A Lógica do Capitalismo e o Trabalho Humano

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1 Ibmec MG Working Paper WP7 A Lógica do Capitalismo e o Trabalho Humano Sérgio de Oliveira Birchal (Ibmec MG) SergioOB@ibmecmg.br Reynaldo Maia Muniz (2004) 1

2 A Lógica do Capitalismo e o Trabalho Humano Sérgio de Oliveira Birchal e Reynaldo Maia Muniz Introdução Este capítulo tem por objetivo discutir a questão do trabalho humano dentro da lógica da evolução histórica do capitalismo. A perspectiva adotada é baseada nas grandes transformações (rupturas) tecnológicas que vem se sucedendo ao longo dos últimos séculos (principalmente, a partir da Revolução Industrial do final do século XVIII). Não queremos com isto dizer ou propor uma lógica inerente e inevitável. Nada nos garante que a história se repete ou que se repetirá necessariamente da mesma forma. Adotaremos a perspectiva schumpeteriana e neoschumpeteriana por acreditarmos que, ao menos no que tange ao objeto do presente capítulo, ela é a abordagem da evolução do capitalismo que mais se adequa à realidade histórica dos últimos tempos. Porém, iremos nos valer também de outras contribuições da economia e de outros campos das ciências sociais. O capítulo está organizado em seis partes: esta introdução, uma discussão sobre as perspectivas schumpeteriana e neoschumpeteriana acerca do desenvolvimento do capitalismo (tópico 1), o novo ambiente econômico e empresarial (tópico 2),a lógica das novas relações de trabalho (tópico 3), as motivações e necessidades das pessoas (tópico 4), o perfil da gestão dos recursos humanos no novo contexto econômico-empresarial e a questão das carreiras (tópico 5) e a conclusão. 1. As perspectivas schumpeteriana e neoschumpeteriana do desenvolvimento do capitalismo Segundo Schumpeter, o que explica a própria dinâmica da evolução do capitalismo são os sucessivos longos ciclos da introdução e difusão de inovações radicais. Ao longo dos últimos dois séculos esse processo tem sido potencializado pela crescente 2

3 cooperação entre a ciência e a tecnologia. Partindo de invenções (fenômenos que não necessariamente pertencem à esfera da vida econômica), as inovações radicais vão sendo introduzidas, primeiramente, nos novos setores mais diretamente afetados por elas e, posteriormente, nos setores mais tradicionais, revolucionando toda a lógica das relações econômicas. Complementando as idéias de Schumpeter, os neoschumpeterianos introduzem a idéia de que atrelada à introdução de inovações radicais de natureza puramente técnica faz-se necessário o surgimento de toda uma nova estrutura sócioeconômica, mais adaptada para explorar em sua plenitude o potencial embutido nas inovações técnicas radicais. A primeira revolução tecnológica da virada do século 18 para o 19, por exemplo, não só transformou a produção de bens (até então produzidos predominantemente de forma artesanal) como transformou o próprio conceito de trabalho. A desvinculação entre o lar e o trabalho e a crescente concentração populacional nos grandes centros urbanos, são apenas algumas de suas conseqüências. Uma outra, e de interesse mais diretamente ligado aos objetivos deste capítulo, é o surgimento da moderna relação de emprego, a desqualificação do trabalho artesanal com a introdução das máquinas movidas a vapor e o novo papel do trabalho humano no processo produtivo, crescentemente como mera peça de uma engrenagem da qual ele tem muito pouco ou nenhum controle. Com a primeira revolução tecnológica nasceram também as primeiras firmas modernas 1. Da mesma 1 Há, hoje em dia uma vasta literatura acerca do crescimento da empresa moderna e como ela foi se disseminando em contextos diferentes. Podemos citar, entre outros, A.D. Chandler Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Enterprise, Cambridge (MA): MIT Press, 1991; J.L.G. Ruiz (org.), Historia de la Empresa Mundial y de Espanã, Madrid: Editorial Sintesis, 1998; C.J. Schmitz, The Growth of Big Business in the United States and Western Europe, , Cambridge: Cambridge University Press, 1993; J.F. Wilson, British Business History, , Manchester: Manchester University Press, 1995; M. Casson e M.B. Rose (orgs.), Institutions and the Evolution of Modern Business, Londres: Frank Cass, 1998; G. Jones, The Evolution of International Business: An Introduction, Londres: Routledge, 1996; M.G. Blackford, The Rise of Modern Business in Great Britain, 3

4 forma que se deu na virada do século 18 para o século 19, periódicas transformações técnico-organizacionais têm sido uma constante das economias capitalistas. A virada do século 20 para o século 21 vive hoje um desses momentos de mudança paradigmática, com base na microeletrônica e na superação da organização burocrática taylorista/fordista pela organização toyotista. São justamente as conseqüências das transformações do paradigma técnico-organizacional da microeletrônica para o ambiente econômico e empresarial que serão discutidas no tópico seguinte. 2. O novo ambiente econômico e empresarial As últimas décadas têm presenciado uma série de transformações da economia mundial, com amplos impactos sobre o comércio mundial, a relação entre as nações e a vida das empresas. Dentre essas transformações, podemos ressaltar, principalmente, um maior aprofundamento da integração da economia mundial, a revolução tecnológica da microeletrônica, iniciada em meados da década de 70, restabelecendo o que viriam a ser os novos fatores de competitividade. A importância de tais transformações e inovações é que elas desencadearam uma profunda reestruturação em todas as atividades industriais e de serviços, bem como nas estruturas das organizações e no próprio comportamento das pessoas. Mas foi a compressão relativa do tempo e do espaço, fruto da conjugação da the United States, and Japan, Chapel Hill: The University of North Caroline Press, 2 ª edição, 1998; T.K. McCraw, American Business : How it Worked, Wheeling: Harlan Davidson Inc., 2000; A.D. Chandler Jr., F. Amatori e T. Hikino (orgs.), Big Business and the Wealth of Nations, Cambridge: Cambridge University Press, 1997; L. Hannah, The Rise of the Corporate Economy, Londres: Methuen, 2 ª edição, 1976; W. Lazonick, Business Organization and the Myth of the Market Economy, Cambridge: Cambridge University Press, 1991; M.G. Blackford e K.A. Kerr, Business Enterprise in American History, Boston: Houghton Mifflin Co., 3 ª edição, 1994; A.D. Chandler Jr. E H. Daems (orgs.), Managerial Hierarchies: Comparative Perspectives on the Rise of the Modern Industrial Enterprise, Cambridge (MA): Harvard University Press, 1980; P.R. Kingstone, Crafting Coalitions for Reform: Business Preferences, Political Institutions, and Neoliberal Reform in Brazil, Pennsylvania: The Pennsylvania State University Press, 1999; A.D. Chandler Jr., The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business, Cambridge (MA): Harvard University Press, 1977; M.L. Gerlach, Alliance Capitalism: The Social Organization of Japanese Business, Los Angeles: University of California Press,

5 tecnologia de informação e telecomunicações, com o barateamento dos custos de transportes, que deu um impulso definitivo ao processo de aprofundamento da integração da economia mundial, estabelecendo um novo padrão de relacionamento entre os mercados nacionais e internacionais. Assim, a difusão das novas tecnologias, juntamente com a maior globalização da economia mundial, vem impondo mudanças radicais tanto nas relações entre as nações e no comércio internacional, como nas estruturas produtivas 2. Além disso, as inovações tecnológicas geradas durante a 3ª Revolução Tecnológica de meados da década de 70 engendraram um novo paradigma técnicoeconômico, cujos fundamentos são as novas tecnologias de informação e as inovações organizacionais relacionadas. Como observam Thorstensen, Nakano, Lima e Sato: No núcleo das transformações recentes está a combinação da revolução microeletrônica, originada nos Estados Unidos, com o modelo de organização flexível, desenvolvido inicialmente no Japão. Esse novo paradigma está redefinindo não só os parâmetros de desenvolvimento, desenho, produção e comercialização de bens industriais e de serviços, mas também as suas formas de organização e de gestão 3 Dentro deste novo paradigma, tanto nos novos setores industriais como na revitalização dos antigos setores, a concorrência alcançou níveis muito mais elevados. Desta forma, pudemos observar empresas de dimensões gigantescas, com inegável eficiência e imenso acúmulo de conhecimentos científicos e tecnológicos, sendo seriamente ameaçadas por novos competidores e obrigadas a se adaptarem ao novo paradigma técnico-econômico. Além disso, os sucessivos avanços na microeletrônica trouxeram novas gerações de equipamentos de processamento de informações e de 2 V. Thorstensen, Y. Nakano, C.F. Lima e C.S. Sato, O Brasil Frente a um Mundo Dividido em Blocos, São Paulo, Nobel, 1994, pp

6 comunicações. Esses avanços tornaram viável a rápida difusão de computadores, a custos cada vez menores, numa enorme diversidade de atividades, tais como, produção, engenharia, desenho e desenvolvimento de produtos e processos, compras, estoques, vendas, finanças etc. O uso cada vez mais intensivo dos computadores e de novos equipamentos de comunicação nas indústrias e no setor terciário possibilitou o surgimento de uma série de inovações nas organizações e na sua gestão, redefinindo os fatores determinantes da competitividade. Essas novas tecnologias de informação e inovações organizacionais estão deslocando os fatores críticos de competitividade das empresas dos custos de produção para os custos de transação e gestão 4, evidência inconteste de que os custos de transação são dinâmicos e de que a tecnologia (entendida de forma mais ampla 5 ) tem um papel determinante nestes, ao contrário do que afirma Williamson 6. Dentro deste novo ambiente competitivo não basta a existência de grandes escalas de produção ou de estruturas administrativas eficientes na execução das estratégias determinadas pelos altos escalões da empresa. Nem tampouco o domínio da tecnologia da produção representa mais garantia de controle de mercado, pois estas vantagens 3 Ibid., p Ibid., p Ver C. Freeman e C. Peres, In: G. Dosi et al, Technical Change and Economic Theory, London: Pinter Publishers, Baseando nas idéias originais de Ronald Coase de que todas as transações econômicas implicam em custos (mesmo aquelas ocorridas no mercado ideal constituído de produtores e consumidores individualizados e em igualdade de condições), que ele denominou de custos de transações, Williamson identificou um conjunto de fatores (racionalidade limitada, transações de pequenos números, necessidades de investimentos em ativos fixos específcos, entre outros), que determinam o comportamento dos custos de transações. Porém, para Williamson as indivisibilidades tecnológicas não constituiriam um destes fatores explicativos dos custos de transações. Se atendendo apenas nas indivisibilidades tecnológicas Williamson não é capaz de perceber que as inovações tecnológicas afetam todo o conjunto de determinantes analisado por ele mesmo, sendo, portanto, em nossa opinião, um elemento central na análise dos custos de transações. Ver R.H. Coase, The Firm, the Market and the Law, Chicago: University of Chicago Press, 1998; O. E. Williamson y Sidney G. Winter (Orgs.), La Naturaleza de la Empresa: Orígenes, Evolucíon y Desarrollo, 6

7 competitivas perdem o seu valor relativo na medida em que os custos de transações se movimentam. A organização flexível e a gestão de fatores fora da esfera produtiva tornaram-se críticos. Em função da mudança do paradigma técnico-econômico, e dos custos de transações que a acompanha, as empresas de todo o mundo estão passando por profundas reestruturações para se tornarem ou voltarem a ser competitivas 7. Todas essas mudanças no ambiente econômico e empresarial têm se traduzido, no contexto organizacional, em uma série de programas de reestruturação, reflexo da desesperada tentativa das empresas de darem conta de um ambiente que se tornou muito mais complexo, dinâmico e mutável. O ambiente tornou-se por demais imprevisível e a burocracia - o modelo organizacional até então mais difundido - não consegue mais dar as respostas requeridas. Assim sendo, as empresas partiram para uma atividade frenética de remendar um modelo que se ajusta muito mal ao novo paradigma técnico-econômico. Essa busca se traduz, no final das contas, em uma busca de mais flexibilidade e agilidade, de maior capacidade de inovação e de adaptação e de maior capacidade de assumir mais e maiores riscos. Em outras palavras, as empresas buscam introduzir mais empreendedorismo em suas operações e estruturas. Portanto, o que estamos testemunhando nesta virada de século é uma mudança paradigmática, com amplos efeitos sobre a vida de todos os que cresceram e se formaram num mundo burocratizado. O que vemos acontecer neste final de século é a passagem de uma sociedade organizada de acordo com o modelo burocrático (hierarquias rígidas, princípio da obediência, lealdade acima de tudo etc.), para uma sociedade mais e mais México: Fondo de Cultura Económica, 1996; O. Williamson, Mercados y Jerarquías: Su Análisis y sus Implicaciones Antitrust, México: Fondo de Cultura Económica, 1991, entre outros. 7 Thorstensen, Nakano, Lima e Sato, O Brasil Frente a um Mundo Dividido em Blocos, p.20. 7

8 organizada segundo um modelo orgânico/empreendedor, diferenças que iremos discutir nos parágrafos a seguir. O entendimento destas mudanças na natureza das organizações é de fundamental importância para que possamos entender a natureza das novas relações de trabalho e o trabalho humano neste novo contexto. Isto é, quais as atitudes e habilidades que passaram a ser requeridas das pessoas que atuam neste novo mundo organizacional em gestação. As mudanças no modelo organizacional, observadas até então, ocorrem em quatro dimensões diferentes: filosófica/cultural, estrutural, tecnológica e na dimensão das relações de trabalho. No que tange à dimensão filosofia/cultural das organizações, podemos observar a transformação de uma cultura paternalista, que permeava a maioria das organizações do tipo burocrático, para uma cultura de resultados reconhecidos. A velha subordinação à estrutura estabelecida tem cedido lugar para o foco em resultados, assim como a postura de continuidade tem dado lugar a uma postura de mudança constante e risco. Paralelamente, podemos perceber a transformação de uma cultura de análise dos fatos, para uma cultura de ação sobre os mesmos, de uma visão de longevidade do planejamento para uma visão de construção do futuro, de uma cultura de dependência da empresa para uma de maior autonomia com foco no negócio e, finalmente, de uma filosofia que privilegia a sobrevivência para uma que enfatiza a competitividade. Todos estes fatos são conseqüências das mudanças nos custos de transações operadas pela abrupta mudança da base tecnológica e de sua respectiva difusão, primeiro para os setores mais ligados à microeletrônica e, posteriormente, para os setores da chamada velha economia. 8

9 Na dimensão estrutural as transformações têm levado à adoção de um modelo organizacional que opõe a centralização à descentralização, a alta hierarquização - própria das organizações burocráticas - à horizontalização das estruturas organizacionais, a organização das tarefas por especialidade à organização flexível, multifuncional, e, finalmente, a estrutura orientada para o produto à estrutura orientada para o mercado/cliente. No campo tecnológico, as transformações vêm ocorrendo em dois níveis distintos: o gerencial e o de produtos e serviços. No nível gerencial, podemos observar a transformação de equipes hierarquizadas em grupos mais autogerenciáveis, a mudança da ênfase no treinamento para a educação contínua, o desenvolvimento de comportamentos pró-ativos ao invés de reativos, a transformação do comando em liderança e a mudança da ênfase na ação funcional para os processos. No nível dos produtos e serviços, percebese a mudança da engenharia tradicional para a simultânea, de tecnologias conservadoras para altas tecnologias, dos sistemas múltiplos e isolados para os sistemas corporativos e integrados, do controle das atividades fim/meio para o foco nas atividades fim e a terceirização das atividades meio e do atendimento das necessidades dos clientes para a excelência no atendimento, com a busca da superação de expectativas. Finalmente, no que tange os recursos humanos, podemos observar que no antigo modelo organizacional as pessoas eram percebidas como recursos a serem dirigidos e controlados. Já na nova realidade organizacional elas passam a ser percebidas como talentos a ser desenvolvidos. Além disso, diminui a responsabilidade exclusiva da empresa no desenvolvimento das pessoas, que se tornam, então, co-responsáveis pelo seu auto-desenvolvimento. Finalmente, a relação de trabalho deixa de se basear na fidelidade 9

10 e passa a basear-se no profissionalismo e na capacidade do trabalhador (seja de colarinho branco, seja de colarinho azul) de se manter atualizado com as necessidades do mercado de trabalho. Ou seja, as relações de trabalho se dão agora sob uma nova ética - a ética do compartilhamento de riscos, da flexibilização das relações contratuais entre empregados e empregadores e da co-reponsabilidade pela manutenção dos empregos e pelo desenvolvimento profissional das pessoas; ou seja, a ética da empregabilidade 8, assunto que será discutido em maiores detalhes no tópico seguinte. 3. As novas relações de trabalho Assim sendo, a nova forma de relacionamento entre patrões e empregados - sintetizada no conceito da empregabilidade - abandona o paternalismo das relações de trabalho que caracterizavam as burocracias e adota a responsabilidade compartilhada. A regra agora é a capacitação profissional para toda a vida. Do lado das organizações, isto quer dizer que elas precisam dar a seus empregados chances de auto-aperfeiçoamento, ajudando-os a aprimorar as capacitações existentes ou desenvolver novas habilidades - aumentando, conseqüentemente, a "empregabilidade" dos mesmos -, mesmo sob o risco de se perder esses mesmos empregados para outras companhias, como única forma de atrair e manter o capital intelectual de melhor qualidade, trunfo último de sucesso empresarial neste fim de século. Pois, a revolução nas tecnologias de informação e comunicação fez do conhecimento a nova fonte de competitividade. O conhecimento é a nova matéria-prima e na medida em que ele é aplicado a produtos, empresas e negócios como um todo, tudo muda e se transforma. O ponto final deste processo de transformação 8 A "empregabilidade" é definida como a capacidade das pessoas de competir no mercado de trabalho onde e quando necessário. Para maiores detalhes sobre a questão da empregabilidade ver R.H Waterman, J.A. Waterman e B.A. Collard, "Toward a Career-Resilient Workforce", em Harvard Business Review, July- August 1994, pp

11 tecnológica é um curioso paradoxo a diminuição relativa da importância da tecnologia como uma vantagem competitiva. Na medida em que mais e mais empresas ingressam na economia do conhecimento, a capacidade de qualquer empresa em particular de dominar as novas tecnologias deixa de ser, necessariamente, uma vantagem competitiva. Ao invés disso, são as pessoas, com seus conhecimentos, habilidades, capacidades e dedicação, que em última instância determinam se ou não uma empresa em particular poderá ser bem sucedida. Desta forma, é o capital intelectual que conta. Como observa Drucker, o conhecimento não é somente um outro recurso ao lado dos tradicionais fatores de produção - trabalho, capital e terra. Ela é o único recurso que faz sentido nos dias de hoje. Como o conhecimento reside nas pessoas e nas organizações onde elas trabalham, a primazia do conhecimento requer que as empresas repensem suas formas de relacionamento com seus empregados 9. Do lado das pessoas, a nova forma de relacionamento entre patrões e empregados significa que os últimos, daqui por diante, têm que cuidar de suas próprias carreiras, buscando adquirir novas técnicas para manter-se atualizados quanto às novas tecnologias. Ou seja, as pessoas passam a ser empresários de si próprias. Esta estratégia reconhece que a capacitação profissional, assim como os negócios, é efêmera, e que os empregados têm de ser eles próprios continuamente reinventados 10. As conseqüências desta nova ética do trabalho para as pessoas, é que para se ter sucesso na busca do tão almejado emprego elas têm que estar melhores capacitadas para assumir maiores riscos, para ser mais criativas e 9 A.M. Webber, "What's so new about the new economy?", In: Harvard Business Review, January- February 1993, pp Gazeta Mercantil, "O Novo Mundo do Trabalho", Caderno Leitura de Fim de Semana, 6 e 7 de maio de 1995, p.1. 11

12 inovadoras, para antever o futuro, para ousar e tomar decisões, para, de uma certa forma, liderar; em outras palavras, para se transformar em verdadeiros empreendedores. Porém, a chave da personalidade do empreendedor está no seu desejo. Ou melhor, na busca do seu desejo 11. É este o motivo que lhe move adiante. Assim sendo, conhecer a si próprio e, principalmente, conhecer os seus motivos, os caminhos de sua busca, passou a ser imprescindível para se ter sucesso profissional. Como afirma Bridges, é preciso que as pessoas conheçam melhor as suas expectativas, o que elas querem de suas vidas 12. Este conhecimento passa pela discussão sobre as motivações e as necessidades das pessoas, tema ser discutido no tópico seguinte. 4. As motivações e necessidades das pessoas Para se discutir o novo papel das motivações das pessoas no trabalho é preciso analisar de que forma o mundo do trabalho vem se transformando e como as motivações se encaixam aí dentro. De acordo com Bridges, o mundo organizacional está se transformando rapidamente. Estamos testemunhando a transformação das empresas como estruturas construídas de cargos, para estruturas constituídas por um campo de trabalho a ser realizado. Os cargos - aquelas caixinhas do organograma da empresa, com as respectivas responsabilidades e salários - são unidades artificiais superpostas a este campo. Eles constituem pedaços da responsabilidade que, em seu conjunto, deveriam supostamente cobrir todo o campo de trabalho. Entretanto, sempre havia pedaços do trabalho que não se encaixavam na descrição de cargos de nenhum dos funcionários da 11 Para uma maior discussão sobre a questão da busca do desejo ver a literatura psicanalítica. Começando por Freud, esta literatura se ampliou de forma espetacular, ganhando um amplo espaço no pensamento pósfreudiano, incluindo desde a obra de Lacan até a psicologia do Ego, tão popular nos EUA. Ver S. Freud, Obras Completas, Rio de Janeiro: Imago, 2 a. ed. 1987, 24 Volumes; J.A.C. Brown, Freud and the Post- Freudians, Londres: Pelican, 1961; J. Lacan, Seminários, Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 1988, 13 Volumes. 12 W. Bridges, Job Shift: How to prosper in a workplace without jobs, Nova York: Addison Wesley, 1994 Capítulo 4. 12

13 organização e, ao longo do tempo, as responsabilidades deviam ser ajustadas e novos cargos criados para cobrir todo o trabalho a ser feito. Quando a economia estava mudando muito mais vagarosamente, as discrepâncias entre a matriz de cargos e o campo de trabalho poderiam ser negligenciadas. Se uma nova tecnologia criasse uma nova área no campo de trabalho, novos cargos poderiam ser criados para poder cobrir o novo trabalho que necessitava ser feito. Se um novo mercado se abrisse, novos cargos poderiam ser criados para servi-lo. Se uma nova lei impusesse à organização uma nova obrigação, novos cargos poderiam ser criados para lidar com isto. Porém, quando o trabalho a ser feito muda constantemente, a inflexibilidade inerente a uma estrutura construída em torno de cargos torna-se um fardo muito pesado para a organização, uma vez que a descrição dos cargos não pode ser refeita a não ser ocasionalmente. Portanto, os cargos estão deixando de ser um arranjo suficientemente adaptativo para as exigências dos dias de hoje e estão se transformando em arranjos anacrônicos, próprios de um outro paradigma técnico-organizacional 13 (o eletromecânico, base técnica da segunda revolução tecnológica 14 ). Eles estão sendo substituídos por novos arranjos de trabalho 15. Nestes novos arranjos, o elemento crucial para o sucesso tanto das pessoas quanto das organizações é a motivação. As organizações de sucesso são aquelas compostas por pessoas que fazem aquilo que gostam e acreditam, e não aquilo que se espera que elas façam. São organizações baseadas nas aspirações de seus membros e não nas exigências dos cargos. Atualmente, em função da grande instabilidade e mutabilidade estrutural do 13 Ibid., pp Para uma descrição concisa e objetiva das características dos diferentes paradigmas técnico-econômicos ver M. Alban, Crescimento sem Emprego: O Desenvolvimento Capitalista e sua Crise Contemporânea à Luz das Revoluções Tecnológicas, Salvador: Casa da Qualidade, Bridges, Job Shift, pp

14 mundo pós-moderno 16 (seja na sua dimensão econômica seja na sua dimensão social, demográfica, cultural, política etc.), a única maneira de fazer um trabalho que torne qualquer um indispensável aos olhos das organizações é fazer aquilo que a pessoa realmente quer fazer. Ou seja, a vontade é o primeiro e mais importante ingrediente da poderosa motivação essencial para o sucesso no trabalho. Assim sendo, para que qualquer um esteja de fato motivado, é necessário que a vontade esteja profundamente enraizada. Desta maneira, a sua aspiração o leva a vencer todos obstáculos que surgem no caminho da sua realização. Pessoas motivadas dessa forma são aquelas que trabalham longas horas, fazem sacrifícios, descobrem talentos que jamais imaginavam ter, conquistam aliados para as suas convicções e solucionam problemas que, em qualquer outro ambiente, eram tidos como insolúveis 17. Porém, este enraizamento da vontade é fruto do auto-conhecimento. Como observa Bridges: Pessoas atravessaram oceanos, sobreviveram à prisão e construíram imensas corporações e desenvolveram seus talentos únicos por causa da mais profunda e confiável das motivações: porque realmente, realmente, realmente quiseram fazêlo 18. Mais especificamente, o auto-conhecimento requer que a pessoa tenha um conhecimento de suas expectativas, de suas capacidades, de seu perfil, de seus ativos, mas acima de tudo, de suas aspirações mais inconscientes. As expectativas constituem aquilo que a pessoa realmente quer da vida, enquanto as capacidades são aquelas coisas nas quais a pessoa sabe fazer bem; o perfil de uma pessoa engloba o tipo de pessoa que ela é, as situações nas quais é mais produtiva e que se sente mais satisfeita; finalmente, os 16 Para uma descrição suscinta da evolução do pensamento humano e, mais especificamente, do pósmordenismo ver R. Tarnar, A Epopéia do Pesamento Ocidental, Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, Bridges, Job Shift, pp Ibid., p

15 ativos constituem as vantagens ou aspectos da história de vida, ou situação de vida, que a pessoa pode usar a seu favor 19. No entanto, este novo perfil profissional tem profundas repercussões na própria gestão e na questão da carreira, questões que serão assunto do próximo tópico. 5. A gestão dos recursos humanos e as carreiras Portanto, o auto-conhecimento é a chave para a motivação, que, por sua vez, constitui-se na chave para o sucesso no trabalho. Desta forma, dentro deste novo contexto organizacional, a gestão dos recursos humanos passa a ser um recurso fundamental no sucesso das empresas. Porém, como colocava Barnard na década de 1930, os indivíduos se vinculam às organizações numa relação dual: a funcional ou interna (onde algumas das atividades do indivíduo são meramente parte de um sistema não-pessoal de atividades) e a individual ou externa (onde o indivíduo é um outsider, isolado ou oposto ao sistema organizacional). Para Barnard, as pessoas podem ser consideradas externas a qualquer sistema organizacional. Elas escolhem se entrarão ou não numa organização com base em: (i) nas suas intenções, desejos e impulsos do momento e (ii) nas alternativas externas ao indivíduo aceitas como válidas. No entanto, o conflito entre o indivíduo e a organização estará sempre presente e o preço a ser pago pelo indivíduo é defrontar-se com esse conflito. Portanto, de acordo com Guerreiro Ramos, o que se pede à gestão, de uma maneira geral, e a de recursos humanos, mais especificamente, não é tanto a erradicação desses conflitos, mas sim habilitar o indivíduo a transcendê-lo e a torná-lo criador, do ponto de vista de seu desenvolvimento Ibid., p G. Ramos, Administração e Contexto Brasileiro, Rio de Janeiro: FGV, 1983, pp

16 No contexto atual, isto significa a busca da compatibilização dessa relação dual, devendo a empresa, mais do que nunca, observar e, principalmente, incentivar e apoiar seus funcionários na busca de seus desejos, suas necessidades e suas motivações, questões que perpassam tanto a dimensão consciente quanto a inconsciente da psique humana. Neste sentido, a gestão de carreira torna-se parte da estrutura política para assegurar que as pessoas recrutadas permaneçam na empresa, pois é a gestão de carreira a encarregada de fazer compatibilizar e frutificar os interesses das empresas e de seu pessoal. No antigo modelo organizacional, as organizações eram estruturadas de dentro para fora, as carreiras eram verticalizadas e caracterizavam-se por uma divisão elaborada do trabalho, com uma rígida hierarquia de papéis e estatutos e uma grande regulamentação e centralização do poder. Dentro deste paradigma, a organização encarregava-se de desenhar, oferecer e administrar a carreira de seu pessoal. No novo contexto organizacional, as carreiras passaram a ser mais horizontalizadas - onde as posições passam de júnior para sênior -, exigindo dos seus ocupantes uma predisposição para o auto-desenvolvimento e o desenvolvimento de um plano de desenvolvimento permanente, com o qual a pessoa se compromete e a organização disponibiliza os recursos necessários 21. Porém, a gestão dos recursos humanos, e de suas carreiras, dentro deste novo contexto organizacional, deve também se orientar para a visão de futuro da empresa. Ela deve partir da definição de onde a organização quer chegar, o que ela quer ser e quais os recursos que ela necessita para alcançar este futuro desejado. Ou seja, a gestão dos recursos humanos deve estar inserida dentro do esforço da organização de construção do 21 Para uma discussão mais profunda sobre a gestão de carreiras ver Jean-François Chanlat, Quais carreiras e para quais sociedades? (I), In: RAE - Revista de Administração de Empresas, São Paulo, Nov./Dez. 16

17 seu futuro. Como os únicos fatores de produção dotados de capacidade de criação e crítica que constitui uma organização são as pessoas, a construção do seu futuro passa, necessariamente, pelo desenvolvimento pessoal, da construção de uma equipe inovadora 22, da compatibilização entre a relação funcional e a relação individual. Como o que move o ambiente econômico que permeia as organizações é a lógica da inovação e de sua difusão, qualquer organização que não leve seriamente as motivações conscientes e inconscientes de seus membros e colaboradores, a dualidade da relação indivíduo/organização, está fadada ao insucesso. Conclusão Assim como em outros momentos recentes da evolução do capitalismo, a difusão de inovações radicais transforma o próprio significado do trabalho e exigem das pessoas habilidades completamente distintas. Neste início de século, o surgimento da sociedade do conhecimento está exigindo das pessoas, mais do que nunca, capacidade de se questionar e de se posicionar, enquanto ser consciente do seu desejo diante de fatos novos e em tempo real. Das empresas, ela exige um ambiente propício ao auto-desenvolvimento dos indivíduos que as compõe, a compatibilização entre a sua visão de futuro e os desejos, necessidades, motivações e as alternativas externas que os levaram a se engajar nela. Estamos na era em que o que ambiente exige, tanto das empresas quanto das pessoas, que as duas dimensões da relação dual (funcional e individual) se integrem de forma a mais harmoniosa possível. A separação do ser desejante e do homem-máquina funciona cada vez mais precariamente. 1995, Vol. 35, Nº 6, pp Para uma discussão sobre a questão das equipes empreendedoras como fator de limitação de crescimento e, implicitamente, da sobrevivência, da empresa ver E. Penrose, The Theory of the Growth of the Firm, Oxford: Oxford University Press,