Uma Reflexão Crítica sobre o Sofrimento dos Empregados durante a Implementação de Mudanças Organizacionais

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1 Uma Reflexão Crítica sobre o Sofrimento dos Empregados durante a Implementação de Mudanças Organizacionais Autoria: Márcio de Oliveira Mota, Paloma Machado de Moreira, Francisco Correia de Oliveira, Daniel Rodrigues de Carvalho Pinheiro Resumo Quando se fala para os empregados em mudança organizacional, usa-se uma expressão cujo sentido pendula entre melhoria e demissão, entre esperança e sofrimento. Para compreender o sentimento dos empregados mediante situações de mudanças organizacionais e analisar o impacto que essas situações exercem na rotina laboral e pessoal na vida dos empregados, essa pesquisa foi desenhada. A metodologia é qualitativa, histórico-hermenêutica, feita com entrevistas de profundidade de que participaram diferentes empregados que trabalham em uma empresa no ramo de vendas, locação e serviços de máquinas pesadas utilizadas na indústria de construção, com atuação na região nordeste do Brasil. As evidências indicam que no âmbito profissional o impacto psicossocial da mudança é recalcado, por medo de demissão; na esfera pessoal do empregado, o sofrimento se revela como isquemia cerebral, hipertensão arterial sistêmica, depressão de filho advinda da ausência da mãe, entre outras queixas provocadas pelo sofrimento intenso. Mudanças que presumem melhorias desestabilizaram significativamente o ambiente organizacional da empresa-caso. Introdução As empresas nos dias atuais se preocupam freqüentemente com diversos fatores e ambientes de mercado no intuito de avaliar como e quando será realizada a próxima mudança. Mudar é a única certeza que seus gestores preconizam e esses afirmam que a mudança é a única forma de sobreviver nesse mercado tão competitivo. As inovações tecnológicas, em especial na tecnologia da informação, permitem que o ciclo de conhecimento seja cada vez mais curto, representando obsolescência em práticas e modelos gerenciais. O fato é que mudar nem sempre faz parte do modus operandi das organizações e nem sempre compõe a sua missão. As mudanças profundas são realizadas com a única preocupação no ambiente externo àquela organização, sem haver uma reflexão crítica sobre como os empregados irão conseguir se adaptar a esses novos processos. Há ainda casos de mudança por pura vaidade de gestores, quando esses assumem cargos de gerentes ou de diretores de área e querem impor sua conduta e pensamento de trabalho aos seus subordinados (GROUARD; MESTON, 2001). Estudos sobre a relação satisfação-sofrimento no trabalho por Dejours (1987 e 2000), Dejours et al (1994) e Mendes e Tamayo (2001) definem sofrimento como uma vivência subjetiva que aparece da desconexão entre um fato ideal e um fato presente. Por outro lado, Ferreira e Mendes (2001) definem como uma vivência intensa e de longa duração, em muitos casos inconscientemente, de experiências dolorosas como medo, insegurança e angústia. Dejours et al (1994) verificaram que as estratégias defensivas são coletivas, as quais são mencionadas como a busca por parte do indivíduo trabalhador buscar modificar, minimizar e transformar a percepção do fato presente que o faz sofrer. Chanlat (1994, 1996a, 1996b e 1999) questionou o papel atual do indivíduo nas organizações e como a gestão exerce papel fundamental direta nesse indivíduo, o qual há uma divergência de idéias entre a competitividade e rentabilidade financeira e a nova inserção do trabalhador a uma visão mais humana, afetivo e ético no cotidiano laboral, inclusive com a reconciliação entre as práticas de gestão com o social. Assim, em função dos argumentos acima expostos, busca-se com esta pesquisa, resposta a esta questão: Quais os impactos que os indivíduos sofrem quando empresas implementam mudanças nos processos organizacionais? 1

2 Dessa forma, o principal objetivo visa compreender o sofrimento dos empregados mediante situações de mudanças organizacionais e avaliar o impacto que essas situações exercem na rotina laboral e pessoal na vida dos empregados. O interesse pelo tema reside no fato de que embora alguns estudos (e.g. MENDES et al, 2003; FERREIRA; MENDES, 2001 DEJOURS et al, 1993; DEJOURS, 1993), tenham analisado o sofrimento dos empregados de uma forma geral no trabalho, ainda há uma lacuna na literatura sobre a situação específica dessa relação em mudanças organizacionais. 1. Mudança Organizacional A necessidade da implementação de mudanças nas organizações para garantir a sobrevivência atingiu patamar mais elevado com os estudos de Abrahamson (2000), Grouard e Meston (2001), Clegg e Walsh (2004), entre outros. O crescimento da competitividade entre firmas, o aumento das incertezas nos mercados, novas tecnologias modificando a forma das empresas trabalharem, a redução de barreiras à entrada em novos mercados através da Internet, a necessidade de reduzir custos, melhorar a qualidade e atender os consumidores com maior responsabilidade são apenas algumas das situações que impulsionam à transformação das empresas (CLEGG; WALSH, 2004). Segundo Grouard e Meston (2001) é preciso mudar e adaptar-se à medida que clientes e mercados mudam e concorrentes se desenvolvem. Os autores acreditam ainda que a liderança é a essência das mudanças que atingem seus objetivos com sucesso. Para atingir os objetivos pretendidos com as transformações propostas nas organizações é imprescindível que se saiba escolher as opções corretas de mudanças e se consiga implementá-las de maneira rápida e efetiva. Para isso, é necessário ser flexível e ter todos os níveis da empresa em posição de contínuo aprendizado, desenvolvendo um ambiente propício a transformações com agilidade. Essa seria a fórmula para que se obtenham os melhores resultados com relação a valor, custo e tempo (GROUARD; MESTON, 2001). Grouard e Meston (2001) analisam ainda que o status da própria mudança mudou (p. 2). Enquanto antigamente era considerada a passagem de um estado a outro, um momento de desconforto ou um estágio de transição que transformava a empresa temporariamente em um caos e que deveria ser finalizado o mais breve possível, hoje a mudança é considerada inerente às rotinas e funções organizacionais, substituindo, assim, a estabilidade pela busca de fluidez. Esta é necessária para que se evite a sensação de estar constantemente em um estágio intermediário, o que poderia ocasionar um alto nível de insatisfação e a queda nos padrões técnicos, de qualidade e eficiência. Todavia, Abrahamson (2000) escreveu que para obter o sucesso, as organizações devem parar de mudar bruscamente a todo momento. E prossegue, as empresas devem intercalar iniciativas de mudança em determinados períodos, através de pequenas e sistemáticas transformações, valendo-se da reconfiguração de práticas e modelos de negócio existentes. Essa é uma maneira de implementar mudanças através de um enfoque chamado por ele de Estabilidade Dinâmica (Dynamic Stability). É fato que a implementação desse tipo de mudança, pequenas e paulatinas, é mais difícil do que as que acontecem de maneira grande e audaciosa. Uma perfeita analogia mencionada pelo autor é que é bem mais fácil finalizar uma guerra com uma bomba atômica do que através da negociação. Clegg e Walsh (2004) escrevem que os enfoques utilizados para a implementação de mudanças são parciais e especulativos. Assim, essa seria uma das razões para que, de certo modo, as iniciativas de mudança sejam ineficientes no alcance de seus objetivos. Caso não se reconheça a importância das dimensões culturais e humanas envolvidas nesse processo, este não obterá o sucesso pretendido. Como na maioria das vezes a implementação de mudanças é vista como uma ameaça por muitos colaboradores, esses processos acabam gerando ansiedades quanto à estabilidade do emprego, à capacidade de desempenho, ao salário, à função, ao status, aos relacionamentos de trabalho, entre outros. Todos esses aspectos geram uma aflição que pode prejudicar o bom andamento das mudanças 2

3 (GROUARD; MESTON, 2001). Por este motivo, Abrahamson (2000) sustenta que para se alcançar os objetivos pretendidos com as transformações é necessário aprender a mudar sem sofrimento. O processo de mudança não precisa gerar angústia, pois ele é mais eficiente quando causa menos dor. E mais, ele acredita que mudanças, da maneira que normalmente são conduzidas, criam um caos organizacional. E esse caos gera uma enorme resistência daquelas pessoas diretamente afetadas pelas transformações em curso. Esse tipo de mudança reflete as ânsias da maioria dos empresários e executivos de alto escalão maximizar o valor do crescimento econômico o mais rápido possível (ABRAHAMSON, 2000). Em oposição a conceitos que aceitam a existência da instabilidade e intitulam a agilidade como fator preponderante para o sucesso das mudanças organizacionais (GROUARD; MESTON, 2001), a Estabilidade Dinâmica proposta Abrahamson (2000) tem como principal objetivo sustentar os avanços em curto e longo prazo, amparados por uma situação de relativa estabilidade. Mudanças através do enfoque Estabilidade Dinâmica utilizam três processos: a) recombinação criativa, b) prover mudanças em larga escala e, c) encontrar o equilíbrio entre estabilidade e mudança (ABRAHAMSON, 2000). A recombinação criativa sugere que se reestruturem processos e rotinas já existentes incentivando a firma a descobrir simples e eficientes soluções com as ferramentas que ela já possui e são de conhecimento de sua equipe. Esse tipo de processo evita maiores resistências, posto que serão utilizadas competências e habilidades pertencentes à firma e seu time. De acordo com Abrahamson (2000) a recombinação criativa pode não garantir o sucesso, porém custa menos, é menos desestabilizadora e mais rápida do que a destruição criativa (SCHUMPETER, 1988) e invenção. Prover mudanças em larga escala é recombinar em um grau mais elevado, envolvendo muito mais agentes. Um bom exemplo seria a criação de um novo negócio com instrumentos que a empresa já possui, mas que estão ociosos, para solucionar os problemas de custos gerados por essa inatividade. Transforma-se um problema em oportunidade de negócio. Por último, para evitar a adinamia ou até mesmo a auto-destruição da firma gerada por um ritmo de grandes mudanças frenéticas e audaciosas é necessário que os gestores reconheçam a hora de diminuir o ritmo ou encontrem o equilíbrio entre estabilidade e o movimento de mudança. Isso não quer dizer que a firma deva parar de mudar, porém é imprescindível que ela reconheça a importância de criar um ambiente de estabilidade. Essa estabilidade pode ser gerada através da implementação de pequenas transformações contínuas. Esse processo evita a acomodação da equipe e a prepara para uma próxima mudança radical. Mudanças radicais devem ocorrer em intervalos longos de tempo, exatamente para que as pessoas percebam que o caos gerado por essas situações é temporário e não constante. Emendar uma grande mudança em uma maior ainda provoca um ambiente de instabilidade, gerando ceticismo e cinismo. Finalmente, é importante ressaltar que pequenas e grandes mudanças devem ocorrer nos intervalos de tempo corretos. 2. Sofrimento e Prazer no Trabalho Embora o capital tenha pretensão de colonizar o trabalho (para usar uma expressão de Habermas), o local de trabalho permanece como o lugar da resistência. Dessa forma, submissão, dominação e resistência geram forças conflitantes ou em luta (BRANT; DIAS, 2004). Hegel (1999) afirma que o homem que trabalha é transformado pelo sofrimento, ou seja, um contraste entre a preservação e a destruição das consciências. Assim, não há trabalho sem dor ou esperança e não há lembranças sem sofrimento. O tema sofrimento no trabalho teve como precursor a psicopatologia do trabalho, a qual tem como objetivo estudar a entender como os trabalhadores conseguem manter um 3

4 equilíbrio psíquico e manter-se na normalidade. Na década de 80, a psicopatologia comprovava que os transtornos psíquicos são desencadeados pelo trabalho, ou seja, todas as relações e envolvimentos que os trabalhadores constroem. Dejours et al (1993) afirma que o sofrimento singular é herdado da história psíquica de cada indivíduo; o sofrimento criativo é quando o sujeito produz soluções benignas a sua saúde; e o sofrimento patogênico é quando o indivíduo produz soluções desfavoráveis a sua vida. Esse mesmo autor finaliza que as premissas do sofrimento humano têm origem na sociedade do consumo. Dejours (1987) enfatiza que a organização do trabalho é a causa de sofrimento e descompensações no quadro clínico do empregado. A agressividade e a pressão do cotidiano, gritos, brigas, desmaios e choros podem ser resultados desse sofrimento e, freqüentemente, trazer como conseqüência o aumento do absenteísmo, a fabricação de peças com defeitos, a redução da produtividade. Nesse estágio, os empregados estariam passando por um problema de saúde mental, e nem sempre eles ou a organização são capazes de perceber essa psicopatologia. Para Freud (1996), o sofrimento (no processo civilizatório) está relacionado com o perigo e esse último com a expectativa, elementos que contribuem para o estudo do sofrimento em indivíduos no trabalho. O sofrimento não é constituído por um dado da natureza, mas uma posição designada, assumida e reconhecida, culturalmente, entre sujeitos históricos. O sofrimento, além da sua inscrição no corpo, pressupõe a existência de uma linguagem que permita identificar algo como perigoso ou não, estranho ou familiar. Logo, pode-se considerar o sofrimento como contingente ao ato de viver e configurá-lo como uma reação da insistência em viver sob circunstâncias que, na maioria das vezes, não é favorável ao homem. Dessa forma, pode-se dizer que sofrimento no trabalho é uma vivência individual ou coletiva usual e perene, o qual em muitos casos acontece no inconsciente, repleto de experiências dolorosas como angústia, medo e insegurança provenientes do conflito entre as necessidades de satisfação no trabalho. Daí, o sofrimento é instalado quando a realidade não oferece mais possibilidades de prazer nos trabalhadores e faz com que haja um aumento da resistência e do fortalecimento da identidade pessoal, e como conseqüência nortear o trabalhador a encontrar estratégias para enfrentar de forma criativa e mudar as situações que o provocaram (MENDES et al, 2003). A noção de prazer está estreitamente vinculada à de sofrimento, que para a psicopatologia do trabalho figura como o ponto central da relação psíquica estabelecida entre o homem e o trabalho. O trabalho é favorável ao equilíbrio mental e à saúde do corpo, quando permite ao indivíduo reconciliar-se com os seus desejos e aspirações individuais mais profundos, alcançando a sua realização. Esse fenômeno é denominado por Dejours (1993) de ressonância simbólica e consiste na condição em que o sentimento de sofrimento ou de prazer experimentado pelo indivíduo é determinado pela amplitude de espaço de liberdade existente entre organização prescrita e o que realmente ocorre na execução do trabalho. Deste modo, a maior ou menor rigidez da organização do trabalho permite um maior ou menor esforço de liberdade de ação ao trabalhador, para que esse possa interagir com maior ou menor intensidade na reorganização dos modos operatórios prescritos. O trabalho é também fonte de prazer e mediador da saúde. Conforme Dejours (1993), em sua luta contra o sofrimento, às vezes, o sujeito elabora soluções originais que são favoráveis tanto à produção quanto à saúde. Tal forma de sofrimento foi por ele denominado de sofrimento criativo. Quando, ao contrário, nessa luta contra o sofrimento, o sujeito chega a soluções desfavoráveis tanto à produção quanto à sua saúde, tal forma de sofrimento caracteriza-se como sofrimento patogênico. O sofrimento e as defesas contra o sofrimento decorrentes da organização prescrita do trabalho introduzem a desconfiança entre os diferentes níveis de trabalhadores, interferem na 4

5 qualidade da produção, provocando uma desorganização da cooperação. Conforme Dejours (1993), muitas pessoas só conseguem manter-se equilibradas e obter satisfações afetivas graças ao trabalho. Dessa forma, trabalho e sublimação aparecem como operadores fundamentais da saúde mental. Para Dejours (1993, p. 160), "a criatividade confere sentido porque ela traz, em contrapartida ao sofrimento, reconhecimento e identidade", o sofrimento adquire um sentido, portanto, "definitivamente, o prazer no trabalho é um produto derivado do sofrimento". As estratégias defensivas no trabalho podem ser individuais ou coletivas. Dejours et al (1994) verificaram que na maioria das vezes as estratégias defensivas são coletivas, as quais são mencionadas como a busca por parte do indivíduo trabalhador buscar modificar, minimizar e transformar a percepção do fato presente que o faz sofrer. Para esses autores, as estratégias defensivas usadas pelos trabalhadores são, em sua maioria, coletivas e não individuais, pois o grupo compartilha o sofrimento e encontra conjuntamente soluções para lidar com estas situações. Essas estratégias coletivas diferenciam-se das individuais à medida que desaparecem, quando afastada a situação que gera sofrimento. O trabalhador poderá levar a um processo de alienação caso ele torne essas estratégias de enfretamento de pressões psicológicas do trabalho em um objetivo em si mesmo. Isso bloqueará qualquer tentativa de transformação da realidade, através do desencorajamento e na geração de sofrimento. A mobilização de energia social e psíquica permite a mudança das situações que geram o sofrimento para situações que geram o prazer. Dejours (2000) disserta sobre a mobilização subjetiva do trabalhador em seu ambiente de trabalho e de sua dependência da dinâmica contribuição-retribuição simbólica que é aferida pelo reconhecimento da competência do trabalhador pelos seus pares e pela hierarquia a qual ele está inserido. São dois elementos para a mobilização subjetiva: a inteligência astuciosa, a qual ajuda o trabalhador a resistir ao que é prescrito, e a cooperação enquanto condições para o coletivo de trabalho (DEJOURS, 1987). Nesse caso, o trabalhador adquire uma invenção própria e usa a sua capacidade de imaginação no intuito de desenvolver um saber fazer particular, mesmo que desconheça a tecnologia. Assim, as estratégias defensivas, caracterizam-se por comportamentos de isolamento psicoafetivo e profissional do grupo de trabalho, de resignação, de descrença, de renúncia à participação, de indiferença e de apatia (MENDES; MORRONE, 2002, p. 33). As propostas teóricas anteriormente levantadas levam a concluir que o sofrimento pode ser enfrentado por estratégias defensivas ou por uma mobilização coletiva e isso é fundamental para a saúde psíquica dos trabalhadores, especialmente no uso de estratégias de mobilização coletiva, que inclui os mecanismos que permitem a construção de novas formas de gestão do contexto de trabalho, constituído pela organização e pelas condições e relações de trabalho.(mendes et al, 2003, p.3-4). O texto indica que, em situações de mudança acentuada, os trabalhadores necessitam desenvolver mecanismos de defesa e sobrevivência. Sendo assim, busca-se compreender o sofrimento de empregados/trabalhadores, tendo em vista as mudanças constantes nas organizações e avaliar o impacto que essas situações e vivências exercem na vida pessoal e nas rotinas de trabalho. 3. Metodologia e procedimentos empíricos Esta pesquisa fez inicialmente um estudo exploratório bibliográfico (ALMEIDA, 1996; LAKATOS; MARCONI, 1996; RICHARDSON, 1999), sobre o sofrimento em mudanças organizacionais e, em seguida, um estudo descritivo (MARCONI; LAKATOS, 2002; SELLTIZ; COOK; WRIGHTSMAN, 1981), cujo objetivo principal é descrever um fenômeno ou situação, em um determinado espaço-tempo (WHITEHAD, 1993) através de seu registro, análise e interpretação. 5

6 Dessa forma, busca-se conhecer mais a fundo as motivações, os conceitos, as percepções, imagens e mudanças de valores ou atitudes dos indivíduos, sujeito de estudo, em relação às organizações, objeto de estudo. Para a fenomenologia parte da perspectiva de que o mundo e a realidade não são objetivos e exteriores ao homem, mas socialmente construídos e recebem um significado a partir do homem (ROESCH, 2005, p.123). Sendo assim, a tarefa do pesquisador será, principalmente, compreender as diferentes construções da fala e os significados que os indivíduos atribuem às próprias percepções do sofrimento durante os processos de mudança organizacional. Não se trata de um procedimento explicativo, mas de uma construção do círculo da compreensão histórico-hermenêutica (CORETH, 1973, p. 53 ss). Na escolha do caso os critérios de inclusão foram: empregados de empresa que passa por uma reestruturação organizacional em andamento. A empresa-caso é do ramo de vendas, locação e serviços de máquinas pesadas utilizadas na indústria de construção, com atuação na região nordeste do Brasil. Os indivíduos entrevistados são partícipes diretos desses processos. Ao longo das análises serão introduzidas outras informações a respeito dessa empresa de modo a estabelecer o horizonte de sentido da compreensão objetiva (CORETH, 1973). Foram realizadas seis entrevistas de profundidade (McDANIEL; GATES, 2003) com empregados de níveis hierárquicos distintos, com a utilização de uma pauta semi-estruturada, durante o mês de dezembro de Este procedimento foi usado porque, de acordo com Malhotra (2001), a entrevista individual é uma técnica direta e pessoal em que um único entrevistado deve responder sobre suas crenças, opiniões, sentimentos, conceitos e pensamentos. A pauta permite analogias, ressaltando diferenças entre as respostas e não sobre as questões em si (MARCONI; LAKATOS, 2002). As entrevistas foram realizadas pelos pesquisadores em local, data e horário em comum acordo com cada entrevistado e foram gravadas em áudio estéreo digital, com as devidas permissões dos entrevistados e, em seguida, todas as entrevistas foram transcritas na íntegra para posterior análise com o auxílio do software de análise de dados qualitativos. Ressalta-se que os nomes da empresa e dos entrevistados foram mantidos em sigilo, tendo sido codificados apenas por números entre 1 e 6. Frases e parágrafos foram definidos como unidades de análise e agrupados em uma grade fechada com base na literatura existente nas seguintes categorias: mudanças organizacionais; sofrimento no trabalho; sofrimento na vida pessoal; prazer e trabalho; e enfretamento do sofrimento. As entrevistas foram analisadas através da técnica de análise de conteúdo. Para Bardin (1977, p. 38), a análise de conteúdo pode ser definida como um conjunto de técnicas de análise das comunicações, que utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens. Nesse sentido, ela se constitui numa ferramenta eficaz para o processamento de dados científicos, pois possibilita, a partir de uma série de procedimentos especiais, captar o sentido simbólico de uma mensagem e entender os seus múltiplos significados. Minayo (1998, p. 74), destaca que uma das funções na aplicação da técnica de análise de conteúdo é aquela que diz respeito à descoberta do que está por trás dos conteúdos manifestos, indo além das aparências do que está sendo comunicado. 4. Análise dos Resultados A empresa em análise está passando por um profundo processo de mudança organizacional desde o início de Até este ano, a organização era responsável pela venda, locação e serviços de máquinas pesadas nos estados Ceará, Rio Grande do Norte, Paraíba e Pernambuco. Em fevereiro de 2003, a empresa adquiriu os direitos de vender seus produtos nos demais estados da região nordeste Maranhão, Piauí, Alagoas, Sergipe e Bahia. Essa decisão foi consolidada através da incorporação de um conglomerado de filiais de um 6

7 outro grupo empresarial. Junto à estrutura física, foram incorporados processos, pessoas e cultura. Desde então, a empresa vem empreendendo esforços para uniformizar seus procedimentos, processos e rotinas. Os depoimentos recolhidos nas diversas formas de expressão dos atores geraram um quadro reflexivo de interpretação divinatória e objetiva, de base fenomenológica, estruturada como hermenêutica do discurso tal como é sugerida por Coreth (1973). A hermenêutica é uma interpretação existencial inspirada principalmente no Heidegger posterior. Enquanto compreensão, significa imediatamente uma apreensão do sentido e uma compreensão comparativa por meio de múltiplos dados particulares. Ou reconstrução histórica e divinatória objetiva e subjetiva (CORETH, 1973, P. 19). Daquilo que não pode ser imediatamente conhecido por mais apenas compreendido. Como faz o behaviorista radical nos estudos do gozo. Mas, nesse caso, a subjetividade se manifesta como sofrimento. E é subjetividade, precisamente, porque é sofrimento do outro. Em resumo, a entrevista trabalha com a esthesia, aqui traduzida, talvez impropriamente, por percepção humana. A partir das falas colhidas, pode-se recensear como as mudanças organizacionais foram implementadas na empresa e como os empregados perceberam e reagiram, de tal modo, que estão descritas a seguir: (...) eu já vi, várias mudanças, né? (...) e agora por último tem a expansão da empresa a partir do ano de 2003, né? Essa expansão gerou uma necessidade de mudança muito grande, que a empresa era. A empresa praticamente dobrou de tamanho. Aí, você tem uma necessidade grande de... mudança de cultura, adaptação de cultura, adaptação de normas, processos (E1). (...) é um elemento assim que, de transformação, não só com relação à equipe de informática como pra todo o restante da empresa, é... É mudança, é desafio, e ao mesmo tá, tá servindo até de, de balizador e de união entre os funcionários. Então, a gente percebe uma movimentação, hum, assim um pouco diferente, né? (E2) (...) a empresa, nos últimos três anos vem passando por profundas, não só essa questão de Seis Sigma, que ela é uma particularidade até minha, que tem um grau maior de complexidade, né? (...) Mas, a empresa como um todo vem, assim se reestruturando completamente. É... se você, em todos os, em todos os setores, então isso, causa é um... um certo desconforto, em todas as áreas, em todos os funcionários. É... a principio não entenderem muito, e achar que as coisas vão ficar meio de ponta cabeça, é... há mudanças muito grandes. Por ser uma empresa muito conservadora na questão de turnover de pessoas, (...) então é... essa mudança tá de certa forma, mudando isso, renovando esse quadro, às vezes causa algumas inquietações (E3). (...) mudanças de impacto, foram realmente com a aquisição dessa antiga empresa, que virou a nossa atual empresa e com isso duplicou o tamanho e todo mundo teve muita dificuldade pra incorporar ações, pra gerenciar, como é que ia ser feita a divisão. A gente inclusive viajou muito para as lojas, pra sentir como era, pra tentar padronizar tudo. Isso daí eu acho que foi um ponto inicial (E4). (...) Mudança de cultura, que é uma das grandes mudanças, que também tá acontecendo, na empresa. Exatamente por que ela disse assim: olha, eu não vou mais tá o tempo todo passando a mão na sua cabeça por que eu tô deixando de ser aquela empresa paternalista. Eu quero que você venha junto comigo administrando junto comigo entendeu? Eu tô te passando maiores responsabilidades pra isso, tá? Ah... na questão, na questão assim disso com as pessoas... elas se afligem pela insegurança, tá gerando um clima muito forte na empresa... de uma insegurança muito grande de perder o emprego, tá? (E6) 7

8 Percebeu-se que a empresa tomou a decisão de incorporar as filiais de um grupo empresarial concorrente, no intuito de crescer e reduzir a competitividade entre firmas e as incertezas em seu mercado de atuação. Para fortalecer-se, está implementando novas tecnologias, tais como a filosofia do Seis Sigma e de um novo sistema de informática interligando as informações de suas áreas estratégicas. O intuito, dentre outros, é reduzir custos com trabalhos manuais e melhorar a qualidade das informações estratégicas prestadas. Isso corrobora com as afirmações de Clegg e Walsh (2004). Esses relatos também corroboram com Grouard e Meston (2001), pois se deve reconhecer a importância das dimensões culturais e humanas envolvidas nesse processo de mudança para se ter sucesso. No entanto, a empresa está passando por transformações, em especial, com a mudança de cultura e de processos. Os empregados estão passando por dificuldades em incorporarem os novos processos pelo fato da empresa ter tido atitude paternalista durante muitos anos, inclusive com um nível de rotatividade de pessoal baixo. Pode-se ressaltar, por exemplo, que os entrevistados tinham 2, 7, 15, 19, 26 e 29 anos de trabalho na empresa, não necessariamente na ordem dos entrevistados. Por um lado, com a nova incorporação, os empregados estão também passando por um forte clima de inquietações e desconforto entre seus pares e de insegurança em perder o emprego pelo fato deles nunca terem assumido e se comprometido com a administração de todos os processos de suas áreas com visão geral de crescimento da firma. Por outro lado, de acordo com o E2, essas inquietações também têm seu lado positivo em servir como balizador de união entre os empregados. Sobre como eles souberam e participaram do processo de mudanças os empregados responderam que houve comunicação, de certa forma gradual, com casos em que houve participação total, inclusive com a implementação e treinamentos dados pelos próprios empregados. No caso os empregados que estão subordinados às gerências, eles afirmaram que foram e são informados sempre que qualquer mudança afete o seu departamento. Entretanto, o último entrevistado (E6) ressaltou que essa comunicação somente foi mais abrangente quando a empresa contratou uma consultoria externa para guiar os empregados, pois as mudanças implementadas pela empresa em diversos setores ao mesmo tempo geraram desmotivação e falta de um norte estratégico por parte dos empregados. Portanto, as falas dos entrevistados E1 a E5 podem estar se referindo às conseqüências da vinda de uma consultoria externa e não das ações imediatas geradas pela empresa quando iniciou suas mudanças desde (...) teve comunicação, a comunicação ela foi gradual, à medida que os processos, que as coisas iam acontecendo. Teve comunicações também... comunicação teve, faltaram algumas informações nessa comunicação, eventualmente em determinados momentos não foram completas, tá certo? Mas que houve a comunicação houve (E1). Eu participei de todo o processo da mudança (E2). Participei, participei como implantador (sic) de mudanças (E3). (...) nossa gerência, num sei os outros porque aqui cada departamento tem a sua administração, mas o nosso sempre a gente faz reuniões semanais e toda segundafeira, quando ele participa com a diretoria de alguma coisa, ele sempre passa pra gente (E4). (...) a comunicação, num é o forte dela não [da empresa], mas, tudo que tem de mudança na minha área, normalmente eu sou informado e faço, participo e dou os treinamentos (E5). Não teve uma comunicação... logo quando começaram as mudanças, que a empresa começou a mudar que todo mundo, começou a sentir. Então, você não 8

9 sabia o que estava realmente acontecendo. Depois que inclusive a empresa contratou uma empresa de consultoria, pra tá fazendo um trabalho junto com ela. Exatamente porque tinha muitas mudanças acontecendo, em muitos cantos ao mesmo tempo, em todos os departamentos, mas as mudanças de diretoria, mais as mudanças de integração, mais as mudanças de pessoal de TI, isso foi acontecendo, de uma forma muito rápida, e as pessoas não foram comunicadas... a questão da desmotivação, foi muito grande, tá? Pessoas desmotivadas, as pessoas... vamos dizer assim apáticas às situações... a consultoria começou a inserir você, no que tava acontecendo... assim: nós estamos aqui e nós queremos chegar aqui. O que que nós temos que fazer nesse meio tempo? Tá, nesse caminho aqui o que que eu preciso de cada um, e aí foi começado a ser a vir essa comunicação (E6). Os dados colhidos indicam formas de sofrimento no trabalho por causa dessas mudanças que a seguir estão descritas. É estresse, constante, todo dia tem um diferente também voltado a isso, por que? Novamente, você tá lidando com gente que briga com gente, que não gosta do que fulano ou beltrano fez, ou não concorda com o que fulano ou beltrano fez, ou com o que a empresa tá querendo fazer (E1). (...) primeiro desgaste de, de, de quando você tá implementando isso, estressa mesmo, sabe assim, porque as pessoas... é... como falei, resistem e tem problema e você tem tempo pra fazer isso e acaba, acaba que, é... desgastante, muito desgastante pra você, pra pessoa que tá implementando. No meu caso, por exemplo, é muito desgastante, e além disso assim, a... inicialmente tem um desgaste com as pessoas, as pessoas, acaba às vezes criando um clima de animosidade (...) às vezes até a ponto que fica desgastante de forma pessoal, a pessoa lhe vê como um opositor... (E3). (...) toda preocupação acaba refletindo em produtividade, em... com certeza, afeta dessa forma... (E3). (...) a nossa equipe ela é muito reduzida. Cada um tem... tem as funções. A gente tenta traçar pra, claro, pra minimizar os gastos, e cada trabalho é tipo que no limite. Aí, às vezes acontece que, um tira férias, a gente sempre tem que, tem viagens pras lojas, alguma coisa assim. Aí, acaba sobrecarregando um pouco nesses períodos... (E4). (...) A nível de estresse eu diria assim é muito forte, tá certo? Foi um ano difícil, está sendo um ano muito difícil porque você lida com pessoas num grupo, aonde você tem que tá decidindo o tempo todo. O grupo tem que tá decidindo, as mudanças, as divergências de opiniões. Isso cria um nível de estresse muito grande (...) às vezes você tá com vontade de explodir, mas eu não tento explodir porque eu penso no grupo e quando você não bota pra fora, você anda o tempo, doente, assim... nesse ponto eu acho que o estresse faz mais parte desse momento de aprendizado, desse momento de mudança, forte, drástica que a empresa tá passando... (E6). É possível compreender que esses relatos também corroboram com Grouard e Meston (2001), pois eles informam que na maioria das vezes a implementação de mudanças é vista como uma ameaça por muitos colaboradores e esses processos acabam gerando ansiedades quanto à estabilidade do emprego e à capacidade de desempenho, fazendo com que esses aspectos gerem uma aflição e prejudiquem o bom andamento das mudanças e das atividades dos empregados. Caso a empresa tivesse utilizado o enfoque de Abrahamson (2000) de Estabilidade Dinâmica, ou seja, se a empresa tivesse feito mudanças graduais ao invés de uma única e brusca, as sistemáticas dos processos afetariam menos a rotina de seus empregados e os 9

10 negócios da empresa. Outro fato que se pode perceber é que apenas o E2, que possui 2 anos de trabalho na empresa, consegue enxergar as mudanças de uma forma natural. Isso se corrobora através da fala do E6, quando este relatou que a empresa era muito paternalista e hoje transfere maior responsabilidade e avalia os empregados pelos resultados alcançados. As grandes mudanças também foram percebidas pelos demais entrevistados, todos com mais de 7 anos de trabalho na empresa. Esses puderam fazer analogias entre o antes e o depois das grandes mudanças que ocorreram na instituição a partir de 2003, com a aquisição de novo território de atuação.as Em seguida, pode-se refletir sobre a dicotomia entre o sofrimento e o prazer no trabalho mediante os relatos descritos. De acordo com Mendes et al (2003) o sofrimento faz com que haja um aumento da resistência e do fortalecimento da identidade pessoal, e como conseqüência, guia o empregado a encontrar estratégias para enfrentar de forma criativa e mudar as situações que o provocaram. Seja usando estratégias próprias no intuito de elevar a auto-estima, seja elevando a estima dos colegas de trabalho. Em outros casos, o entrevistado prefere se conter e sofrer sozinho a compartilhar e extrapolar suas emoções com o grupo pelo fato de achar que seria pior para todos. Pôde ser verificado nas falas, a saber: (...) adaptar os processos (sic), porque, culturalmente, às vezes, um processo, ele é adequado pra uma região, é adequado pra uma casa, mas, chega em outra casa ele tem que ser adaptado... (E1). (...) gente, vamos conversar e vamos chegar a um consenso vamos olhar pro caminho, tentar olhar pro caminho mais correto... (E2). (...) quase todo dia tem uma coisa diferente como se eu tivesse chegando naquele momento. Então pra mim, você vê uma coisa como se todo dia fosse uma coisa nova (E5). Eu diria até que eu tô tendo uma oportunidade ímpar, que eu estou dentro de uma empresa que está mudando. Uma oportunidade pra tá aprendendo mil coisas (...) vamos dizer assim que é um conhecimento que eu não tenho como mensurar (...) eu acho que eu ganhei muito com isso tá, certo? (E6) (...) às vezes você tá com vontade, de explodir, mas eu não tento explodir porque eu penso no grupo (...) nesse ponto eu acho assim que o estresse faz parte desse momento de aprendizado, desse momento de mudança, forte, drástica que a empresa tá passando (E6). Outro fato relevante obtido pelos relatos dos entrevistados foi que mesmo com a forma de não explodir dentro da empresa e com seus pares, muitos nos confirmaram que levam esse sofrimento e estresse aos seus lares, relatando inclusive problemas (a) familiares, com alto índice de atritos e conflitos entres filhos e cônjuges; (b) de saúde física, com caso de isquemia cerebral; e (c) saúde mental, como frustração, ansiedade, agressividade, irritação, impaciência e solidão, sentimento de injustiça e falta de comprometimento dos colegas. Há inclusive um relato sobre o filho de um dos entrevistados que foi diagnosticado com depressão aos 20 anos de idade, que apontou como uma das causas da doença o fato do entrevistado não estar mais presente em casa e não se importar mais com ele e com a família. Ressalta-se também o caso de um outro entrevistado que sofreu uma isquemia cerebral aos 36 anos de idade e relatou que tudo já havia passado e de que o ocorrido fora normal, representando o fato como algo comum nos dias modernos de trabalho. Portanto, há a ocorrência de que nem a empresa nem seus colegas de trabalho conhecem tais problemas, já que os respondentes chamam de problemas pessoais, mesmo acreditando que estes são reflexos dos problemas ocasionados pelas mudanças na empresa. 10

11 (...) tem a parte de relacionamento com a família que é, o nível de exigência também cresce, o tempo reduz e a família cobra presença (...) tive problemas de saúde também (...) especificamente eu tive um problema de isquemia. Então, passei, dois dias com o braço paralisado, mas fiz exames. Fiz tudo, passou, isso foi normal (E1). (...) apesar de não aparentar e de ninguém achar isso, mas eu tenho uma certa ansiedade e talvez o sofrimento seja maior por isso, porque eu não passo pra fora essa ansiedade eu fico pra mim mesmo (E2). (...) o fato de eu tá um pouco distante de casa isso aí é que mexe um pouco com a parte de sentimento... de sofrimento, porque eu sou muito família, né? Eu tenho duas filhas, né?(e2). (...) termina o expediente, você ainda tá sobre o efeito desse... desse estresse e continua, às vezes vai pra casa e tal, é... traz, outra é, os relacionamentos você fica, às vezes é... muito... na defensiva, entendeu, ou, agressivo, sei lá, por conta dessa, dessa carga que você recebe aqui, com certeza tem efeitos (E3). (...) você não ter tempo pra sua família, a ponto de você, não te sobrar mais tempo, eu sou uma mãe muito presente, uma esposa muito presente, de ficar ligando, Oh, você já almoçou? Oh, você já foi, as meninas inclusive reclamaram disso, que eu estava abandonando elas, por conta da empresa porque agora a gente chega, sai, volta, você chega duas horas da manhã em casa e tá, não liga pra gente, a gente não consegue falar com você (...) indo dormir muito tarde, ficar muito irritada, sem paciência, de falar e você já tá explodindo. É como se assim: fico me contendo aqui pra coisa poder andar, mas quando eu saio pro meu espaço, não eu posso, você tem que entender, eu passo a gritar, no momento que deveria ter repensado naquilo, de já ficar impaciente com o esposo... (E6). Por último, a análise do enfretamento desse sofrimento pelos entrevistados mediante as mudanças. Em primeiro lugar, foi possível perceber que nenhum entrevistado mencionou ações internas da empresa através do Departamento de Recursos Humanos ou outro departamento, no intuito de identificar e solucionar os problemas enfrentados por seus empregados antes e durante essa fase das mudanças. Outro fato, é que os entrevistados conhecem os males que essas mudanças estão ocasionando em suas vidas, seja no âmbito pessoal ou profissional, porém pouco é feito por eles individualmente. Há inclusive a ressalva feita por um entrevistado (E2) relatando que, em seus momentos de lazer, ele costuma realizar atividades esportivas para que seus sentimentos intrínsecos possam se tornar latentes e suas angústias possam ser liberadas. (...) gosto de filmes, é... coisas da tv, gosto de... ir ao cinema, praia nem tanto, tomar uma cervejinha, sexozinho vai bem, só em casa, né? (E1) Há sim, válvula de escape sem dúvida (...) eu jogo futebol toda quarta-feira, é um grupo pequeno (...) eu sou um pouco diferente desse profissional da empresa, porque eu xingo (risos), consigo tranqüilo, né? Diferente de dentro de casa também, né? Eu xingo grito, corro, e aí eu acho que nessa, nesse momento aí, é que eu desopilo (sic) esse, esse estresse (E2). Não estou fazendo nada. Tô só absorvendo isso, por incrível que pareça sabe, e... o que eu pude notar, é que por não fazer nenhuma atividade, até mesmo de lazer sei lá uma coisa assim, que... é impacte (sic) nesse estresse, ele se reflete num colesterol mais alto, num triglicerídeos mais altos, num... Enfim, as taxas, tudo começa a subir, que não tem muita explicação pra isso começar a subir, a não ser essa questão, de estresse (E3). 11

12 Eu tenho é uma rotina, como que seja uma rotina, praticamente definida, eu, eu pratico um esporte que eu gosto, eu gosto muito de esportes... é... eu tenho uma neta que a gente rola no chão ainda. Quer dizer me divirto! A minha filha mais nova, tem já, já tem 18 anos, é como se tivesse 2 (...) eu tenho um sustento muito grande na família por trás. Então, pra mim é o suporte principal. E eu tenho uns colegas que o meu departamento (...) a gente é muito unido, é a gente tem força, se apóia muito (...) quando eu tenho problema, fica, quando ele num fica, eu levo pra casa, aí, ali em casa, minha família, meu travesseiro ajuda a gente a melhorar. Na realidade meu travesseiro é uma das coisas que é o meu padre, me confesso e vou dormir. Pode ter certeza, todo dia eu durmo, assim se eu não botar o despertador, eu não acordo (E5). Ultimamente não estou fazendo nada... (...) é por isso que a carga está realmente muito baixa... a sensibilidade está muito aflorada, os nervos estão muito tensos... exatamente porque não está sobrando esse tempo de está fazendo algo fora... curtindo alguma coisa que você gosta (...) muita gente não está saindo de férias, que não dar pra sair (...) tirar férias, viajar, esquecer o celular em casa, não ver televisão nem relógio em minha frente. É o meu maior sonho (E6). Ações simples são mencionadas nos relatos e sonhos possíveis de serem realizados fazem parte da rotina de muitas pessoas na vida moderna, seja com eventos individuais, como ir ao cinema, seja com eventos coletivos, como praticar um esporte. Os entrevistados desse estudo apresentaram o que Dejours (2000) afirma sobre a mobilização subjetiva do trabalhador, em que ele tem de sofrer de alguma forma para ser reconhecido por seus pares. Percebe-se ainda que o conceito da Estabilidade Dinâmica poderia ter amenizado o sofrimento dos empregados e, conseqüentemente, melhorado e agilizado os resultados perseguidos pela empresa. A mescla entre mudanças pequenas e paulatinas e grandes transformações poderia ter evitado, ou pelo menos amenizado, a angústia produzida pelas incertezas e seus impactos na vida pessoal e profissional dos entrevistados (ABRAHAMSON, 2000). Essa seria uma boa maneira de buscar soluções para a redução do estresse não apenas no âmbito pessoal, mas também na esfera profissional dos indivíduos. Conclusão A competitividade mercadológica impôs um ritmo de aumento de intensidade e duração de trabalho, dinamia e celeridade para as empresas que pretendem manter-se ativas e rentáveis. Como mencionado anteriormente, os estudiosos e gestores acreditam que mudar é a única solução para sobreviver nesse mercado tão competitivo. Sendo assim, a pergunta como e quando será realizada a próxima mudança? faz parte do dia-a-dia da maioria das empresas dos dias atuais. A proposta deste trabalho foi buscar respostas a questionamentos que talvez devam surgir antes desta pergunta instrumental, no intuito de apontar caminhos para amenizar o sofrimento e as angústias que, normalmente, surgem nos processos de mudança. O objetivo fora compreender elementos intrínsecos que são gerados nos profissionais envolvidos nessa situação, gerando informações válidas para a compreensão de todo o processo da mudança. A análise das entrevistas individuais representou a interpretação dos empregados quanto à realidade do seu trabalho. Em primeiro lugar, verificou-se de que forma as mudanças organizacionais ocorrem na empresa e como o trabalho atua como fonte de insatisfação, sofrimento, frustração, estresse e insegurança na vida profissional e, em especial, na vida pessoal. Em segundo lugar, analisou-se como o trabalho contribuiu para a satisfação das necessidades psicossomáticas e aspirações dos empregados, servindo como mecanismo de auto-afirmação e crescimento pessoal. E, finalmente, abordou-se como o sofrimento é enfrentado no cotidiano. 12

13 A hermenêutica do discurso mostra que os principais impactos que sofrem os indivíduos quando as empresas implementam mudanças nos processos organizacionais é a insegurança advinda da instabilidade. Não saber o que virá depois das mudanças ou qual será a sua importância para empresa após a transformação, deixa os empregados sujeitos a um alto nível de estresse, que tem se refletido, freqüentemente, no âmbito de suas relações pessoais. Apesar dos sujeitos da pesquisa manifestarem sinais de estresse em períodos de mudança, os empregados procuram manter o equilíbrio no ambiente profissional para não demonstrar insegurança e evitar a geração de problemas. Por outro lado, os impactos ora suprimidos na esfera profissional tem demonstrado seus resultados na vida pessoal dos empregados. A pesquisa leva a crer que essa postura é assumida na tentativa de evitar que os gestores os vejam como resistentes às mudanças, o que poderia colocá-los em uma posição delicada, entrando na lista das prováveis demissões que, os empregados normalmente acreditam, ocorrerão após a reestruturação e automatização dos processos. No âmbito da ação profissional, o impacto gerado por situações de mudança é ocultado e reprimido, enquanto na esfera pessoal o trabalhador tem sofrido com as mudanças, instabilidade, incertezas e o mal-estar provocado por elas. Danos à saúde e às relações familiares foram freqüentemente apontadas, ainda que tenham sido consideradas conseqüências naturais dos dias modernos de trabalho. Essa realidade parece ser uma escolha tomada com base na racionalidade material dos seres humanos. Como a esfera profissional é mais vulnerável, o empregado utiliza a solidez das relações pessoais tanto para descarregar suas frustrações como para recarregar suas forças. A família, normalmente, suporta maiores pressões sem abandoná-lo, enquanto no mundo dos negócios impera a máxima de que ninguém é insubstituível. Em sínteses: (a) os profissionais reconhecem que as mudanças são necessárias à sobrevivência da empresa, todavia provocam alto nível de estresse e instabilidade no âmbito profissional; (b) devido à instabilidade, os reflexos da mudança não são expostos na esfera profissional, restando-lhes as relações e atividades pessoais como catalisadores para o descarregamento de sentimentos negativos e recarregamento de forças para enfrentar as turbulências no ambiente empresarial. A pesquisa tem os limites dos estudos de caso, conforme assinalam os metodólogos. Mesmo em situações onde cuidados especiais para validação das informações gerais foram tomados, não é possível fazer inferências importantes. A repetição dos estudos daria o que Yin (2001) chama de validação interna e externa para melhor generalização das evidências aqui apontadas, ou seja, que as mudanças estão gerando forte impacto na vida pessoal dos profissionais e instabilidade emocional, posto que são mudanças longas, profundas e que dificultam a visualização de horizonte de estabilidade vindouro. Referências ABRAHAMSON, E. Change without pain. Harvard Business Review, Boston, v. 78: 75-79, jul/ago ALMEIDA, M. L. P. Tipos de pesquisa. In:. Como elaborar monografias. 4. ed. rev. e atual. Belém: Cejup, cap. 4, p BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa: edições 70, BRANT, L. C.; DIAS, E. C. Trabalho e sofrimento em gestores de uma empresa pública em reestruturação. Cad. Saúde Pública v.20 n.4 Rio de Janeiro jul./ago CHANLAT, J. F. (Org.).O Indivíduo na Organização: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, v (Org.).O Indivíduo na Organização: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, v a. 13

14 . (Org.).O Indivíduo na Organização: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, v b.. Ciências Sociais e Management: reconciliando o econômico e o social. São Paulo: Atlas, CLEGG, C.; WALSH, S. Change Management: Time for a Change! European Journal of Work and Organizational Psychology. v. 13 (2): , CORETH, E. Questões fundamentais de hermenêutica. São Paulo: Editora da Universidade de São Paulo, DEJOURS, C. A banalização da injustiça social. São Paulo: FGV, A loucura do trabalho: estudo da psicopatologia do trabalho. São Paulo: Cortez, Uma nova visão do sofrimento humano nas organizações. In: CHANLAT, J. F. (Org.). O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. 2 ed., São Paulo: Atlas, 1993, v. I. DEJOURS, C.; DESSORS, D.; DESRIAUX, F. Por um trabalho, fator de equilíbrio. Revista de Administração de Empresas RAE, São Paulo, 33(3): , mai./jun DEJOURS, C.; ABDOUCHELI, E.; JAYET, O. Psicodinâmica do trabalho: contribuição da escola dejouriana à análise da relação prazer, sofrimento e trabalho. São Paulo: Atlas, FERREIRA, M. C.; MENDES, A. M. Só de pensar em vir trabalhar, já fico de mau humor : atividade de atendimento ao público e prazer-sofrimento no trabalho. Revista Estudos de Psicologia, Natal, v. 6, nº. 1, p , FREUD, S. Obras Completas de Sigmund Freud. Rio de Janeiro: Imago, GIL, Antônio Carlos, Métodos e técnicas de Pesquisa Social São Paulo, Atlas, 5ª. ed. GROUARD, B.; MESTON, F. A Empresa em Movimento. Rio de Janeiro: Elsevier, HEGEL, G.W.F. A fenomenologia do espírito. 2a Ed. Petrópolis: Editora Vozes; LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Pesquisa. In: Técnica de pesquisa. 3. ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, cap. 1, p MALHOTRA, N. K. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. Porto Alegre: Bookman, MARCONI, M.; LAKATOS, E. M. Técnica de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, MENDES, A. M.; MORRONE, C. F. Vivências de prazer-sofrimento e saúde psíquica no trabalho: trajetória conceitual e empírica. In: MENDES, A. M; BORGES, L. de O. ; FERREIRA, M. C. (Orgs.). Trabalho em transição: saúde em risco. Brasília: Ed. da UnB, MENDES, A. M.; TAMAYO, A. Valores organizacionais e prazer: sofrimento no trabalho. PSICO-USF, v. 6, n. 1, p , MENDES, A. M.; COSTA, V. P. ; BARROS, P. C. R. Estratégias de enfrentamento do sofrimento no trabalho bancário. Revista Estudos e Pesquisas Em Psicologia, Rio de Janeiro, v. 3, n. 1, p , MINAYO, M. C. S. Pesquisa social: teoria, método e criatividade. 8. ed. Petrópolis: Vozes, RICHARDSON, R. J.; e colaboradores PIRES, J. A. S. e outros. Pesquisa Social: Métodos e Técnicas. São Paulo: Atlas, ROESCH, S. M. A. Projetos de estágio e de pesquisa em administração. 3 ed., São Paulo: Atlas, SCHUMPETER, J. A. Teoria do Desenvolvimento Econômico Uma Investigação Sobre Lucros, Capital, Crédito, Juro e o Ciclo Econômico. São Paulo: Editora Nova Cultural Ltda, 3 a edição, SELLTIZ, C.; COOK, S.; WRIGHTSMAN, L. Métodos de pesquisa nas relações sociais. v. 1, São Paulo: EPU, WHITEHAD, A. N. O conceito de natureza. Lisboa: Edições 70,

15 YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman,