OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO RENNER DAY José Galló CEO

Transcrição

1 OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO RENNER DAY 2012 José Galló CEO

2 AGENDA Iniciativas para Aumento de Fluxo Nova ambientação de lojas Novo projeto de visual merchandising Projeto de melhorias da experiência de compras Processo de Reformas de lojas Revitalização do Cartão Renner Ganhos de market share Market share por regiões Ganhos de Eficiência Operacional Proteção Eletrônica de Produtos Financiamento de importações CSC (Centro de Serviço Compartilhado) Projeto de Logística Novo target de lojas para 2021

3 INICIATIVAS PARA AUMENTO DE FLUXO

4 INICIATIVAS PARA AUMENTO DE FLUXO Benefícios Esperados Aumento de fluxo de clientes Maior atratividade das lojas Maior competitividade no mercado Melhor visualização dos produtos Aumento de produtividade Aumento de ticket médio Maior taxa de conversão de compras Reforço e construção da marca Melhor experiência de compra Maior rentabilidade

5 NOVA AMBIENTAÇÃO DE LOJAS Principais Mudanças Iluminação diferenciada Mobiliário Piso Nova perfumaria Cores em alguns pontos Pórtico de entrada Vitrines diferenciadas CAPEX Previsto por Loja R$ 8 MM lojas tradicionais R$ 6 MM lojas compactas

6 NOVO PROJETO DE VISUAL MERCHANDISING Principais ações Novo book de Visual Merchandising Piloto em 5 lojas em set.2011 Vitrines (melhor material, trocas menos constantes de 24 para 12 anuais) Manequins (com cabeça e mais modernos, permitindo movimentos) Aumentar cross-selling (look completo) Simetria (solo e parede) Foco em padronização

7 PROJETO DE MELHORIAS DA EXPERIÊNCIA DE COMPRA Simplificação de Processos Remarcação de itens automatizada Transferência de produtos entre lojas Canal de Comunicação (loja e compras) Troca e compra efetuadas no mesmo local Agenda Integrada para mais disponibilidade dos gestores nas lojas Redução do Tempo nas Filas Mudanças no tempo impressão de extrato do cartão Otimização do uso do Renner Service Nova etiqueta de segurança Redução do número de senhas Ferramentas alternativas ( papa-fila )

8 PROCESSO DE REFORMA DE LOJAS Número de Reformas em lojas no total 12 de grande porte CAPEX de R$ 100 MM Programa Total de Investimento R$ 100 MM por ano Duração: próximos três anos Principais Focos Flagships Lojas mais antigas Lojas em que seja possível aumentar a área de vendas (venda incremental)

9 PROCESSO DE REFORMA DE LOJAS Impactos Durante a Reforma Queda de 15-20% das vendas Duração média de 4-5 meses Não fecha a loja Impactos Após Reforma Crescimento das vendas de 5-10% Perpetuidade Benefícios Esperados Reforço e construção da marca Melhor experiência de compra Maior rentabilidade

10 MARKET SHARE REGIÕES Região Norte Nordeste População Target: 1,4MM Market Share CCR: 13% Market Share Venda: 3% NORTE NORDESTE População Target: 3,8MM Market Share CCR: 18% Market Share Venda: 4% CENTRO- OESTE Centro-Oeste SUDESTE Sudeste População Target: 2,7MM Market Share CCR: 15% Market Share Venda: 4% Sul SUL População Target: 18,5MM Market Share CCR: 22% Market Share Venda: 4% População Target: 4,3MM Market Share CCR: 40% Market Share Venda: 9,5%

11 GANHOS DE EFICIENCIA OPERACIONAL

12 PROTEÇÃO ELETRÔNICA DE PRODUTOS Características do projeto Irá alterar as bolachas de segurança por etiquetas Prazo de implantação Até o final de 2013

13 PROTEÇÃO ELETRÔNICA DE PRODUTOS Benefícios Esperados Redução do tempo de filas Melhor exposição dos produtos Maior conforto dos clientes Facilidade para migrar para o RFID Liberação áreas de retaguarda - Elimina logística reversa das bolacha Redução de quebras de mercadorias Maior proteção de produtos de alto risco que não são hoje alarmados Pode ser estendido a Camicado

14 FINANCIAMENTO DE IMPORTAÇÕES Características do projeto Alongar prazo de pagamento através de instrumento de financiamento operacional. Prazo de implantação Já implantado no 4T11 e deve cobrir grande parte do volume importado. Custo Aproximado % DO CDI Coloca Pedido Embarque Pagamento Venda Produto dias de financiamento Colocação Pedido Embarque Venda Produto Pagamento

15 CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS Características do projeto Consolida todos os processos de suporte da Companhia, apoiados por práticas e sistemas comuns Melhora a qualidade no que tange a prestação de serviços Gera ganhos em termos de escala, aumento da competitividade e redução de custos O CSC busca a prestação de serviços com interação padronizada no atendimento e ganho de eficiência das áreas A Responsabilidade do Serviço é compartilhada entre CSC e Clientes internos, regulado por ANS (Acordos de Níveis de Serviços)

16 CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS Ganhos qualitativos CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL FOCO NAS ATIVIDADES DO NEGÓCIO Criar uma plataforma adequada para crescimento ou aquisições futuras Modelo operacional flexível para obter oportunidades de receita adicionais Desacoplar crescimento orgânico do crescimento de pessoal administrativo Auxiliar a reestruturação física da sede administrativa para viabilizar o crescimento Acelerar esforços de Pósintegração tipícos de um M&A. DIRECIONADORES ESTRATÉGICOS Alavancar ganhos de escala e de produtividade Proporcionar níveis de serviço de suporte adequados a um custo reduzido Alavancar investimentos em tecnologia Possibilitar maior foco em áreas de negócio críticas Possibilitar a padronização de processos e disseminar melhores práticas para as atividades de suporte Aprimorar controles internos e reduzir riscos Simplificar o trabalho das Unidades (lojas) MELHORIA DA QUALIDADE DE SERVIÇO E REDUÇÃO DOS CUSTOS OPERACIONAIS Prazo de implantação Tombamento de 3 ondas com periodicidade anual (previsao de dez.2014)

17 LOGÍSTICA Evolução da Margem Bruta Principais Causas 1.060,2 960,0 859,5 701,7 549,6 48,4% 48,9% 49,1% 49,1% 50,1% 1.280, ,4 52,0% 52,5% - Implementação do Retek - Maior volume de importações - Cambio favorável - Negociações triangulares - Clusterização de lojas * - Projetos de Supply Chain PRÓXIMO GRANDE PASSO Implementação do sistema Push-pull

18 NOVO TARGET DE LOJAS PARA 2021

19 SUMÁRIO NESTE TRABALHO ESTIMOU-SE O POTENCIAL DE MERCADO PARA ABERTURA DE LOJAS RENNER NO PERÍODO COMPREENDIDO ENTRE 2012 E Premissas Demanda inicial ano de 2011, público A2BC1, produtos Renner, por município (fonte: IBOPE Inteligência) Crescimento anual do PIB por estado (fonte: Renner) Estimativa anual de inflação (IPCA) (fonte: Renner)

20 DEMANDA QUALIFICADA Estimativa anual de demanda qualificada para produtos de Lojas Renner, público alvo A2BC1. Período Crescimento Região x x 2010 Centro-Oeste ,0% 17,6% Nordeste ,1% 17,0% Norte ,7% 17,4% Sudeste ,9% 15,6% Sul ,1% 15,9% Brasil ,3% 16,2% Fonte: IBOPE Inteligência

21 NOVOS MERCADOS COM POTENCIAL PARA RENNER Cenário Realista

22 EVOLUÇÃO DO NÚMERO DE LOJAS 2011 Situação atual: : : : : : : : : : 388 Situação planejada: 408 Faltam: 244 lojas Municípios já atendidos: Nos 90 municípios onde já possuíamos ao menos uma loja Renner em lojas Novos municípios: Em 92 municípios nos quais não existiam lojas Renner em lojas

23 EVOLUÇÃO PLANEJADA DO NÚMERO DE LOJAS RENNER Evolução do número de lojas a Ano

24 E-COMMERCE RENNER DAY 2012 Leandro Balbinot Diretor de TI e Gestão

25 E-COMMERCE POTENCIAL DE CRESCIMENTO

26 CRESCIMENTO DA POPULAÇÃO ON-LINE Dez-11 Dez-10 Ásia/Pacífico Europa América do Norte América Latina Oriente Médio/ África Fonte: UBS

27 POTENCIAL DO E-COMMERCE - Os consumidores online da América Latina estão ultrapassando a marca dos 100 milhões, formando assim o maior mercado mundial e a região de mais rápido crescimento no mundo no ano passado, em termos de população online. - Condições demográficas favoráveis e a maior penetração da banda larga devem acelerar o crescimento do comércio on-line nos próximos 2 anos. - O Brasil alcançou a 5 a posição em número de pessoas conectadas a internet, com 75,9 milhões de usuários, atrás apenas de Japão, Índia, EUA e China. - Este aumento de usuários alavancou as vendas das lojas virtuais de R$ 0,54 bilhão em 2001 para R$ 19,0 bilhões em 2011, excluindo vendas online de passagens aéreas e automóveis. - Durante o período de Natal, no ano passado, as vendas virtuais alcançaram R$ 2,6 bilhões, com crescimento de 18% em relação à Pessoas entre 35 e 49 anos são o grupo consumidor mais relevante, representando 38% das vendas. Fonte: UBS e Agência Brasil

28 PARTICIPAÇÃO DO VAREJO NAS VENDAS ONLINE NO BRASIL - Vestuário e acessórios ocupam o 4 o lugar de itens de vendas on-line (7%), em 2006 ocupavam a 26ª posição. - Eletrônicos estão em 1 o (15%), computadores em 2 o (12%) e Beleza e Saúde em 3 o lugar. - Consumidores online estão mais confiantes para comprar vestuário pela internet, com as vendas crescendo 40% ano passado contra 25% para os demais itens. - Cadeias com lojas físicas distribuídas geograficamente possuem vantagem competitiva contra varejista online puros, visto que os processos de troca e devolução podem ser feitas nas lojas físicas, aumentando assim as oportunidades de vendas cruzadas. Fonte: Agência Brasil

29 LIVROS VESTUÁRIO SUPERMERCADOS COM QUE RAPIDEZ OS SETORES ESTÃO MIGRANDO PARA A INTERNET? A competição na internet cresce à medida que preços, sortimento, conveniência e confiança do cliente no meio virtual melhoram na comparação com as lojas físicas. Fonte: Harvard Business Review Brasil PREÇO Preço na internet em geral menor (entregue) Produtos digitalizados geram custo menor Valor de comparação de preços SORTIMENTO Valor de amplo sortimento Valor de customização Busca em loja normalmente inútil CONVENIÊNCIA Pesquisa e intensidade de informação Ferramentas de internet superam experiência em loja Facilidade de entrega e devolução CONFIANÇA Confiabilidade de descrição de produtos Frustação em lojas Confiança em lojas na internet TOTAL

30 PARTICIPAÇÃO DO CANAL ONLINE NOS EUA LIVROS VESTUÁRIO E ACESSÓRIOS TOTAL DO VAREJO ARTIGOS DE SUPERMERCARDO Fonte: Forrester Research - Harvard Business Review Brasil

31 A UNIÃO DO VAREJO FÍSICO E DIGITAL VANTAGENS DO VAREJO DIGITAL Muita Informação sobre o produto Comentários e dicas de clientes Interação Social e diálogo Maior Sortimento Conveniência e rapidez na hora de pagar Comparação de preços e ofertas especiais Conveniência do acesso a tudo, a toda hora, de qualquer lugar VANTAGENS DO VAREJO FÍSICO Sortimento filtrado Compras como acontecimentos e experiência Capacidade de provar, testar ou experimentar produtos Conveniência na devolução Acesso imediato a produtos Ajudam com configuração inicial ou ajustes posteriores Fonte: Harvard Business Review Brasil Ajuda pessoal de vendedores atenciosos Gratificação instantânea de todos os sentidos

32 E-COMMERCE LOJAS RENNER POTENCIAL DE CRESCIMENTO

33 EVOLUÇÃO DO E-COMMERCE RENNER Mar.10 Piloto : apenas Beleza & Lingerie Out.10 Todos as categorias Mar a Mai.11 Questões logísticas devido ao aumento das vendas Jun.11: Novo set up de logistica milhão de visitantes únicos por mês Classificação Ouro na avaliação do EBit 1,5 milhão de visitantes únicos por mês 130 reclamações no ReclameAqui devido a atraso nas entregas 2.1 milhões de visitantes únicos por mês Classificação Diamante na Avaliação do EBit

34 DISTRIBUIÇÃO DAS VENDAS DA RENNER Distribuição das Vendas On-Line: Foco em produtos Core & Fashion Fashion Core 12% 41% Oportunidade: Melhores margens Menor comparabilidade Desejabilidade Essential 47% Jan-Dez 2011

35 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO E-commerce Renner Beauty Women's Apparel Men's Apparel Children Shoes Accessories Lingerie 4T11

36 POSICIONAMENTO DO E-COMMERCE RENNER Ser A loja online que oferece roupas e acessórios femininos em diversos estilos de vida, alinhados às últimas tendências, apresentando produtos de boa qualidade com preços competitivos, entregando uma experiência de compra encantadora.

37 LOJA ONLINE LAY-OUT & CARACTERÍSTICAS Novo website Março, 2012 Visual Merchandising alinhado ao posicionamento da Renner; Apresentação de produtos focada em conceitos de moda e em tendências comerciais; Ênfase nas principais características; Melhor usabilidade, integrando redes sociais e serviços online.

38 LOJAONLINE LAY-OUT & CARACTERÍSTICAS Novo Look & Feel Março, 2012 Melhor apresentação dos produtos através de fotos e modelos (desde a metade de maio); Apresentação mais detalhada dos produtos; Novo sistema de navegação para check-out; Maior ênfase nas trocas na loja Promoções Compre todo o look.

39 Crescer LOJAONLINE LAY-OUT & CARACTERÍSTICAS Atrair Sistema de otimização de pesquisa; Web/ marketing Recomendações de s Reter Administração de pedidos Compras e histórico de interações Base de conhecimento Self-service click para falar Click para chat Resposta Atrair Crescer Converter Converter & Crescer Personalização Conteúdo alvo Search Navegação guiada Administração de conteúdo dinâmico Administração de vendas cruzadas Recomendações click para falar Click para chat Co-browsing Promoções dinâmicas Oracle ATG Julho, 2012 Página personalizada baseada no perfil e histórico do cliente. Exibição do produto de acordo com a navegação do cliente, perfil e preferências. Lojas especiais Venda (Complete seu look, Compre agora e leve também, etc) Lista de desejos Cartão presente virtual Promoções relâmpago (Compre agora...)

40 VISITANTES ÚNICOS LOJAS DE ROUPAS FEMININAS Tráfego diário Principal concorrente Fev Mar Abr Análise de Tráfego: Desde fevereiro a Renner ultrapassou seu principal competidor, mantendo esta diferença e até aumentando sua vantagem

41 VISITANTES ÚNICO LOJAS DE BELEZA Tráfego diário Principal concorrente Nov Dez Jan Fev Mar Abr Análise de tráfego: A Renner está alcançando o principal concorrente, apesar do nível de investimento e da maturidade deste concorrente

42 POTENCIAL DO E-COMMERCE LOJAS RENNER 2012 Estará entre as 20 principais lojas da empresa Atingirá seu ponto de equilíbrio Margem EBITDA poderá atingir a média da Companhia Margem EBITDA poderá superar os níveis das lojas físicas Vendas on-line poderão representar 5% das vendas totais da Renner

43 PRODUTOS FINANCEIROS RENNER DAY 2012 Adalberto Santos CFO

44 RESULTADOS APRESENTADOS 1T2012 CARTÃO RENNER 1T07 2T07 3T07 4T07 1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 4T09 1T10 2T10 3T10 4T10 1T11 2T11 3T11 4T11 1T12 Perdas como um Percentual da Carteira no Final do Período (Líquidas de Recuperações e AVP) 24,2% 20,4% 20,9% 21,1% 20,3% 19,7% 2,6% 3,2% 3,7% 3,8% 2,3% 2,1% Percentual de Vencidos sobre a Carteira do Cartão Renner Perdas, Líquidas das Recuperações sobre a Carteira do Carão Renner

45 RESULTADOS APRESENTADOS 1T2012 EMPRÉSTIMOS PESSOAIS 1T07 2T07 3T07 4T07 1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 4T09 1T10 2T10 3T10 4T10 1T11 2T11 3T11 4T11 1T12 Perdas como um Percentual da Carteira no Final do Período (Líquidas de Recuperações e AVP) 20,2% 18,0% 16,5% 17,4% 17,0% 14,4% 5,9% 6,6% 5,7% 5,1% 4,7% 4,2% Percentual de Vencidos sobre a Carteira de Empréstimos Perdas, Líquidas das Recuperações sobre a Carteira de Empréstimos

46 TAXAS DE APROVAÇÃO DE CRÉDITO CARTÃO RENNER 100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% % Taxa de Aprovação 2011 % Taxa de Aprovação 2012 % Aprovação Final 2011 % Aprovação Final 2012

47 EVOLUÇÕES DO PROCESSO DE CRÉDITO Ferramenta Anti Fraude Célula Mesa Anti Fraude Co-B Criação Área de Qualidade Até 2006 Sistema In House Análise em loja Proposta Manual Análise Subjetiva Novo Sistema de Crédito Credit Score - Rede Neural Inicio da Centralização Risk Price EP Centralização de Crédito Clusterização do Risco Cfe. Lojas Behaviour Score - > 660 variáveis Criação ilha de Prevenção Fraude Especialização da Equipe Crédito Digitalização de Documentos Comitê de Risco Ampliação de Bureaus Externos 80% da análise de crédito é automática e 20% em até 11 minutos Revisão Periódica das Políticas de Crédito (Iniciação e Manutenção) conforme dinâmica do negócio

48 EVOLUÇÕES DO PROCESSO DE COBRANÇA 2011 Até Receptivo (Inbound) WorkForce Campanhas Motivacionais Área de Qualidade Nova Plataforma de Cobrança Collection Score <120 variáveis Régua Dinâmica Rec. cliente Upgrade Discador (Preditivo) Gestão Remota das Assessorias Externas Boleto Bancário Ações SMS Implementação Book de Processos Ferramenta de Localização Estratégia Segmentada FPDII Regiões Lojas > Risco Skill Programa de Encantamento Sistema In House Discador

49 FIRST PAYMENT DEFAULT Novos clientes que fizeram a primeira compra com o cartão Renner e que estão com o primeiro pagamento atrasado a mais de 60 dias JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC

50 PROVISIONAMENTO DO CARTÃO RENNER

51 ESTRUTURA OPERACIONAL Áreas independentes atuando no processo de concessão, cobrança e provisionamento de perdas. ÁREAS DE RISCO E FRAUDE DPTO. PRODUTOS FINANCEIROS ÁREAS DE CONTROLADORIA E PLANEJAMENTO FINANCEIRO RESPONSABILIDADE: -Responsável pela gestão de risco e todo o processo de concessão, aprovação e cobrança. RESPONSABILIDADE: -Responsável pela constituição de reservas e provisões e pelo acompanhamento das carteiras e dos volumes provisionados. PRINCIPAIS INDICADORES: -Índices de aprovação/rejeição de propostas - FPD, Over 60/90, M+5, M+12 - Ever - Roll Rate PRINCIPAIS INDICADORES: -Condições e premissas macroeconômicas - Análise das diferentes faixas de atrasos - Índices de Cobertura das carteiras - Indicadores da área de risco

52 SAZONALIDADE DO VAREJO VERSUS ESTABILIDADE DE RESULTADOS - Com base nas informações observadas faze-se as provisões de cada trimestre, respeitando a sazonalidade dos períodos e assim trazendo bastante previsibilidade aos resultados. Despesas com PDD mensal Cartão Private Label Renner jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez Modelo Similar Bacen Private Label - Renner

53 COMPARATIVO DOS VOLUMES ANUAIS PROVISIONADOS Comparando as práticas da Renner de provisionamento com a Normativa do BACEN 2682, percebe-se que em base anual as duas metodologias convergem para o mesmo grau de cobertura. Despesas com PDD acumulada Cartão Private Label Renner jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez Modelo Similar Bacen Private Label - Renner

54 CARTÃO CO-BRANDED MEU CARTÃO

55 POTENCIAL DO MERCADO BRASILEIRO Participação no consumo privado brasileiro Total (R$ bilhões): % 3% 45% 34% 59% 25% 48% 43% 12% 9% 11% 6% Dinheiro + Pré Pagos Cartões Cheque Outros ** Fonte: Banco Central / ABECS / Nilson Report - Valores constantes base=2010 (IPCA IBGE)

56 MENOR PARTICIPAÇÃO DOS CARTÕES PRIVATE LABEL 59,30% 56,70% 61,50% 60,70% 53,90% 60,60% 56,70% 53,80% 59,60% 56,20% 56,60% 55,90% 53,60% 57,80% 55,80% 53,30% 56,90% 53,20% 55,90% 53,90% 51,70% 51,40% 55,20% 55,30% 54,20% 52,90% 51,30% 51,20% 50,50% 51,60% 51,20% 49,70% 48,90% Co-branded 45,90% 47,10% 45,40% Co-branded 1T09 2T09 3T09 4T09 1T10 2T10 3T10 4T10 1T11 2T11 3T11 4T11

57 EVOLUÇÃO DO MERCADO DE CARTÕES Total de Cartões Emitidos (em MM) 175 milhões CAGR: +20% CAGR: -10% 857 milhões Fonte: BIS Bank for International Settlements, 2012

58 MEU Cartão Meu ticket para a liberdade. Minha Independência Vantagens e benefícios Internacional- Visa ou Mastercard Escolha do Design do cartão Maior segurança com Chip Pagamento através da fatura ou de carnê Até quatro dependentes Fatura premiada Sem taxas anuais Saques de emergencial no Brasil e no Exterior (Cirrus e Plus) cartões emitidos (2011YE) Target de 5 milhões de cartões em 5 anos. Programa de relacionamento

59 PREMISSAS DO MEU CARTÃO Fluxo de Caixa Pagamentos aos estabelecimentos em 30 dias em média Recebimentos dos clientes em 27 dias em média Receitas Fees = Tarifas Rotativo % sobre o uso do cartão fora da Renner = Valor cobrado pela emissão de fatura = % da carteira faz pagamentos menores que o total da fatura Atrasados = % da Carteira não é paga na data de vencimento Despesas Operacionais - Processamento - Central de atendimento - Kits e envios de cartões e malas diretas - Telefonia - Marketing - Pessoas - Relacionamento com clientes - Cobrança, etc... Perdas em Crédito Provisões constituídas conforme Normativa do BACEN 2682

60 OPORTUNIDADE NA BASE DE CLIENTES DO CARTÃO RENNER Gráfico da Utilização e Exposição ao Risco Alta utilização e Alto Risco Atenção no aumento da exposição. Utilização e Exposição conforme risco Médio Risco e Média Utilização Oportunidade moderada. Baixo Risco e Baixa Utilização Oportunidade Latente NÍVEIS DE RISCO

61 RESUMO DA OPERAÇÃO MEU CARTÃO Evolução do Número de Cartões Número de cartões emitidos em 2011: 540 mil Número previsto para 2012: 600 mil adicionais Target de 5 anos: 5,0 milhões de cartões Spending do Cartão Cartão Renner: aproximadamente R$ 60,00 por mês Meu Cartão: R$ 300,00 por mês Ticket médio: R$ 60,00 Resultados do 1T2012 Carteira de Crédito: R$ 36 mm Saldo de Provisões: R$ 1,5 mm Expectativas para 2012 Número de cartões total emitidos: 1,2 milhões de plásticos Tamanho estimado da carteira: Aproximadamente R$ 80 mm Receitas: R$ 4,7 mm Perdas Líquidas: R$ (2,1) mm Desp. Operacionais: R$ (5,5) mm Resultado Total: R$ (2,9) mm

62 VISÃO ESTRATÉGICA SUSTENTABILIDADE DOS SERVIÇOS FINANCEIROS

63 CENÁRIOS Cenário Base % cartão Renner: redução para aproximadamente 40% em 10 anos Vendas com encargos: participação estável em 11,5% Empréstimos: crescimento proporcional ao número de lojas + 50% da inflação Cenário Otimizado Sustentabilidade Considera o declínio das taxas de juros Alinha com a Proposta de Valor Seguros: crescimento proporcional ao número de lojas + 50% da inflação

64 Ao responder se o objetivo com a prestação de serviços financeiros é apoiar a operação de varejo ou explorar o canal e maximizar o retorno, o varejista consegue identificar a oferta e o modelo operacional mais apropriados AT KEARNEY

65 REFERÊNCIAS NO MUNDO ÁFRICA DO SUL BRASIL CHILE Ambiente de crédito regulado, com spread ao consumidor máximo de aprox. 25% Participação de PF no Ebitda < 15% Participação do Private Label nas vendas: 60-70% Spreads muito altos, tendência futura de queda Participação de PF no Ebitda: 21-37% Participação do Private Label nas vendas: 45-55% Oferta de Produtos sem diferenciação Após La Polar, regulação deve aumentar Participação de PF no Ebitda > 30% Participação do Private Label nas vendas: 60%

66 PRÁTICAS DE MERCADO NO BRASIL

67 DIFERENCIAL LOJAS RENNER... Aumentando eficiência na exploração do canal sem desencantar Financiamento de Vendas Conveniência Empréstimos Conveniência Seguros Revitalização do PL: Criação do conceito Club com vantagens exclusivas: Foco de expansão da base ativa Substituição gradual do 0+8 por outros planos de pagamento (friendly)

68 DIFERENCIAL LOJAS RENNER... Aumentando eficiência na exploração do canal sem desencantar Financiamento de Vendas Conveniência Empréstimos Conveniência Seguros Simplificação do Portfólio Desenvolvimento de canais alternativos Melhor utilização do Risk Price

69 DIFERENCIAL LOJAS RENNER... Aumentando eficiência na exploração do canal sem desencantar Financiamento de Vendas Conveniência Empréstimos Conveniência Seguros Adequação do Portfólio a proposta de valor da Renner Desenvolvimento de canais alternativos

70 CONCLUSIVAMENTE - O cenário otimizado busca maior alinhamento dos produtos oferecidos à proposta de valor única da Renner, de encantar e ser cúmplice da Mulher Moderna; - O cenário otimizado busca a sustentabilidade dos resultados da área no longo prazo, e não o seu crescimento acelerado como ocorrido nos últimos anos - Com isso entendemos ser possível conciliar a exploração do canal e ao mesmo tempo apoiar a atividade principal do varejo de roupas, de forma encantadora.

71 CENÁRIOS Cenário Otimizado Cenário Base % cartão Renner: redução para aproximadamente 40% em 10 anos Vendas com encargos: participação estável em 11,5% Empréstimos: crescimento proporcional ao número de lojas + 50% da inflação Seguros: crescimento proporcional ao número de lojas + 50% da inflação % cartão Renner: estabilização da participação para 50% em 10 anos Vendas com encargos: aumento gradual da participação para 15,0% Empréstimos: aumentar a percepção de conveniência da base para o dobro da atual ate 2016 Seguros: introdução de seguros vinculados a fatura do Meu Cartão e do Private Label Enriquecimento das atividade de marketing vinculadas aos produtos financeiros

72 Ao responder se o objetivo com a prestação de serviços financeiros é apoiar a operação CONCILIAÇÃO SEM DESENCANTAMENTO de varejo ou explorar o canal e maximizar o retorno, o SUSTENTAÇÃO NO LONGO PRAZO varejista consegue identificar a oferta e o modelo operacional ADERÊNCIA À PROPOSIÇÃO DE VALOR mais apropriados. AT KEARNEY

73 PROJETO SUPPLY CHAIN RENNER DAY 2012 Maurício Nemeth Paniquar Gerente Geral de Logística

74 PROJETO SUPPLY CHAIN Operação Atual Estrutura Atual Modelo Cross-Docking Operação Futura Nova Estrutura Modelo Push Pull Distribuição Regionalizada Automatização

75 LOGÍSTICA COMO OPERAMOS HOJE? São Paulo: 1 Centro de Distribuição; 2 Operadores Logísticos; Operação WEB; m² de operação. Santa Catarina: 1 Centro de Distribuição; 3 Operadores Logísticos; m² de operação. * Operação própria com área de m². A área total incluindo operadores logísticos é de m².

76 LOGÍSTICA MODELO ATUAL CROSS DOCKING: operação de distribuição na qual os produtos são recebidos, manipulados e encaminhados para a expedição, indo diretamente para o ponto de venda, sem passar pelo processo de estocagem. Recebimento Manipulação Expedição

77 LOGÍSTICA COMO SERÁ O FUTURO? Rio de Janeiro: Novo Centro de Distribuição Automatizado; o 2 sorters de encabidados o 3 sorters de caixas m²; Inauguração prevista: para 2º semestre de º CD com automatização de cabides do Brasil Santa Catarina: Centro de Distribuição; São Paulo: Centro de Distribuição;

78 COMPRAS PUSH PULL A lógica de abastecimento do push pull consiste no equilíbrio entre o que é empurrado e o que é puxado pelas lojas. PUSH: do volume entregue pelos fornecedores, parte é empurrado diretamente para as lojas; PULL: o volume retido no CD é enviado para as lojas que estiverem com boa performance de venda.

79 COMPRAS PUSH PULL Ganhos e benefícios da metodologia nível de estoque 100% Remarcação 0% Ciclo de vida do produto semanas Grupo de lojas 1 Mais Venda Push - Pull Menos Mark Down Grupo de lojas 2 Grupo de lojas 3

80 LOGÍSTICA DISTRIBUIÇÃO REGIONALIZADA Fornecedor 1 CD RJ Norte Nordeste MG RJ ES GO DF Descrição Fornecedor entregará no CD mais próximo; As lojas receberão do CD mais próximo; Fornecedor 2 CD SP SP MT MS O estoque estará centralizado no CD mais próximo ao consumo. Benefícios Fornecedor 3 CD SC PR SC RS Maior frequência de entrega nas lojas; Chegada dos produtos em loja no momento correto; Aproveitamento da estrutura atual;

81 LOGÍSTICA EQUIPAMENTOS DE AUTOMATIZAÇÃO A automatização reduz em 11% o tamanho dos centros de distribuição. Hang Sorter: encabidado Flat Sorter: table e acessórios Mark IV: bolsas e calçados Mini Tilt: perfumaria e bijuteria Os custos de movimentação de peças dentro dos CDs serão 30% menor com a utilização da automatização: redução de mão de obra e custos de aluguel.

82 PROJETO SUPPLY CHAIN OPERAÇÃO ATUAL CROSS DOCKING OPERAÇÃO FUTURA PUSH - PULL CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO MANUAIS CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO AUTOMATIZADOS ÁREA DE OPERAÇÃO DE m² ÁREA DE OPERAÇÃO DE APROXIMADAMENTE m² MOVIMENTAÇÃO DE PRODUTOS EM PACK MOVIMENTAÇÃO DE PRODUTOS EM SKU AS LOJAS SÃO ATENDIDAS POR TODOS OS CDs AS LOJAS SÃO ATENDIDAS POR APENAS UM CD

83 PROJETO SUPPLY CHAIN IMPACTO NOS RESULTADOS DRE EFEITOS IMPACTOS RECEITA LÍQUIDA DE VAREJO + MAIOR ASSERTIVIDADE NA DISTRIBUIÇÃO DOS PRODUTOS MAIOR VENDA LUCRO BRUTO + MENOS REMARCAÇÕES REDUÇÃO DE STOCK-OUTS REDUÇÃO DE TRANSFERÊNCIAS ENTRE LOJAS DESPESAS - OPERACIONAIS CDs MAIORES E MAIS MODERNOS MAIOR FREQUÊNCIA DE ENTREGAS NAS LOJAS EBITDA + GANHOS DE MARGEM

84 Eventuais declarações que constem nesta apresentação, relativas às perspectivas de negócios da Companhia, projeções e metas operacionais e financeiras, constituem-se em crenças e premissas da Diretoria da Lojas Renner S.A. bem como em informações atualmente disponíveis para a Companhia. Considerações futuras não são garantias de desempenho, envolvem riscos, incertezas e premissas, pois se referem a eventos futuros e portanto dependem de circunstâncias que podem ou não ocorrer. O público deve compreender que condições econômicas gerais, condições da indústria e outros fatores operacionais, podem afetar os resultados futuros da empresa e podem conduzir a resultados que diferem, materialmente, daqueles expressos em tais considerações futuras.