseqüente aumento da concorrência entre as empresas, nota-se um movimento de maior valorização do capital humano diante dos outros existentes nas organizações, sejam eles de qualquer natureza (financeiros, tecnológicos, etc), uma vez que a eficácia destes depende da forma como serão utilizados pelas pessoas que os manipulam. O capital humano vem merecendo uma atenção especial, necessitando, dessa forma, de ferramentas capazes de mensurar o seu valor para a organização, assim como meios para potencializar as suas competências. Nesse contexto, a Avaliação de Desempenho vem assumindo papel fundamental e constante nas tarefas da gestão contemporânea. No entanto, na prática, verifica-se que a mesma pode vir a ocasionar desconforto para o avaliador, bem como para o avaliado, tendendo-se, então, a se produzir um clima organizacional estressante, de modo que tal avaliação nem sempre consegue cumprir seus objetivos. A CHESF, organização objeto de estudo desta monografia, vem aplicando há três anos o modelo de gerenciamento de desempenho funcional e durante este período foram realizadas pesquisas sobre a opinião dos envolvidos no processo. O resultado dessas pesquisas revelou uma contínua insatisfação com o sistema de avaliação vigente na empresa, havendo

14 15 reclamações quanto à metodologia, ao sistema, à hierarquização do planejamento do mesmo e à pouca interação avaliado-avaliador. Partindo da hipótese de que o fator influenciador mais forte da etapa de avaliação de desempenho se localiza no processo de diálogo entre os envolvidos, pretendemos descobrir a causa desses resultados, através do questionamento deste estudo: Por que o processo de avaliação através do Gerenciamento do Desempenho Funcional - GDF, nos últimos dois anos, traduz-se, para os avaliadores e avaliados da Regional Sul da CHESF, em resultados negativos? Fatores Influenciadores Avaliação de Desempenho Insatisfação de avaliados e avaliadores OBJETIVOS Geral Identificar os fatores influenciadores no processo de avaliação do desempenho funcional que proporcionam insatisfação para os avaliadores e avaliados. Específicos - Revisar a bibliografia sobre o tema Avaliação de Desempenho Funcional. - Pesquisar como os gerentes avaliam seus subordinados - Investigar como os subordinados se auto-avaliam e recebem o feedback gerencial.

15 JUSTIFICATIVA As mudanças no cenário econômico, político e social das últimas décadas provocaram profundas alterações nas relações entre países, economias, hemisférios, continentes e, principalmente, alterações nas formas de envolvimento do ser humano com o trabalho. Avaliar, mudar e influenciar o comportamento humano nas empresas sempre foi um desafio para líderes, porém constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações. À medida que as empresas avançam na reorganização de suas atividades-fim, procede também a reestruturação de seus sistemas administrativos e a implementação de Sistemas de Medição de Desempenho vem fazendo parte dessa reestruturação. Baseadas na máxima de que só se pode gerenciar o que se pode medir, as empresas têm avançado no desenvolvimento de sistemas cada vez mais completos e sofisticados e é neste contexto de mudanças que se situa o nosso objeto de estudo. A realização deste projeto resulta da intenção de aprofundar os conhecimentos no campo da temática do Gerenciamento do Desempenho Humano, em especial o estudo do processo de Avaliação de Desempenho Funcional na CHESF. A compreensão de tais abordagens visa proporcionar reflexões sobre o processo de Avaliação de Desempenho. Por ser uma tarefa constante nas organizações, estas poderão utilizá-la como uma importante ferramenta para a tomada de decisões. Dessa forma, o aprofundamento no tema torna-se imprescindível, uma vez que os resultados auferidos no processo avaliativo poderão trazer conseqüências relevantes no que diz respeito ao clima organizacional e, conseqüentemente, aos resultados estratégicos das empresas. A despeito da importância do tema, este ainda encontra-se pouco estudado, não havendo muitas publicações sobre o assunto. Uma revisão teórica unida ao estudo do caso CHESF trará contribuições substanciais à temática, servindo como referencial teórico-prático para as organizações e para o meio acadêmico. O levantamento dos vários posicionamentos teóricos na área e as diferenciações entre os modelos teórico-práticos serão fundamentais para se traçar uma fundamentação teórica necessária para a discussão do tema, bem como a revisão do modelo GDF objetivando uma melhoria do processo.

16 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA O presente trabalho está dividido em seis capítulos abordando a temática avaliação de desempenho funcional visando atingir os objetivos propostos. No decorrer do texto, os termos avaliação, avaliação de desempenho e avaliação de desempenho funcional serão usados como sinônimos. O primeiro capítulo trata do referencial teórico onde são analisados aspectos relacionados ao tema em busca de sua conceituação. Inicia-se com uma análise da evolução do papel dos indivíduos nas organizações, seguida de uma análise das diversidades ambientais influenciadoras de processos de avaliação, classificando-as como diversidade individual, ambiente externo, competência profissional, cultura organizacional e estilo gerencial. O tema avaliação de desempenho então passa a ser discutido a partir de sua evolução histórica, verificando-se a sua importância dentro do contexto organizacional. Posteriormente são apresentados alguns métodos teóricos de avaliação, bem como dois modelos práticos utilizados pelas empresas FORD e Monsanto como forma de permitir um entendimento mais aprofundado da metodologia de avaliação de desempenho. Finalizando a revisão bibliográfica, faz-se uma análise crítica do tema apontando suas principais dificuldades e caminhos para evitá-las seguindo as tendências existentes no mundo organizacional relacionadas com a avaliação de desempenho funcional. O segundo capítulo refere-se à metodologia utilizada na elaboração da monografia abordando o universo pesquisado, a delimitação da amostra, as representações sociais, os instrumentos e o procedimento da coleta e, por fim, o tratamento dos dados. O terceiro capítulo foca a empresa estudada CHESF. Apresenta seu histórico, o perfil organizacional, os aspectos econômicos, o perfil demográfico da força de trabalho, a política social e de recursos humanos e a sua estrutura organizacional e de gestão. O quarto capítulo apresenta o sistema estudado GDF fazendo uma análise desde seu histórico, verificando-se seu perfil e metodologia além de apresentar uma pesquisa realizada pela própria organização onde se detectou a insatisfação dos avaliadores com o GDF. O quinto capítulo traz aborda a análise dos resultados da pesquisa aplicada na CHESF com intuito de descobrir as causas da insatisfação dos envolvidos com o sistema empregado. Divide-se a análise em perfil da amostra, análise das características organizacionais, percepção dos avaliadores e dos avaliados sobre o GDF.

17 18 O último capítulo é destinado a reflexões sobre o estudo de campo desenvolvido, criticando os resultados da pesquisa à luz da teoria de avaliação de desempenho.

18 19 CÁPITULO I REFERENCIAL TEÓRICO 1 O INDIVÍDUO NAS ORGANIZAÇÕES O papel do indivíduo, dentro das organizações, vem sofrendo significativas evoluções desde a criação das Teorias da Administração. Antigamente as empresas tinham uma visão míope a respeito do homem - enxergando-o apenas como um mero executor de tarefas. Verifica-se que, nos dias atuais, as organizações tendem a observá-lo com mais atenção, percebendo-o como um ser complexo, possuidor de racionalidade, criatividade e conhecimentos multidisciplinares - características estas que vêm contribuindo para que o mesmo tenha uma participação mais ativa nas organizações, assumindo, muitas vezes, um papel importante nos processos decisórios da empresa. Várias são as concepções a respeito da natureza humana a partir do surgimento das teorias administrativas. Em Teoria Geral da Administração, Motta (1996) discorre a respeito dessas concepções, iniciando com a de homo economicus, uma das idéias centrais do Movimento de Administração Científica, na qual se considerava o indivíduo como um ser unicamente motivado por recompensas salariais, econômicas e materiais. Taylor, um dos representantes desta corrente, preocupava-se com o aumento da produtividade das empresas e acreditava que se o pagamento salarial fosse proporcional à produção, o trabalhador estaria motivado a produzir cada vez mais, garantindo desse modo o aumento dos lucros para as empresas. O Movimento das Relações Humanas fazia uma crítica à figura do homo economicus, sugerindo então, a sua substituição por homo social, uma vez que tratava a organização como grupos de pessoas que interagem. A concepção de homem motivado apenas por recompensas materiais foi descartada pela Escola de Relações Humanas, uma vez que julgava indispensável a preocupação com as satisfações humanas para o alcance da eficiência dos trabalhos. Mayo, fundador deste movimento, trouxe significativas contribuições acerca da valorização dos aspectos não materiais. Para Mayo, os empregados eram pessoas motivadas pela necessidade de estar junto, de ser reconhecido, de receber uma boa comunicação (apud Lodi, 1978 p. 70). Após os seus experimentos realizados na fábrica Western Electric, situada no bairro Hawthorne de Chicago, Mayo conclui que o trabalho é

19 20 uma atividade grupal: o nível de produção é mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos físicos e pecuniários de produção.(lodi, 1978, p. 69). Motta cita as três características do modelo homo social apresentado pela Escola de Relações Humanas: a) o homem é apresentado como um ser cujo comportamento não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas; b) O homem é, a um só tempo, condicionado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biológicas; c) em que pesem as diferenças individuais, todo homem possui necessidades de segurança, afeto, aprovação social, prestígio e auto-realização. (MOTTA, 1996, p. 23). O Movimento do Behaviorismo não concordava nem com a idéia defendida pela teoria das Relações Humanas - a de que a satisfação do empregado já era um fator suficiente para a garantia da eficiência - nem com a figura de homo economicus, por achá-la demasiadamente simplista. Surge então a figura de homem administrativo, não descartando a percepção das Relações Humanas, na qual se considera o indivíduo como um ser que possui sentimentos e motivos, mas também acreditando ser relevante observar a questão da adaptabilidade humana ao ambiente. Para os behavioristas, os homens se comportam racionalmente apenas com relação a um conjunto de dados característicos de determinada situação. Esses dados compreendem o conhecimento de eventos futuros ou das distribuições de probabilidades relativas a eles, o conhecimento das alternativas de ação disponíveis e o conhecimento das conseqüências dessas alternativas, conhecimento esse que pode ser mais ou menos completo, além de regras ou princípios segundo os quais o indivíduo estabelece uma ordem de preferência para as conseqüências ou alternativas (MOTTA,1996, p ). Desse modo, o comportamento do indivíduo será influenciado pela sua percepção da relação existente entre as alternativas atuais e as prováveis condições futuras e não pela situação atual propriamente dita. A figura do homem organizacional surge na abordagem estruturalista que teve sua origem na Teoria da Burocracia de Max Weber e posteriormente na Teoria Estruturalista. O homem, nessa abordagem, é considerado como um ser capaz de desempenhar papéis de forma simultânea em diversas organizações. No entanto, essa vertente acreditava que, para o indivíduo conseguir desempenhar de forma eficaz suas tarefas, o mesmo deveria possuir alguns traços na sua personalidade, a saber: flexibilidade, tolerância às frustrações, capacidade de adiar as recompensas e ainda ter permanente desejo de realização.

20 21 O conceito de homem funcional aparece na abordagem do Sistemas Abertos, na qual a ênfase maior era dada ao papel que as pessoas desempenhavam na organização do que a estas propriamente ditas. Na visão sistêmica, a organização é percebida como um conjunto de papéis ou cargos nos quais os indivíduos se relacionam. Desse modo, as relações interpessoais se apresentavam como de fundamental importância para o desempenho de um papel. Outro aspecto igualmente importante dizia respeito à flexibilidade do indivíduo ao executar suas tarefas. Motta (1996) cita alguns trabalhos nesse sentido desenvolvidos por Kahn (1958), Katz e Kahn (1951) e Mann e Dent (1954), nos quais esses autores perceberam que os administradores bem sucedidos, utilizando-se de um estilo de liderança democrático, tendo uma participação ativa dos seus subordinados, conseguiam ter como resultado trabalhadores mais comprometidos e com maior responsabilidade. Nos dias atuais, diante do mercado cada vez mais complexo, veloz e globalizado, o capital humano surge como uma grande vantagem competitiva nas organizações. Para Böhmerwald (1996, p.7), uma empresa competitiva é aquela que tem um grupo de pessoas mais capaz de atingir metas que os grupos de pessoas das empresas concorrentes. Desse modo, conclui o autor que não é possível admitir o crescimento das empresas dissociado do crescimento das pessoas. A percepção do indivíduo como uma das fontes responsável para a conquista de vantagem competitiva para as organizações também é observada por Wagner e Hollenbeck: Uma das maneiras mais eficazes de garantir essa vantagem é aproveitar ao máximo o conhecimento, habilidades e outros predicados dos colaboradores da sua empresa. Nenhuma outra tem o mesmo pessoal que ela. Por isso, nenhuma outra pode copiar a gama de produtos e serviços feitos pelas capacidades específicas dos membros de sua empresa. Administrar o comportamento organizacional, portanto, é essencial ao processo de garantir vantagem competitiva. (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999, p. XV). Enfim, pode-se perceber que o indivíduo vem assumindo valores diferentes ao longo da história da ciência da administração. Percebe-se ainda, diante da cadeia lógica dos acontecimentos, uma tendência à valorização maior das suas competências e habilidades, bem como o reconhecimento do elemento humano como uma importante arma para obter vantagens competitivas nas organizações. Diante do cenário de constantes mudanças em que estão inseridas as empresas, a competitividade torna-se acirrada, fazendo com que a palavra de ordem para as organizações que queiram sobreviver neste mercado globalizado seja a inovação. Dessa forma, não basta que as empresas acompanhem todo o avanço tecnológico e mercadológico existente, mas faz-se necessário que criem estratégias a fim de se destacar

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