A MOTIVAÇÃO COMO FATOR DE DIMINUIÇÃO DO ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO NAS EMPRESAS

Transcrição

1 RESUMO A MOTIVAÇÃO COMO FATOR DE DIMINUIÇÃO DO ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO NAS EMPRESAS Samuel de Barros Fernandes Estudante do curso de Ciências Contábeis da UFV Mário Schiavi Neto Estudante do curso de Administração da UFV Simone Caldas Tavares Mafra Professora Adjunta do Departamento de Economia Doméstica da UFV sctmafra@ufv.br Vania Eugênia da Silva M. Sc. em Economia Doméstica pela UFV vaeusi@yahoo.com.br Aline Constantino Rodrigues Estudante do curso de Economia Doméstica da UFV alineconst@yahoo.com.br Os vários conceitos sobre o que motiva as pessoas têm levado a esforços administrativos confusos e inconsistentes para a garantia da motivação dos trabalhadores, distanciando cada vez mais a empresa de seus funcionários que, para manipular suas ausências ao local de trabalho utilizam-se de atestados médicos não verídicos mascarando com isto suas insatisfações. Sendo assim, vislumbra-se a necessidade de uma atuação das lideranças em consonância ao setor de RH, para que juntos e de forma situacional, através do uso de metodologias como a Análise Ergonômica do Trabalho (AET), que leva em consideração não só as informações da empresa e de seu ambiente físico, como também, as reais necessidades dos trabalhadores, possam os líderes, motivar o potencial humano de sua organização, diminuindo com isto, o índice de absenteísmo e, em contrapartida, aumentando o nível de satisfação e de produtividade na empresa. Palavras-chave: Motivação; Absenteísmo; Análise Ergonômica do Trabalho. ABSTRACT The several concepts on what motivate the people have been taking to confused and inconsistent administrative efforts for the warranty of the workers' motivation, distancing their employees' company more and more that, to manipulate their absences to the work place they are used of certificates doctors no truthful masking with this their dissatisfactions. Being like this, it is glimpsed the need of a performance of the leaderships in consonance to the section of RH, so that together and of form situacional, through the use of methodologies as the Ergonomic Analysis of the Work (AET), that it takes into account not only the information of the company and of his/her physical atmosphere, as well as, the workers' real needs, can the leaders, to motivate the human potential of his/her organization, decreasing with this, the absenteísmo index and, in compensation, increasing the satisfaction level and of productivity in the company. Key-words: Motivation; Absenteísmo; Ergonomic Work Analysis. 1. INTRODUÇÃO Para Fritz (1997), dentro de uma organização, pessoas diferentes possuem vários conceitos sobre o que pode motivar as pessoas. Seus conceitos diferentes são traduzidos em projetos de políticas de melhoria de vida do indivíduo no ambiente de trabalho, sistema de recompensas, mas também, em esforços administrativos confusos e inconsistentes para a garantia da motivação dos trabalhadores. Talvez o departamento de recursos humanos trabalhe com o pressuposto de que as pessoas são motivadas pelo elogio. Então, tendem a escolher e tratar as pessoas considerando que as mesmas estão interessadas em elogios. Uma vez contratado, o

2 trabalhador pode descobrir que trabalha para um setor que pensa que as pessoas são motivadas por ameaças, conflitos e pressões. Este desencontro cria um distanciamento cada vez maior entre a empresa e seus funcionários. Segundo Chiavenato (1993), após a racionalização das tarefas e padronização do tempo de execução do trabalho, uma vez selecionado o trabalhador e treinado de acordo com o método preestabelecido, resta na opinião do autor, fazer com que o mesmo colabore com a empresa e trabalhe dentro dos padrões de tempo previstos. Neste sentido, apareceram os planos de incentivos salariais e prêmios de produção, onde a idéia básica era a de que a remuneração baseada no tempo (empregados mensalistas, diaristas ou horistas, por exemplo) não estimulava ninguém a trabalhar mais e deveria ser substituída por remuneração baseada na produção de cada um (salário por peça, por exemplo). O operário que produzisse pouco ganharia pouco e o que produzisse muito, ganharia na proporção de sua produção. Entretanto, fazia-se necessário um estímulo salarial para que os operários trabalhassem de acordo com o tempo padrão, ou se possível, o ultrapassassem. Contudo, percebe-se que esta teoria gerou o que hoje vivenciamos em termos de desmotivação do trabalhador com o seu ambiente de trabalho. Pois, dentro desta premissa ele só tem valor pela quantidade de trabalho feito e não pela sua participação, definição e execução da tarefa definida. Autores pioneiros no campo da Administração, como Taylor, afirmavam que, muitas vezes, as causas da desmotivação do funcionário podem, justamente, estar ligadas aos planos de incentivos da empresa, não apenas salariais, mas incentivos gerais que levem o funcionário a trabalhar com alegria, com motivação, para que o mesmo não precise utilizar de inverdades para manipular suas ausências através de atestados médicos não verídicos, mascarando com isto a insatisfação. Os encarregados de supervisionar e os gestores devem estar bem atentos a tudo e a todos, pois, muitas vezes, a liderança pode ser a causa dos problemas, ao invés de ser a solução. É necessário então, montar estratégias com objetivos e metas bem definidas, para elencar o conjunto de ações para atender estas metas, de forma que estas possam melhorar o que está acontecendo de danoso ao trabalhador e verificar onde está o problema. É preciso pensar em motivação, mas o estilo de liderança deverá ser situacional, ou seja, não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação, pois haverá pessoas que estarão precisando de motivação financeira, outros com necessidade de segurança, outros querendo status e auto-realização. Sendo assim, esta liderança deverá analisar caso a caso e sugerir, também, caso a caso, as adequações para atender as demandas individuais e coletivas. Neste contexto, verifica-se que os fatores capazes de produzir a satisfação e a motivação no trabalho são independentes e atuam de maneira diferente da que caracteriza os fatores que conduzem à insatisfação. Para Herzeberg apud Gonçalves (1998), existem fatores de motivação e fatores de higiene. Os fatores de motivação compreendem a realização, o reconhecimento da realização, o próprio trabalho, responsabilidade, desenvolvimento ou progressão. Já os fatores de higiene são as políticas de administração da empresa, a supervisão, as relações interpessoais, condições de trabalho, salário, situação e segurança. Quando os fatores de higiene deterioram até níveis inferiores aos que o empregado considera aceitável, manifesta-se a insatisfação no trabalho. O contrário, contudo, não é verdadeiro, quando o contexto ambiental de trabalho pode ser considerado ótimo, não se encontrará insatisfação, mas não haverá, necessariamente, atitudes positivas no trabalho. Desta forma percebe-se que, a indiferença dos dirigentes pelos problemas que afligem seus empregados, é sem dúvida fator preponderante na redução da produtividade de uma empresa, órgão ou instituição, pois esta gera desestímulo aos trabalhadores, levando-os, muitas vezes, a se ausentarem continuamente ao ambiente de trabalho, seja por causas perceptíveis (doenças, por exemplo) ou não perceptíveis (baixa da auto-estima), acarretando altos índices de

3 absenteísmo. Ainda assim, a motivação sempre foi e continua sendo o grande desafio para as empresas, e cada vez mais deve ser objeto de preocupação, pois é o combustível que nos faz definir metas para cada dia. Por meio da motivação há melhorias nos processos internos, levando a um maior envolvimento e comprometimento dos funcionários. Neste contexto, o objetivo deste estudo é a evidenciação da motivação como fator de diminuição do índice de absenteísmo nas empresas, revendo a atuação de líderes e dos funcionários em geral, como forma de alcançar melhores resultados em todos os aspectos organizacionais. 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Definição conceitual de Motivação O termo motivação tem sido utilizado com diversos significados, mas comumente esta palavra abrange as causas ou motivos que produzem certo comportamento, seja ele qual for. Chiavenato (1994) diz que: É difícil definir exatamente o conceito de motivação, que tem sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento específico. Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo (provindo de ambiente) e pode ser também gerado internamente nos processos mentais do indivíduo. Neste aspecto, a motivação esta relacionada com o sistema de cognição do indivíduo. Robbins e Coulter (1998) definem a motivação como vontade de exercer altos níveis de esforços para alcançar os objetivos organizacionais, condicionado pela capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade individual. Maximiano (2000) diz que: Em termos genéricos, a palavra motivação abrange as causas e motivos que produzem determinado comportamento, seja ele qual for. No campo da administração, pessoa motivada usualmente significa alguém que demonstra alto grau de disposição para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer natureza As primeiras abordagens sobre Motivação Há muito tempo existe a preocupação com a motivação no trabalho porque nenhuma organização pode funcionar sem certo nível de comprometimento e de esforço por parte de seus funcionários. Desta preocupação, decorreu a formulação de diversos métodos que procuravam melhorar a produtividade, reduzindo ao mínimo a insatisfação dos trabalhadores. Na Administração Científica, os administradores determinavam o modo mais eficiente de realizar tarefas repetitivas e em seguida motivavam os empregados com um sistema de incentivos salariais, quanto mais produzissem mais ganhavam. Chiavenato (1993) destaca que para [...] alcançar essa colaboração do operário, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e de prêmios de produção. Taylor e seus seguidores baseavam-se na concepção do homo economicus, segundo o qual, o comportamento do homem é motivado, exclusivamente, pela busca do dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho.

4 Em contradição à Administração Científica surge a Escola das Relações Humanas. Elton Mayo e outros pesquisadores descobriram que o tédio e a repetitividade de muitas tarefas reduziam a motivação, e que os contatos sociais ajudavam a criar e a manter a motivação. [...] Elton Mayo e sua equipe passaram a chamar a atenção para uma nova teoria da motivação antagônica à do homo economicus dos clássicos: o homem é motivado não por estímulos econômicos e salariais, mas por recompensas sociais, simbólicas e não-materiais (CHIAVENATO, 1993). Assim os administradores poderiam motivar os funcionários reconhecendo suas necessidades sociais e fazendo com que se sentissem úteis e importantes. Em decorrência da descoberta dos pesquisadores de que os funcionários tendiam a estabelecer normas de grupo, começou-se a dar mais atenção aos grupos informais de trabalho. Depois surgiram cientistas que criticaram o modelo das relações humanas. Diziam que, como o modelo tradicional, o modelo das relações humanas simplificava exageradamente a motivação, concentrando-se apenas num fator, como o dinheiro ou as relações humanas (STONER; FREEMAN, 1985). Esses cientistas faziam parte da Escola Comportamental, que surgiu como uma síntese das teorias anteriores. McGregor propôs duas visões distintas a respeito da natureza dos seres humanos. Uma é basicamente negativa, a chamada Teoria X, a outra é basicamente positiva, chamada Teoria Y (ROBBINS; COULTER, 1998). A Teoria X é caracterizada pela visão de que as pessoas têm aversão ao trabalho, e apesar de o verem com necessidade, sempre que possível o evitarão. Considera também, que a maioria das pessoas é preguiçosa e sem ambição, preferindo ser dirigida e evitar responsabilidades. A Teoria Y, por sua vez, é caracterizada por uma visão positiva, em que o trabalho é considerado como algo natural e que as pessoas desejam trabalhar. Sob boas condições de trabalho as pessoas obtêm muita satisfação trabalhando, aceitam responsabilidades e aplicam a inteligência, a imaginação e a criatividade aos propósitos organizacionais (STONER; FREEMAN, 1985) Abordagens contemporâneas da Motivação Segundo Daft (1999), a abordagem contemporânea para motivação está dividida em teorias do Conteúdo, do Processo e do Reforço. A Teoria do Conteúdo enfatiza a análise das necessidades básicas humanas: As teorias de conteúdo da motivação concentram-se nas necessidades internas que motivam o comportamento. Num esforço para reduzir ou satisfazer suas necessidades, as pessoas agem de determinadas maneiras (STONER; FREEMAN, 1985). Associados a esta abordagem, estão pensadores como Maslow, Alderfer, McGregor, Hezberg, Atkinson e McClelland. Teorias do Processo, que se referem aos processos de pensamento que influenciam o comportamento. [...] as teorias de processo consideram as necessidades como apenas mais um elemento no processo através do qual as pessoas decidem como se comportar. Outros elementos são as capacidades do indivíduo, sua percepção de papel, ou a compreensão de quais comportamentos são necessários para alcançar um alto desempenho, e suas expectativas com relação às conseqüências de certos comportamentos (STONER; FREEMAN, 1985).

5 As mais importantes teorias desse grupo são: a teoria da expectativa, a teoria da eqüidade e a teoria do estabelecimento de objetivos. Teorias do Reforço, que focalizam o aprendizado do empregado em comportamentos desejados no trabalho. A teoria do reforço alega que o comportamento possui causas externas. O que controla o comportamento são os reforços, conseqüências que, quando se sucedem imediatamente a uma resposta, aumentando a probabilidade de que o comportamento seja repetido. Assim, os teóricos do reforço argumentam que o comportamento é função de suas conseqüências (ROBBINS; COULTER, 1998). Essa teoria está principalmente associada ao psicólogo B. F. Skinner Satisfação no trabalho No ambiente de trabalho a satisfação é uma das importantes atitudes que influenciam o comportamento humano. Ela se encontra fortemente relacionada com o comportamento organizacional, que se refere ao quanto a pessoa se identifica com a organização e se sente envolvida com seu trabalho. Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) definem satisfação como sendo o grau segundo o qual os indivíduos se sentem de modo positivo ou negativo com relação ao seu trabalho. Dizem também, ser uma atitude, ou resposta emocional, às tarefas de trabalho, assim como, às condições físicas e sociais do local de trabalho. A satisfação no trabalho influencia na taxa de absenteísmo e rotatividade. Os trabalhadores insatisfeitos estão mais propensos a faltar por motivos não explicados e têm mais probabilidades de se demitirem. Segundo os autores acima citados, o absenteísmo e a rotatividade podem custar muito caro às organizações, pois sempre que se perde um funcionário habilitado, temporária ou permanentemente, tanto a produtividade quanto o moral do grupo podem ser afetados. No caso da rotatividade, o custo ainda é maior, porque para se substituir um funcionário é preciso recrutar, selecionar, e treinar outra pessoa, além do que levará tempo para se atingir o mesmo nível de desempenho do funcionário anterior. A mensuração da satisfação no trabalho, normalmente, é feita através de entrevistas e/ou questionários, embora outras técnicas como o foco no grupo e a pesquisa de atitude por computador também sejam utilizadas. Nos questionários mais comuns, geralmente, se enfatiza questões como responsabilidade, interesse e crescimento, qualidade da supervisão (apoio técnico e social), relacionamento com os colegas (harmonia social e respeito), oportunidades de promoção (possibilidades para futuro crescimento), pagamento (adequação do pagamento e eqüidade percebida com relação a outros). 2.5 Desempenho Por muito tempo, os administradores preocuparam-se quase que, exclusivamente, com a eficiência da máquina como meio de aumentar a produtividade da empresa, chegando-se ao requinte de tentar apurar a capacidade ótima da máquina, dimensionando em paralelo o trabalho do homem. Mas a ênfase sobre o equipamento e a abordagem mecanicista da administração não resolveu o problema do aumento da eficiência da organização. Verificou-se que as organizações conseguiram resolver problemas com a variável máquina, porém nenhum progresso foi alcançado com a variável homem, e por isso a eficiência das organizações ainda estava a

6 desejar. A partir da humanização da teoria administrativa, ocorreu uma reversão de abordagem e a preocupação principal dos administradores passou a ser o homem, sendo que agora a mesma ênfase dada à máquina passou a ser dada ao homem (CHIAVENATO, 1998). Atualmente, as organizações deslocaram suas atenções, especialmente, para a forma de administrar sua força de trabalho, para poderem obter ganhos de competitividade. As pessoas e o modo de as gerenciarmos estão se tornando mais importantes devido a muitas outras fontes de êxito competitivo serem menos poderosas do que foram um dia. Reconhecer que a base para vantagem competitiva mudou é essencial para o desenvolvimento de uma estrutura diferente de referências de êxito [...]que ainda podem fornecer alavancagem competitiva, porém num grau menor agora do que no passado, deixado a cultura organizacinal e as capacidades, derivadas do modo de gerenciamento das pessoas, comparativamente mais vitais (PFEFFER, 1994). Chiavenato (1994) diz que para se controlar o desempenho da organização, deve-se conhecer algo a respeito dele e do seu passado. A base da medição ou da mensuração deve ser bem definida de acordo com o padrão pré-determinado, de forma que se facilite uma comparação simples e sem erros, dos padrões pré-definidos com os resultados conseguidos. Daft (1999) afirma que alcançar um alto desempenho é conseguir a realização dos objetivos organizacionais através do uso dos recursos, de forma eficiente e eficaz. 3. CONCLUSÃO Sem dúvida a liderança, hoje, é um dos principais problemas relacionados ao alto índice de absenteísmo nas empresas, pois, os líderes não atuam como deveriam: investigando, colhendo informações, motivando. Líder e RH deveriam estar agindo em conjunto, mas infelizmente, não é o que acontece. Além disso, falta motivação por parte dos funcionários que, em boa medida, pouco contribuem com sugestões para a empresa, além de muitos sentirem falta de uma estrutura de cargos e salários (necessidade de auto-realização), prova dessa desmotivação são os elevados números de faltas e atrasos nas empresas. Para conseguir mudar esse quadro e alcançar uma maior produtividade, através da motivação de potenciais humanos que possam estar escondidos, é preciso que os líderes abandonem a cômoda situação de acharem que não precisam mais estudar, buscar conhecimento, por já estarem trabalhando a algum tempo na função, e em sintonia ao setor de RH da empresa se faz necessária, então, a busca por novas metodologias como a Análise Ergonômica do Trabalho - AET, dimensionando de forma mais eficaz a real complexidade de determinada situação do trabalho, ao considerar não só as informações da empresa e de seu ambiente físico, como também as reais necessidades dos trabalhadores.

7 4. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHIAVENATO, I. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o desempenho. São Paulo: Atlas, Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, Teoria geral da administração: abordagens prescritivas e normativas da administração. São Paulo: Makron Books, DAFT, R. L. Administração. Rio de Janeiro: LTC Livros Técnicos e Científicos. Editora S.A., FRITZ, R. Estrutura e Comportamento Organizacional. São Paulo: Pioneira, GONÇALVES, E. L. A Empresa e a Saúde do Trabalhador. São Paulo: Pioneira, MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da escola científica à competitividade na economia globalizada. São Paulo: Atlas, PFEFFER, J. Vantagem competitiva através de pessoas. São Paulo: Makron Books, ROBBINS, S. P.; COULTER, M. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, SCHERMERHORN, Jr.; HUNT, J. G.; OSBORN, R. N. Fundamentos de comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, STONER, J.A.F. ; FREEMAN R. E. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil Ltda