George ELTON MAYO

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1 George ELTON MAYO

2 ALGUÉM M DISSE UM DIA: O O PASSADO É HISTÓRIA, O FUTURO, UM MISTÉRIO, ESTE MOMENTO É UMA DÁDIVA. DIVA. POR ISSO ESTE MOMENTO SE CHAMA PRESENTE.

3 Objectivos 1. IDENTIFICAR AS ORIGENS E O CONTEXTO NO QUAL SURGIU A TRH, DESLOCANDO A ÊNFASE NA ESTRUTURA E NAS TAREFAS PARA A ÊNFASE NAS PESSOAS 2. DESCREVER A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE E SUAS CONCLUSÕES 3. IDENTIFICAR A CONCEPÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO A PARTIR DE UMA NOVA CONCEPÇÃO DA NATURAEZA DO SER HUMANO: O HOMO SOCIAL.

4 O CONFLITO É UMA CHAGA SOCIAL, A COOPERAÇÃO É O BEM- ESTAR SOCIAL Elton Mayo Para ele, o conflito social é o germe da destruição da própria sociedade. As relações humanas e a cooperação constituem a chave para evitar o conflito social.

5 TEORIA DA RELAÇÕES HUMANAS CONTEXTO: E.U. ; PESQUISA DE HOXIE (1911) EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE; ELTON MAYO ( ) ORIGENS: HUMANIZAÇÃO E DEMOCRATIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO; DESENVOLVIMENTO DAS CIÊNCIAS SOCIAIS; FILOSOFIA PRAGMÁTICA DE John Dewey; CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE.

6 EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (ELTON MAYO): 1ª FASE GRUPO TESTE: INTENSIDADE DE LUZ VARIÁVEL; GRUPO DE REFERÊNCIA: INTENSIDADE CONSTANTE. INTENSIDADE DA ILUMINAÇÃO EFICIÊNCIA DOS OPERÁRIOS MEDIDA ATRAVÉS DA PRODUÇÃO CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORN ( ). CRÍTICAS TICAS: A) OPOSIÇÃO CERRADA À TEORIA CLÁSSICA B) CONCEPÇÃO INGÉNUA E ROMÂNTICA DO OPERÁRIO; C) PARCIALIDADE DAS CONCLUSÕES; C) ENFÂSE NOS GRUPOS INFORMAIS

7 1 2 3

8 FASES DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE 1ª FASE 2ª FASE 3ª FASE 4ª FASE

9 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE COORDENADA POR ELTON MAYO ESTENDEU-SE SE À: FADIGA, ACIDENTES NO TRABALHO, ROTATIVIDADE DO PESSOAL (TURNOVER) E AO EFEITO DAS CONDIÇÕES DE TRABALHO SOBRE A PRODUTIVIDADE

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11 PRINCÍPIOS DAS RELAÇÕES HUMANAS NIVEL DE PRODUÇÃO É RESULTANTE DA INTEGRAÇÃO SOCIAL Se o empregado reunir excelentes condições físicas e fisiológicas para o trabalho e não estiver integrado socialmente sofrerá enormemente a influência do seu desajustamento social COMPORTAMENTO SOCIAL DOS EMPREGADOS Em geral, os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. Na experiência de Hawthorne cada indivíduo não podia por si mesmo estabelecer a sua quota de produção, pois esta era estabelecida e imposta pelo grupo. A TRH contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo máquina proposto pela Teoria Clássica baseado na concepção atomística do homem

12 PRINCÍPIOS DAS RELAÇÕES HUMANAS RECOMPENSAS E SANÇÕES SOCIAIS. CONCEITO DE HOMO SOCIAL Para a TRH, as pessoas são motivadas principalmente pela necessidade de reconhecimento, de aprovação social e de participação nas actividades dos grupos sociais com os quais convivem. Daí o conceito de Homo Social. As recompensas sociais e morais são simbólicas e não materiais, porém influenciam decisivamente na motivação e na felicidade do trabalhador GRUPOS INFORMAIS Clássicos= aspectos formais da organização TRH = aspectos informais da organização (grupos informais, comportamento social dos empregados, crenças, atitudes e expectativas, etc.) Os grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objectivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento

13 PRINCÍPIOS DAS RELAÇÕES HUMANAS RELAÇÕES HUMANAS Relações humanas são acções e atitudes desenvolvidas pelos contactos entre pessoas e grupos. Cada individuo influencia e é influenciado pelo outro. Uma compreensão da RH permite uma atmosfera na qual cada indivíduo é encorajado a exprimir-se livre e sadiamente IMPORTÂNCIA E CONTEÚDO DO CARGO O conteúdo e natureza do trabalho têm enorme influência sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tendem a tornar-se monótonos e maçadores, afectando negativamente as atitudes e reduzindo a sua eficiência ÊNFASE NOS ASPECTOS EMOCIONAIS Os elementos emocionais, não planeados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a ter importância para os sociólogos da organização das RH

14 A fábrica deveria ser vista como um sistema social, não apenas económico ou industrial, para a melhor compreensão de seu funcionamento e de sua eficácia. Elton Mayo The human problems of an industrial civilization (1933)

15 TEORIA CLÁSSICA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS TRATA A ORGAN. COMO UMA MÁQUINA INSPIRADA EM SISTEMAS DE ENGENHARIA AUTORIDADE CENTRALIZADA ENFATIZA MAIS AS PESSOAS DOS QUE AS MÁQUINAS INSPIRADA MAIS EM SISTEMAS BIOLÓGICOS DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE

16 TEORIA CLÁSSICA LINHAS CLARAS DE AUTORIDADE ESPECIALIZAÇÃO E COMPETÊNCIA TÉCNICA ACENTUADA DIVISÃO DO TRABALHO REGRAS E REGULAMENTOS TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS AUTONOMIA DO EMPREGADO CONFIANÇA E ABERTURA ENFÂSE NAS RELAÇÕES HUMANAS PREOCUPAÇÃO COM A PESSOA INTEGRAL

17 CRÍTICAS Á TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Dar pouca atenção às necessidades da empresa, especialmente à sua função lucrativa ou económica em geral; Desviar a preocupação dos trabalhadores de reivindicações monetárias, conduzindo-os, através do aumento da satisfação no trabalho, a produzir mais ganhando menos, e, assim, tornando-os alvos mais fáceis da situação de exploração; Menosprezar a importância da estrutura formal das organizações;

18 CRÍTICAS Á TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS FOCALIZAR DEMASIADAMENTE A MOTIVAÇÃO HUMANA na necessidade de pertença a um grupo, quando investigações posteriores revelam que esta não possui o mesmo significado para todas as pessoas e em todas as culturas; LIMITAÇÃO DO CAMPO EXPERIMENTAL. Os autores da Escola das Relações Humanas, pelo menos os do grupo de Elton Mayo, limitaram-se ao mesmo ambiente restrito de pesquisa da Administração Científica: a fábrica. Deixaram de verificar outros tipos de organizações (como bancos, hospitais, universidades, etc.), o que reduz enormemente a aplicabilidade das suas teorias e conclusões.

19 CRÍTICAS Á TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS MANIPULAÇÃO DAS RELAÇÕES HUMANAS. Pode até parecer que os autores da Escola das Relações Humanas se tenham preocupado exclusivamente com o bem-estar e com a felicidade dos trabalhadores, esquecendo-se de que esta não é a função principal da empresa, que é a de produzir bens e gerar lucros.

20 A TRH E A ESCOLA 1. O operário rio é visto como um ser social (integrado num grupo) 2. A ênfase é posta na pessoa, não na tarefa 3. O operário rio move-se mais por reconhecimento social do que por benefícios materiais 4. A administração reconhece a existência de vários v subgrupos dentro da organização 5. Dentro da organização formal existem organizações informais 1. O professor dirige-se ao líder l da turma (este tem influência nos restantes membros da turma) 2. De um ensino centrado nos programas passa-se se a um ensino que tem como meta a aprendizagem dos alunos 3. O reconhecimento social vai motivar os alunos para um bom trabalho escolar 4. A direcção integra representantes de três subgrupos (professores, alunos e pessoal não docente) 5. As normas não escritas podem determinar a atitude dos alunos, professores e pessoal não docente

21 EM CONCLUSÃO Não háh dúvida de que a Escola das Relações Humanas abriu novos horizontes à teoria administrativa em duas orientações: a primeira é a chamada EQUAÇÃO HUMANA o sucesso das organizações depende das pessoas. A maneira como a organização trata e gerencia as pessoas é segredo do sucesso e competividade.. Essa herança a inestimável da abordagem humanística está sendo assumida pelas organizações bem- sucedidas de todo o mundo.

22 A segunda orientação é o novo papel do administrador: ele deve saber: Comunicar a) Comunicar Liderar b) Liderar Motivar c) Motivar Conduzir pessoas d) Conduzir pessoas Precisa de deixar de ser o gerente autocrático tico para ganhar a aceitação das pessoas e seu comprometimento com a organização.

23 O administrador deve possuir as seguintes competências básicas: b a) Relacionamento interpessoal; b) Comunicação; c) Liderança; a; d) Motivação; e) Resolução de conflitos. Deve, por último, saber construir e dinamizar equipes. O trabalho em equipe está na móm de cima no mundo dos negócios.

24 One friend, one person who is truly understanding, who takes the trouble to listen to us as we consider our problems, can change our whole outlook on the work. Elton Mayo

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26 QUESTÕES 1. PORQUE É QUE OS ESTUDOS DE HAWTHORNE CONTINUAM TÃO IMPORTANTES? Que valor têm para grupos de trabalho e gestão de grupos? 2. EM QUE ASPECTOS UM GRUPO LIGA O INDIVÍDUO DUO À ORGANIZAÇÃO? 3. PENSE EM DOIS GRUPOS DIFERENTES EM QUE VOCÊ SE JUNTOU NO PASSADO. Em cada caso, identifique o que o motivou a juntar-se. Em que medida as suas necessidades foram satisfeitas ou objectivos concretizados? 4. GRUPOS INFORMAIS PODEM SER PREJUDICIAIS PARA A ADMINISTRAÇÃO MAS BENÉFICOS PARA OS MEMBROS INDIVIDUAIS. CONCORDA OU DISCORDA? EXPLIQUE O SEU PONTO DE VISTA.

27 Pesquisa de Hoxie (1911) considerada como um dos principais alertas à autocracia do sistema Taylor. Realizada pelo Senado Americano, dirigida pelo Prof. Hoxie da Universidade de Chicago. Objectivo: Estudar as frequentes greves e tumultos de operários rios norte Americanos. Resultados: Mostrou os inconvenientes do sistema Taylor.

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