PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS. Mestrado Profissional em Administração

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1 PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS Mestrado Profissional em Administração GESTÃO DO CONHECIMENTO DO CLIENTE (CKM): Proposição e Avaliação de um Modelo em um Grupo de Ensino Superior Privado Alessandro Henrique de Souza Miake Belo Horizonte 2014

2 PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS Mestrado Profissional em Administração GESTÃO DO CONHECIMENTO DO CLIENTE (CKM): Proposição e Avaliação de um Modelo em um Grupo de Ensino Superior Privado Dissertação apresentada ao Programa de Pós Graduação em Administração como requisito parcial para a obtenção do título de mestre em Administração Linha de Pesquisa: Inovação e Conhecimento Orientador: Prof. Dr. Rodrigo Baroni de Carvalho Alessandro Henrique de Souza Miake Belo Horizonte 2014

3 FICHA CATALOGRÁFICA Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais M218g Miake, Alessandro Henrique de Souza Gestão do conhecimento do cliente (CKM): proposição e avaliação de um modelo em um grupo de ensino superior privado / Alessandro Henrique de Souza Miake. Belo Horizonte, f.: il. Orientador: Rodrigo Baroni de Carvalho Dissertação (Mestrado) Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. 1. Gestão do conhecimento. 2. Marketing de relacionamento. 3. Serviços ao cliente. I. Carvalho, Rodrigo Baroni de. II. Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. III. Título. CDU:

4 PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS Mestrado Profissional em Administração Alessandro Henrique de Souza Miake GESTÃO DO CONHECIMENTO DO CLIENTE (CKM): Proposição e Avaliação de um Modelo em um Grupo de Ensino Superior Privado Dissertação apresentada ao Programa de Pós Graduação em Administração como requisito parcial para a obtenção do título de mestre em Administração Linha de Pesquisa: Inovação e Conhecimento Prof Dr. Rodrigo Baroni de Carvalho (Orientador)- Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais Prof. Dr. Alexandre Reis Graeml- Universidade Tecnológica Federal do Paraná Prof. Dr. George Leal Jamil- Universidade do Porto Prof. Dr. Marcelo de Rezende Pinto- Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais Belo Horizonte, 19 de dezembro de 2014

5 AGRADECIMENTOS A Deus, pela dádiva da vida e pela existência de todas as pessoas que de forma direta ou indireta, contribuem para minha sobrevivência, aprendizado e felicidade.

6 De tudo, ficaram três coisas: a certeza de que estamos sempre começando, a certeza de que é preciso continuar e a certeza de que seremos interrompidos antes de terminar. Portanto, devemos fazer da interrupção um caminho novo, da queda um passo de dança, do medo uma escada, do sonho uma ponte, da procura um encontro. FERNANDO PESSOA

7 RESUMO Os pilares do processo de CRM são a orientação para os relacionamentos e a gestão do conhecimento dos clientes por meio dos processos de captura e consolidação de dados, análise das informações e a distribuição do conhecimento gerado para tomada de decisão. A interação entre o CRM e a Gestão do Conhecimento (GC) é bastante intuitiva especialmente quando ambas estão apoiadas por Tecnologia da Informação. O objetivo da presente dissertação é elaborar um modelo teórico de gestão do conhecimento dos clientes (CKM), para assim avaliar sua contribuição prática na gestão do relacionamento com os alunos de um dos maiores grupos privados de ensino superior do mundo. Devido à escassez de estudos que relacionem as áreas que compõem o modelo de CKM, foram evidenciadas as interfaces teóricas entre a GC e o CRM para assim propor o modelo conceitual que suportou o estudo empírico proposto. Para a comprovação de quanto o modelo proposto efetivamente contribuiu na gestão do relacionamento com os alunos, criou-se um cenário de contrastes, por meio da comparação de grupos de alunos expostos (aproximadamente 600 mil alunos) e não expostos (aproximadamente 17 mil alunos) às campanhas de marketing, geridas pelo referido modelo. Verificou-se que os alunos abordados pelas ações de marketing apresentaram um maior percentual de rematrículas em seus cursos, comprovando a efetividade do uso do modelo na gestão do relacionamento com os alunos. Foi possível também calcular o retorno do investimento (ROI) das ações de gestão do conhecimento do cliente. Palavras-chave: Gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM), Gestão do Conhecimento, Gestão do Conhecimento do Cliente.

8 ABSTRACT The CRM process is supported by the relationship orientation and the customer knowledge management derived from data collection, data consolidation, data analysis and also knowledge distribution to guide decision making. The interaction between CRM and Knowledge Management (KM) is quite intuitive, especially when both are supported by Information Technology. The goal of this dissertation is to develop a customer knowledge management (CKM) theoretical model in order to assess its contribution to the relationship management of students at one of the largest higher education private groups of the world. Due to the scarcity of studies correlating the fields associated with the CKM model, the theoretical interfaces between Knowledge Management (KM) and CRM were discussed, resulting in a conceptual model that supported the empirical research. A state of contrasts comparing groups of students exposed to CKM-designed marketing campaigns (approximately 600,000 students) and unexposed ones (approximately 17,000 students) demonstrated how the proposed model effectively contributed to CRM initiatives. It was found that students exposed to marketing activities had a higher percentage of enrollment renewals in their courses, proving the effectiveness the model usage in managing enrollment relationships with students. It was also possible to calculate the return on investment (ROI) of customer knowledge management activities. Keywords: Customer Relationship Management (CRM), Knowledge Management, Customer Knowledge Management (CKM).

9 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS AAS- Amostragem Aleatória Simples ACM- Association of Computer Machinery BI- Business Intelligence CBR- Sistemas Baseados em Casos CKM- Customer Knowledge Management CRM- Customer Relationship Management DBM- Data Base Marketing EaD- Ensino a Distância ETC- Extração, Transformação e Carga FIES- Fundo de Financiamento Estudantil GC- Gestão do Conhecimento GED- Gerenciamento Eletrônico de Documentos IEEE- Institute of Electrical and Electronics Engineers IESP- Instituições de Ensino Superior Privadas INEP- Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais OLAP - Online Analytical Processing P.P.- Pontos percentuais PROUNI- Programa Universidade para Todos SAC- Serviço de Atendimento aos Clientes SCBIC- Sistemas para Construção de Bases Inteligentes de Conhecimento SGBD- Sistemas Gerenciadores de Bancos de Dados SMS- Short Message Service TI- Tecnologia da Informação TIC- Tecnologias da Informação e da Comunicação 4 P s- Produto, Preço, Praça e Promoção

10 LISTA DE FIGURAS Figura 1- Evolução da orientação para os relacionamentos ao longo das eras...18 Figura 2- Espiral do Conhecimento...32 Figura 3- Modelo de Gestão do Conhecimento dos Clientes...42 Figura 4- Etapas de um experimento de campo para comparação de distribuição de frequências entre grupos randomizados Figura 5- Processo de ETC e Data Warehousing Figura 6- Recorte do Workflow de relacionamento com alunos para o processo de rematrícula...56

11 LISTA DE TABELAS Tabela 1- Evolução da orientação para relacionamentos e surgimento do marketing de relacionamento como disciplina formal Tabela 2- Etapas do Processo de CRM Tabela 3- Tipos de CRM sob a ótica de diferentes autores Tabela 4- Categorias de conhecimento segundo sua origem...28 Tabela 5- Relação entre os tipos de conversão do conhecimento, tipos de CRM e categorias de ferramentas de GC Tabela 6- Evolução do Mercado de IES privadas entre 1991 e Tabela 7- Evolução percentual do Mercado de IES privadas entre 1995 e Tabela 8- Exemplo de tabela de contingência para o caso de duas variáveis (dupla entrada).53 Tabela 9- Lista de ações de marketing para ensino presencial- onda Tabela 10- Exemplos de comunicações por perfil do aluno...58 Tabela 11- Resultados de matrícula e rematrícula para ensino presencial Tabela 12- Resultados de matrícula e rematrícula para ensino EaD Tabela 13- Resultados de matrícula e rematrícula para ensino EaD Tabela 14- Resultados das estatísticas de teste χ² (qui-quadrado) para verificação de dependência...61 Tabela 15- Alunos incrementais pelas campanhas de marketing- Ensino Presencial...64 Tabela 16- Alunos incrementais pelas campanhas de marketing- Ensino EaD Tabela 17- Alunos incrementais pelas campanhas de marketing- Ensino EaD

12 10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO O problema de pesquisa Justificativa da pesquisa Objetivos REFERENCIAL TEÓRICO Customer Relationship Management (CRM) A orientação para relacionamentos e o surgimento do marketing de relacionamento CRM: Origem, Orientação para Clientes e Marketing de Relacionamento CRM Como Estratégia de Negócio Etapas do Processo de CRM Conhecimento dos Clientes e suas Categorias Gestão do Conhecimento Processo de criação de conhecimento Ferramentas de Gestão do Conhecimento Gestão do conhecimento dos clientes para a gestão do relacionamento com os clientes Sinergias entre o CRM e a GC para a gestão do conhecimento dos clientes O modelo de gestão do conhecimento dos clientes METODOLOGIA DE PESQUISA Estratégia e método de pesquisa Contextualização do setor de ensino superior privado Unidade empírica de análise Estratégia de coleta de dados Estratégia de análise de dados ANÁLISE DE DADOS Análise descritiva da aplicação do modelo Análise quantitativa do modelo CONCLUSÕES...67 REFERÊNCIAS...75

13 11 1. INTRODUÇÃO 1.1 O Problema de Pesquisa Em um contexto competitivo, as organizações reconhecem gradualmente a importância e a dificuldade de constituir, aumentar e renovar seu ativo de clientes. O processo de conquista de uma clientela torna-se mais lento e mais trabalhoso do que manter os clientes atuais (Davenport & Harris, 2007). Tal cenário de negócios proporcionou aos clientes um papel de extrema importância nas decisões e ações das organizações, fazendo com que as atenções, antes voltadas ao produto, passassem a ser voltadas ao cliente. Esta orientação para relacionamentos é o cerne do que se conhece como marketing de relacionamento (Bretzke, 2001). Pinto e Lara (2010) afirmam que o marketing de relacionamento vem sendo defendido como uma nova abordagem para as relações nos mercados consumidor e organizacional. Esta nova abordagem é considerada um novo paradigma, em detrimento da orientação transacional e de curto prazo normalmente apresentadas pelos adeptos dos 4P s (produto, preço, praça e promoção) que congregam todas as variáveis do marketing mix (Gronroos, 1994; Parvatiyar & Sheth, 2000; Palmer, Lindgreen & Vanhamme, 2005). Essa abordagem ganha força a partir do momento em que há um reconhecimento geral de que a retenção de clientes é muito menos dispendiosa e significativamente mais lucrativa do que se concentrar na conquista de novos clientes, ou seja, os clientes passaram a ser o ponto focal das empresas (Swift, 2001). Diante deste contexto, o relacionamento individualizado ou o marketing one to one tornou-se indispensável para as empresas, pois para se competir de forma eficaz, a empresa precisa conhecer e se relacionar de forma produtiva com seus clientes (Bretzke, 2001). A fusão entre essa nova visão de gestão e sua aplicação de forma automatizada e sistemática, com o apoio da tecnologia da informação, dá origem ao que se conhece atualmente como a

14 12 Gestão do Relacionamento com o Cliente (Gebert, Geib, Kolbe & Brenner, 2003), ou simplesmente, CRM (Customer Relationship Management). Trata-se de um processo sistemático de se gerenciar as interações entre a organização e seus clientes, monitorando-os desde o primeiro contato, passando pelo período de manutenção até o término desta relação (Reinartz, Krafft & Hoyer, 2004). Para tal, o CRM captura dados de seus clientes e suas transações, consolida-os em um banco de dados único, analisa estes dados em busca de informações relevantes sobre o negócio e distribui estas informações às áreas e pessoas de interesse, bem como aos pontos de contato do cliente com a empresa (Peppers & Rogers, 2001). Em suma, o CRM é capaz de analisar dados dos clientes e gerar conhecimento, buscando identificar oportunidades focadas na satisfação e atendimento às necessidades dos clientes. Nota-se que os pilares do processo de CRM são a orientação para os relacionamentos, proveniente da filosofia do marketing de relacionamento e a gestão do conhecimento dos clientes, por meio do processo de captura e consolidação de dados, análise das informações e a distribuição do conhecimento gerado para tomada de decisão. Esta necessidade de se gerenciar o conhecimento sobre os clientes torna intuitiva a interação entre o CRM e a Gestão do Conhecimento (GC) (Ferreira & Santos, 2007; Toriani & Angeloni, 2011; Sedighi, Mokfi & Golrizgashti, 2012; Moreno & Meléndez, 2012). No entanto, apesar de intuitiva, ainda é escassa a quantidade de estudos sobre a interação entre os dois temas, podendo ser listados alguns que fazem a conexão entre esses dois campos: Gebert et al. (2003); Ferreira e Santos (2007); Talet (2012), Moreno e Meléndez (2012); Khodakarami e Chan (2014). Estudos interdisciplinares recentes sobre a interação entre os conceitos de CRM e GC, deram origem a um novo conceito denominado CKM (Customer Knowledge Management). O CKM é composto pela aquisição, desenvolvimento, compartilhamento e manutenção do conhecimento do cliente, no intuito de se maximizar o seu valor (Sedighi, Mokfi &

15 13 Golrizgashti, 2012). O principal objetivo do CKM é aumentar a satisfação do cliente por meio da gestão do seu conhecimento (Talet, 2012), minimizando os riscos de fracasso de implantação e de alcance dos objetivos, adotando esta abordagem integrada entre os conceitos de CRM e GC. Os estudos sobre CKM são escassos e os existentes ainda são muito conceituais e carentes de estudos empíricos, dificultando a averiguação e estudo de sua aplicação, implantação e mensuração de resultados. Na presente pesquisa, serão destacados os papéis do processo de Conversão do Conhecimento (Nonaka & Takeuchi, 1997) e das Ferramentas de Gestão do Conhecimento (Carvalho, 2000) no processo de descoberta de conhecimento sobre os clientes, visando entender e antecipar suas necessidades (Reinartz, Krafft & Hoyer, 2004). Diante do cenário exposto, o propósito da presente dissertação é propor e avaliar a aplicação de um modelo de gestão do conhecimento dos clientes no processo de gestão do relacionamento com os clientes, integrando os conceitos de CRM e GC. Baseado neste contexto, a pergunta norteadora da presente pesquisa é: quanto um modelo de gestão do conhecimento dos clientes pode contribuir nos esforços de marketing de uma organização para a gestão do relacionamento com seus clientes? 1.2 Justificativa da Pesquisa Vive-se uma época em que produtos e serviços fornecidos pelas empresas estão cada vez mais similares, sendo que a preferência de um cliente por uma ou outra empresa se dá em pequenos detalhes (Davenport & Harris, 2007). Por isso, torna-se extremamente importante conhecer as preferências e monitorar o comportamento dos clientes, prevendo e antecipando suas necessidades e anseios, no intuito de se maximizar o tempo de relacionamento com estes. Isso se torna possível por meio da gestão do relacionamento com os clientes, utilizando-se do monitoramento e gestão do conhecimento sobre eles.

16 14 Esta forma de gestão do conhecimento das relações com clientes vem sendo amplamente utilizada em alguns segmentos, tais como o bancário, o de telecomunicações e o varejo. Segundo pesquisa do Gartner Group (2013), o mercado global de ferramentas de CRM movimentou cerca de US$ 18 bilhões em 2012, apresentando alta de 12,5% sobre o faturamento do ano anterior de aproximadamente US$ 16 bilhões. Foi realizado também um estudo com 1,5 mil executivos em treze países, dentre eles o Brasil, que indicou que, para o ano de 2013, as ferramentas de CRM estavam em primeiro lugar na lista de prioridades de investimento. Em relação ao mercado brasileiro, uma pesquisa realizada pela E-Consulting Corp (2010) mostra que o mercado de CRM cresceu 27,7% em quatro anos, fechando o ano de 2009 com um faturamento de R$ 907 milhões. Estes números evidenciam a atual força do mercado de CRM bem como seu potencial e tendência de crescimento. No contexto da economia brasileira, um segmento vem se destacando ultimamente devido ao seu rápido crescimento e às recentes fusões e aquisições ocorridas, acirrando a competição entre os grandes players que vêm se formando neste mercado. Trata-se do segmento educacional, em especial o de ensino superior privado. Segundo dados do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais (INEP), houve um aumento de mais de três vezes na quantidade de instituições de ensino superior privadas (IESP) em dezessete anos, saltando de seiscentos e oitenta e quatro instituições em 1995 para duas mil cento e doze instituições em 2012 (INEP, 2012). Diante deste cenário, a gestão do conhecimento dos clientes, neste caso em especial dos alunos, se apresenta como um recurso para a gestão do relacionamento com eles, visando minimizar os índices de evasão (abandono antes do término do curso) e maximizar os índices de rematrículas (renovação semestral). Faz-se necessário ressaltar que os alunos, além de consumidores de um serviço, são indivíduos em formação e, portanto, apresentam um

17 15 comportamento distinto dos demais consumidores de bens e serviços de outra natureza, que não o serviço educacional. No entanto, percebe-se que apesar da proliferação de estudos sobre CRM e GC, a maioria destes estudos abordam os temas de forma isolada (Ferreira & Santos, 2007; Talet, 2012). Diante disso, verifica-se uma importante lacuna teórica em relação ao emprego de modelos que integrem o CRM e a GC, visando à gestão do relacionamento com os clientes por meio da gestão do conhecimento dos clientes. Para tal constatação, foram consultados periódicos internacionais relevantes no campo do marketing, gestão do conhecimento, tecnologia da informação e computação, tais como Strategic Management Journal, Academy of Management Journal, Journal of International Business Studies, Journal of Marketing Communications, Journal of Knowledge Management, International Journal of Information Management, IEEE e ACM com as palavras-chave customer relationship management and knowledge management, CRM and KM, customer knowledge management e ainda CKM. Foi realizado também, levantamento bibliográfico em periódicos e bases de dados nacionais como a Revista de Administração de Empresas (RAE), a Revista de Administração Contemporânea (RAC), a Revista de Administração da USP (RAUSP), a base de dados Scielo e os anais de encontros promovidos pela ANPAD (EnANPAD e EnADI), com as palavras-chaves gestão do relacionamento, gestão do conhecimento, CRM, GC gestão do relacionamento com clientes, gestão do conhecimento dos clientes, CKM e CRM e GC. Diante do cenário exposto, constata-se que o problema de pesquisa se mostra relevante e contemporâneo, justificando assim sua pesquisa e estudo. Suas contribuições serão o entendimento e aprofundamento sobre interação entre o CRM e a GC, proposta e teste de um modelo de gestão do conhecimento dos clientes, entender quanto este modelo pode melhorar

18 16 os resultados das campanhas de marketing para a gestão do relacionamento com os clientes e consequentemente, cobrir-se a carência de estudos empíricos sobre o tema. 1.3 Objetivos de Pesquisa O objetivo geral é validar o modelo proposto de gestão do conhecimento dos clientes (CKM) para assim avaliar sua contribuição na gestão do relacionamento com os clientes de um grupo do setor educacional. Os objetivos específicos são os seguintes: Elaborar um modelo de gestão do conhecimento dos clientes (CKM); Aplicar o modelo em uma campanha de marketing de um grupo de IESP (Instituições de Ensino Superior Privadas); Avaliar quantitativamente a aplicação do modelo proposto por meio dos resultados obtidos nas campanhas de marketing.

19 17 2. REFERENCIAL TEÓRICO O presente referencial teórico tem por objetivo estabelecer as relações e sinergias entre os conceitos sobre o CRM e a GC, na proposta de um modelo que integre ambos os conceitos, explicitando e estruturando todas as etapas do processo de gestão do conhecimento dos clientes para a gestão de seu relacionamento. O conteúdo está organizado em três seções, abordando os seguintes temas: CRM, GC e CKM. A seção sobre CRM é dividida em três partes, sendo que na primeira delas é apresentado um panorama histórico das origens das práticas associadas ao marketing de relacionamento e seu surgimento como disciplina formal na literatura de marketing. A segunda parte aborda a origem do CRM por meio da sistematização dos conceitos pregados pelo marketing de relacionamento com o advento da evolução tecnológica, bem como as definições sobre o tema, as etapas do CRM, os tipos de CRM e a importância do patrocínio interno para o sucesso da implantação e dos resultados alcançados por esta estratégia de negócio. Na terceira parte, são apresentadas as categorias de conhecimento do cliente, conforme sua origem e forma como é gerado. A segunda seção, que aborda a GC, é subdividida em duas partes. Na primeira, é apresentado o modelo de conversão do conhecimento, proposto por Nonaka e Takeuchi (1997), conhecido como a Espiral do Conhecimento. Já a segunda parte apresenta as ferramentas de GC, utilizadas como ferramentas tecnológicas e processuais de captura, organização, transformação, análise e apoio ao compartilhamento de conhecimento. Finalizando o referencial, na seção sobre o CKM, realiza-se uma síntese acerca da teoria abordada nas duas seções anteriores, identificando as relações e sinergias entre o CRM e a GC, a fim de se propor um modelo teórico de gestão do conhecimento dos clientes que foi aplicado na investigação empírica da presente dissertação.

20 Customer Relationship Management (CRM) A orientação para relacionamentos e o surgimento do marketing de relacionamento Embora as práticas associadas ao marketing de relacionamento sejam amplamente utilizadas atualmente, seu surgimento se deu há várias décadas, ainda na era pré-industrial. Estas práticas apresentaram um declínio durante a era industrial e após este período, voltaram a ganhar força (Figura 1) (Sheth & Parvatiyar, 1995). Figura 1. Evolução da orientação para os relacionamentos ao longo das eras. Nota. Fonte: Adaptado de Parvatiyar, A. & Sheth, J. N. (2000) The Domain and Conceptual Foundations of Relationship Marketing. In J. N. Sheth & A. Parvatiyar (Eds.), Handbook of Relationship Marketing pp Thousand Oaks, CA: Sage Publications. O crescimento do marketing de relacionamento na era pós-industrial está relacionado ao renascimento do marketing direto entre produtores e consumidores, sendo que os seguintes fatores contribuíram para esta aproximação (Sheth & Parvatiyar, 1995): (i) rápido desenvolvimento das Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs); (ii) adoção dos programas de qualidade total nas companhias; (iii) crescimento da economia baseada em serviços; (iv) surgimento de processos de desenvolvimento organizacional voltados para o

21 19 empowerment de indivíduos e equipes; (v) aumento na intensidade da competição que provocou a preocupação nas empresas em reter clientes. No entanto, somente em 1983, o termo marketing de relacionamento surge formalmente (Berry, 1983). Segundo o autor, marketing de relacionamento consiste na atração e manutenção do cliente, por meio do relacionamento e da oferta de múltiplos serviços. A retenção de clientes é vista como muito importante para a firma no longo prazo tanto quanto a aquisição de novos clientes. A atração de clientes é somente o passo inicial nos processos de marketing. Estreitar as relações, transformar clientes indiferentes em clientes leais e servir bem consumidores são processos que também fazem parte da abordagem do marketing de relacionamento. Esta evolução pode ser visualizada cronologicamente adiante (Tabela 1). A partir do trabalho de Berry (1983), o tema vem ganhando relevância, impulsionando o desenvolvimento de novos estudos e trabalhos. Gronroos (1990) apresenta uma evolução no conceito sobre o marketing de relacionamento, evidenciando a necessidade do trabalho de identificação, estabelecimento e manutenção dos relacionamentos não só com os clientes, mas também com os demais stakeholders. Para o autor, marketing de relacionamento deve atender aos objetivos e anseios de todas as partes envolvidas no processo. Outro importante conceito abordado no marketing de relacionamento é o do valor contínuo do cliente frente ao valor individual e discreto das transações. Não se pode valorar um cliente somente em relação às transações ocorridas, mas sim sobre todo o seu ciclo de vida e sobre as possíveis transações ao longo do tempo (Morgan & Hunt, 1994; Palmer, Lindgreen & Vanhamme, 2005). A afirmação de que a retenção de clientes atuais é muito menos custosa do que a conquista de novos clientes dá forças à abordagem defendida pelo marketing de relacionamento (Swift, 2001). Portanto, esta abordagem se apresenta como uma alternativa em detrimento de outras abordagens (Pinto & Lara, 2010), tais como a dos 4P s.

22 20 Tabela 1 Evolução da orientação para relacionamentos até o surgimento do marketing de relacionamento como disciplina formal Período Marco Histórico Característica Era Pré-Industrial (Até meados do séc. XVIII) Orientação para relacionamentos Transações diretas entre produtores e consumidores proporciona conhecimento individualizado sobre os clientes Era Industrial (Até início dos anos 50) Orientação para transações A mecanização da produção e reformulação da concepção do trabalho impulsionam a produção e consumo em massa. O marketing passou a se interessar pelas transações comerciais em detrimento dos relacionamentos Era Pós-Industrial (A partir dos anos 50) Volta da orientação para relacionamentos A intensificação da competição devido ao excesso de oferta volta a atenção dos pensadores do marketing para a importância de se construir relacionamentos duradouros Década de 70 Primeiros estudos formais sobre marketing de relacionamento A preocupação dos pensadores do marketing com a qualidade da prestação de serviços impulsiona os primeiros estudos como disciplina formal. Década de 80 1ª aparição do termo marketing de relacionamento na literatura O termo "marketing de relacionamento" surge pela primeira vez na literatura de marketing no artigo intitulado "Relationship Marketing", por Leonard L. Berry em Nota. Fonte: Elaborado pelo autor Porém, a abordagem individualizada baseada no relacionamento entre as organizações e seus clientes, necessária em um mercado cada vez mais competitivo, torna-se inviável conforme a quantidade de clientes aumenta, dificultando a gestão do enorme volume de dados dos clientes e suas transações. Por outro lado, com a constante evolução das TIC, torna-se possível capturar, armazenar, manipular e consequentemente gerenciar os relacionamentos entre as organizações e seus clientes. A esta nova forma de gerenciar se dá o nome de Customer Relationship Management, ou simplesmente, CRM.

23 CRM: Origem, Orientação para Clientes e Marketing de Relacionamento Muitas das vezes os conceitos de CRM e marketing de relacionamento se confundem, tornando-se sinônimos, tanto no meio empresarial quanto no acadêmico. Parvatiyar e Sheth (2001) ressaltam que na literatura de marketing, CRM e marketing de relacionamento são frequentemente utilizados de forma indistinta. De fato, tratam-se de temas altamente correlatos, uma vez que o CRM pode ser visto como a aplicação, de forma sistemática e automatizada, dos conceitos da referida escola de pensamento. Levitt (1983) foi um dos primeiros autores a propor uma abordagem sistemática do desenvolvimento das relações entre compradores e vendedores, que posteriormente, com o avanço das TIC nas últimas décadas, resultaria nas definições atuais de CRM. Corroborando esta ideia, Gebert, Geib, Kolbe e Brenner (2003) defendem que o CRM emergiu a partir da fusão de uma diferente forma de se gerenciar e de uma abordagem dos sistemas de informações, em particular entre o marketing de relacionamento e as tecnologias orientadas para a gestão das transações e a automação da força de vendas CRM como Estratégia de Negócio Zablah, Bellenger e Johnston (2004) verificam que ainda não existe um consenso sobre a definição de CRM na literatura sobre o tema. Como resultado de uma sumarização sobre a definição de seu conceito, pode-se concluir que se trata de uma estratégia de negócio que visa desenvolver e estabelecer uma relação de geração de valor entre organização e clientes, baseada no conhecimento sobre os clientes. Para tal, faz-se necessária uma reformulação da organização e seus processos, orientando-os para os clientes, de forma que personalizando seus produtos e serviços, as organizações possam satisfazer as necessidades de seus clientes e assim criar uma relação de longo prazo, mutuamente rentável (Gebert et al. 2003; Moreno & Meléndez, 2011). Esta estratégia possibilita às organizações entender e antecipar as necessidades dos clientes atuais e futuros, buscando satisfazê-los, fidelizá-los e

24 22 retê-los, com a oferta certa, pelos canais certos e no momento certo (Peppers & Rogers, 2001; Scott, 2001; Swift, 2001; Chan, Ip & Cho, 2010). Davenport, Harris e Kohli (2001) ressaltam que para se construir um bom relacionamento com seus clientes, é necessário à organização atender a cada um de deles da sua forma favorita, sendo necessário conhecê-los. Em um contexto competitivo em que os produtos e serviços fornecidos se equiparam, para se competir de forma eficaz, é vital criar um estreito relacionamento com os clientes (Davenport & Harris, 2007). Bretzke (2001) defende que um grande pilar de sustentação do CRM é a orientação para os clientes. Todos os processos de trabalho em toda a organização bem como toda sua cultura devem ser orientados para os clientes, tornando-se a filosofia da organização. Porém, para a sua adoção como filosofia organizacional, faz-se necessária uma reavaliação dos objetivos, valores e missão da empresa, ou seja, mudanças estruturais profundas. Para que estas mudanças efetivamente ocorram, são necessárias modificações nos processos da organização e na postura de todas as pessoas que a compõem, principalmente as lideranças (Bambrilla, Sampaio, Perin & Espartel, 2007). Processos e pessoas são de extrema importância para a correta prática do CRM (Parvatiyar & Sheth, 2000; Buttle & Cox, 2004). Os novos valores implantados devem ser assimilados, passando a fazer parte da cultura organizacional (Angelo & Giangrande, 1999), sendo o principal deles, ter os clientes como o centro da organização (Hansotia, 2002). Hansotia (2002) salienta ainda que o CRM não obterá sucesso, caso sua filosofia seja adotada somente pela alta cúpula da organização ou somente pela média gerência e seus subordinados. Um ponto relevante, no que tange a implantação do CRM, diz respeito a seu patrocínio dentro da organização. Ele pode ocorrer nas formas bottom-up, no qual o CRM é implantado em somente um setor ou em uma divisão de setores ou na forma top down, na qual o CRM é implantado na organização como um todo, a partir da alta direção (Plebani & Silveira, 2009).

25 23 Bohling et al.(2006) defendem que a primeira forma pode ser considerada como tática e a segunda como estratégica, sendo que cada uma delas será adequada a objetivos distintos e trará resultados também distintos. O CRM deveria ser considerado sempre sob o ponto de vista estratégico, visto que o principal motivo de fracasso na sua implantação e nos seus resultados é não integrá-lo à estratégia global da organização. Em outras palavras, o erro é considerar o CRM exclusivamente uma ferramenta tecnológica e não aderir às várias mudanças organizacionais e culturais que tal estratégia exige (Rigby et al., 2002; Starkey & Woodcook, 2002). As organizações vêm adotando estratégias centradas nos clientes e se valendo do uso de programas, ferramentas e tecnologias que proporcionem uma gestão efetiva e eficiente do relacionamento entre elas e seus clientes (Parvatiyar & Sheth, 2000). Neste sentido, o CRM torna-se cada vez mais difundido como estratégia de negócio, visto que aperfeiçoa esta relação, agregando valor para ambas as partes (Tiwary, 2010). Reconhecido como uma estratégia de gestão das interações entre organizações e clientes no intuito de se obter a sua fidelidade, o CRM é composto pela coleta dos dados sobre estas interações, visando melhorar as relações entre as partes, por meio da gestão de todos os pontos de contato entre as partes, desde o processo de captação até o término do relacionamento (Azani & Khorramshagol, 2005) Etapas do Processo de CRM Reinartz, Krafft e Hoyer (2004) definem CRM como um processo sistemático de gestão do relacionamento com os clientes, desde seu início, passando pela sua fase de manutenção até o seu término, no momento em que o cliente finaliza seu relacionamento com a organização. Isso se dá por meio da gestão de todas as interações em todos os possíveis pontos de contato entre clientes e organização, a fim de maximizar o valor destas interações, para os clientes, para a organização e demais stakeholders envolvidos.

26 24 Talet (2012) defende a existência de três estágios na gestão do relacionamento com os clientes, que seriam a aquisição, a retenção e a expansão. Esses três estágios compõem um fluxo dinâmico proposto por Park e Kim (2003), onde a junção dos conceitos do marketing de relacionamento com as informações estratégicas dos clientes possibilita a gestão completa de todo o seu ciclo de vida. Os autores descrevem cada um destes estágios (Park & Kim, 2003): (i) Aquisição: é o momento em que a organização identifica o seu público alvo, coletando informações a seu respeito, a fim de, por meio dos canais de comunicação, captá-los e tornálos clientes; (ii) Retenção: neste momento, as organizações tem a missão de construir um relacionamento sólido com seus clientes, tornando-os fiéis e engajados, aumentando assim o seu valor para a organização; (iii) Expansão: é o momento em que os clientes fidelizados e engajados passam a desempenhar o papel de defensores dos produtos e serviços da organização, expandindo a base de clientes da organização por meio de referências. Trata-se de um modelo orientado para o cliente em que a venda em si é apenas o início de todo o processo, em detrimento da visão centrada em produtos, na qual a venda é o fim do processo (Rygielski, Wang & Yen, 2002; Lin, Su & Chien, 2006). Neste sentido, as organizações buscam maximizar o valor do cliente por meio da análise do seu ciclo de vida, beneficiando-se de tecnologias de análise e gestão das informações dos clientes (Rygielski et al., 2002; Sedighi et al., 2012). Bretzke (2001) destaca que o uso intensivo de informações dos clientes, suportado pelas TIC, é de extrema importância para a correta e eficiente gestão do relacionamento com os clientes. Scott (2001), sob uma perspectiva tecnológica, define CRM como um processo de captura dos dados de clientes ao longo da organização, consolidação de todos os dados em um banco de dados centralizado, análise dos dados consolidados, compartilhamento dos resultados com todos os pontos de contato com os clientes e uso desta informação para as interações com os clientes. Em suma, este processo envolve adquirir os clientes, conhecê-los e

27 25 compreendê-los bem para então antecipar e prover suas necessidades (Teo, Devadoss & Pan, 2006). Por sua vez, Faed, Radmand e Talevski (2010) afirmam que o CRM é composto por três fases: integração, análise e ação (Tabela 2). Uma fonte centralizada de dados relevantes dos clientes é obtida na fase de integração. O segundo estágio, de análise, proporciona uma gestão efetiva das relações com os clientes por meio da investigação de seus comportamentos e padrões de compra e, por fim, na fase de ação são postas em prática as decisões estratégicas definidas na fase anterior. Corroborando esta definição, Peppers e Rogers (2001) ressaltam que CRM se trata de uma forma de gestão do relacionamento com o cliente, desde a obtenção das informações sobre eles, passando pela análise destas informações, geração de valor orientada ao atendimento das necessidades dos clientes e o recebimento do feedback sobre estes valores. Tabela 2 Etapas do Processo de CRM Fase Obtenção e Integração Processamento e Análise Ação e Retorno Descrição Captura e consolidação dos dados em um banco de dados centralizado Análise dos dados capturados em busca de padrões e tendências Desenvolvimento de ações e interações com os clientes, bem como o feedback das mesmas Nota. Fonte: Elaborado pelo autor com base nas definições de Faed et al. (2010) e Peppers & Rogers (2001) Ainda na literatura sobre CRM são encontradas divisões entre diferentes tipos de CRM. No total, foram encontradas cinco diferentes classificações. São elas: (i) o CRM operacional; (ii) o CRM analítico; (iii) o CRM colaborativo; (iv) o CRM estratégico; (v) o CRM eletrônico (Schwede, 2000; Peppers & Rogers, 2001; Bose & Sugumaram, 2003; Henning, Geib & Kolbe, 2003; Xu & Walton, 2005; Geib et al., 2006; Iriana & Buttle, 2007; Richards & Jones, 2008; Ngai, Xio & Chau, 2009; Khodakarami & Chan, 2014). No entanto, os tipos de CRM são classificados na maioria das vezes em três categorias (Tabela 3), que foram consideradas na presente pesquisa.

28 26 Tabela 3 Tipos de CRM sob a ótica de diferentes autores Tipo de CRM Autores Operacional Analítico Colaborativo Estratégico Eletrônico Bose & Sugumaram (2003) X X Geib et al. (2006) X X X Henning et al. (2003) X X X Iriana & Buttle (2007) X X X Khodakarami & Chan (2014) X X X Xu & Walton (2005) X X X X Ngai et al. (2009) X X Richards & Jones (2008) X X Schwede (2000) X X X Peppers & Rogers (2001) X X X Nota. Fonte: Elaborado pelo autor Dos dez autores listados (Tabela 3), todos citam o CRM operacional como um dos tipos de CRM, seguido do analítico, com nove citações e do colaborativo, com seis. Além disso, seis autores defendem que o CRM é composto pela combinação destes três tipos de CRM. Os CRM estratégico e eletrônico foram citados apenas duas e uma vez, respectivamente. As principais características e funções das três categorias mais consideradas são (Peppers & Rogers, 2001): CRM operacional: sua principal função é a de automatizar o processo de CRM no intuito de melhorar sua eficiência e produtividade. Pontos de atendimento e suporte aos clientes, como por exemplo, os call centers, automatização da força de vendas e automatização das regras de negócio pertencem a esta categoria; CRM analítico: trata-se da inteligência do processo de CRM, onde é analisado e gerido o conhecimento dos clientes. Isso se dá por meio de modelos preditivos e de segmentação, com base em seu comportamento e padrão de compra. Proporciona uma melhor compreensão e entendimento sobre este comportamento e sobre suas necessidades individuais. Exemplos de ferramentas que fazem parte desta categoria são: Data Mining, Data Warehouse e o Online Analytical Processing (OLAP).

29 27 CRM colaborativo: está relacionado com os pontos de contato da organização e seus clientes. Seu objetivo é gerenciar, integrar e sincronizar estes pontos de contato (canais de comunicação), facilitando a interação entre a organização e seus clientes.. Exemplos de ferramentas que compõem o CRM colaborativo são os portais e websites, , redes sociais entre outros. Khodakarami & Chan (2014) ressaltam que os tipos de CRM e suas ferramentas auxiliam na obtenção e geração de conhecimento dos clientes de forma contínua. O conhecimento dos clientes é o insumo fundamental para a correta e eficiente gestão do relacionamento com os clientes. Existem diferentes tipos de conhecimento dos clientes, dependendo de sua origem e forma que são gerados. Estes tipos serão discutidos mais detalhadamente adiante Categorias do Conhecimento dos Clientes O conhecimento dos clientes é o insumo fundamental para a correta e eficiente gestão do relacionamento com eles. Apesar desta importância, o conhecimento dos clientes tem recebido relativamente pouca atenção nos estudos do campo da Administração da Informação (Khodakarami & Chan, 2014). Alguns autores classificam o conhecimento dos clientes nas três seguintes categorias (Garcia-Murillo & Annabi, 2002; Park & Kim, 2003; Smith & McKeen, 2005; Geib, Kolbe & Brenner, 2006), dependendo de sua origem e da forma que é gerado (Tabela 4). Conhecimento sobre o cliente (knowledge about customer) são informações relativas ao cadastro e registros das transações comerciais dos clientes. Esse tipo de conhecimento é acumulado no intuito de se compreender suas motivações para então direcionar o relacionamento de forma personalizada. Dados demográficos, padrões de compra, preferências e históricos de pagamento são exemplos de conhecimento sobre o cliente.

30 28 Conhecimento advindo do cliente (knowledge from customer) são informações obtidas por meio do relacionamento entre a organização e seus clientes. Reclamações, sugestões, elogios e ainda conhecimento sobre produtos, serviços e concorrentes que os clientes possuem são exemplos deste tipo de conhecimento. A partir do acúmulo deste tipo de conhecimento, as organizações podem prover processos de melhoria contínua, como por exemplo, desenvolvimento de novos produtos ou processos de melhoria de serviços. Por fim, o conhecimento para o cliente (knowledge for customer) são informações direcionadas da organização para o cliente. Têm por objetivo suprir a demanda dos clientes por conhecimento sobre produtos, serviços, canais de venda entre outras informações relevantes. Este conhecimento pode ser direcionado aos clientes por diversos canais, tais como s, correspondências, mensagens por telefone celular, conteúdo web, call center, SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente) entre outros. Tabela 4 Categorias de conhecimento segundo sua origem Categoria de Conhecimento Sobre o Cliente Origem Finalidade Exemplo Cadastro e transações dos clientes Utilizado na compreensão de suas motivações para um relacionamento personalizado Dados demográficos e cadastrais, histórico de pagamentos e características dos produtos e serviços consumidos Advindo do Cliente Relacionamento com os clientes Utilizado na provisão de melhorias à produtos, serviços e processos Reclamações, elogios, sugestões, opiniões sobre produtos e serviços e percepção sobre a concorrência Para o Cliente Organização Nota. Fonte: Elaborado pelo autor Visa suprir as demandas dos clientes por conhecimento sobre produtos e serviços prestados pela organização Informações sobre produtos e serviços, alertas de pagamentos e promoções Portanto, os processos de CRM podem ser considerados processos orientados para o conhecimento (Gebert et al., 2003). O conhecimento para os clientes e advindos dos clientes são parte do capital intelectual da organização que os detêm (Gebert et al., 2003). Um dos mais importantes desafios de um processo de CRM é gerir o fluxo destes dois tipos de informação de forma correta e eficiente. A forma como este conhecimento é utilizado para

31 29 gerar novos conhecimentos bem como as ferramentas utilizadas para tal, são de extrema importância e serão apresentadas e discutidas na próxima seção dessa dissertação. 2.2 Gestão do Conhecimento (GC) Como o conhecimento desempenha um importante papel no competitivo e turbulento mercado atual, as organizações atentaram para a necessidade de gerenciá-lo de forma efetiva (Sedighi et al., 2012). Organizações bem sucedidas devem estar capacitadas a capturar, integrar, criar e utilizar o conhecimento (Alavi & Leidner, 2001; Sambamurthy & Subramani, 2005; Wu, 2008). Eis que surge a gestão do conhecimento (GC), procurando desenvolver mecanismos para que as organizações gerenciem o conhecimento como um ativo para o desenvolvimento organizacional (Carvalho, 2000). Na literatura sobre o tema são encontradas diversas definições para GC. Várias perspectivas sobre o conhecimento levam a diferentes percepções sobre GC (Alavi & Leidner, 2001). No contexto da presente pesquisa, a definição adotada sobre GC é a de um método para gerar, organizar e compartilhar o conhecimento (Davenport & Prusak, 1998; Sedighi et al., 2012). Este processo visa alavancar a inovação por meio da aprendizagem organizacional contínua (Nonaka, 1991; Quinn et al., 1996; Davenport & Prusak, 1998). Outro ponto exaustivamente abordado na literatura sobre o tema trata da diferença entre dado, informação e conhecimento (Carvalho, 2000; Alavi & Leidner, 2001; Khodakarami & Chan, 2014). Alavi e Leidner (2001) apresentam uma visão hierárquica, onde o dado é definido como números e fatos brutos, informação como os dados processados e conhecimento como a informação autenticada. Esta visão é reforçada por Khodakarami e Chan (2014) e Kakabadse e Kakabadse (2003) que definem dados como observações ou fatos brutos, informação como o dado classificado e analisado visando informar e, por fim, conhecimento como a acumulação significativa e organizada de informações por meio da experiência, comunicação ou inferência. O conhecimento possui o maior valor agregado

32 30 dentre eles, pois envolve experiência humana e crenças justificadas (Nonaka, 1994; Grover & Davenport, 2001; Kakabadse & Kakabadse, 2003). Apesar da diferença entre dados, informação e conhecimento, é difícil definir uma linha de distinção clara entre estes conceitos (Khodakarami & Chan, 2014). Grover e Davenport (2001) creem que, na prática, as organizações lidam com os três tipos de conceitos. Na presente pesquisa foram considerados também os três tipos de conceitos, visto que para se criar o conhecimento, inevitavelmente será necessário que informações e dados sejam considerados e gerenciados pelas organizações Processo de criação de conhecimento Para Nonaka e Takeuchi (1997), a criação de conhecimento organizacional reflete a capacidade de a organização gerar novos conhecimentos, distribuí-los e incorporá-los. Os autores distinguem este processo em duas diferentes dimensões, uma de cunho ontológico e a outra de cunho epistemológico. A dimensão ontológica diz respeito aos níveis de entidades criadoras de conhecimento: individual, grupal, organizacional e interorganizacional. Modelos ontologicamente orientados analisam a ligação entre o conhecimento e seu ambiente, permitindo a avaliação do conhecimento baseado em um contexto de negócio específico (Nonaka, 1991; Gebert et al., 2003; Schons & Costa, 2008). Já a dimensão epistemológica diz respeito ao tipo de conhecimento, que se distingue entre conhecimento tácito e explícito. O conhecimento tácito está arraigado nas pessoas, ou seja, é de caráter pessoal, compreendendo as relações cognitivas do indivíduo, é físico e de difícil transmissão. Já o conhecimento explícito é caracterizado pela capacidade de transmissão por meio de linguagem sistematizada e formal, materializando-se em documentos, bancos de dados, imagens entre outras formas de armazenamento de conhecimento (Nonaka & Takeuchi, 1997, Meso & Smith, 2000, Bebert et al., 2003).

33 31 A criação do conhecimento se dá por meio da interação entre os tipos de conhecimento, o tácito e o explícito, em um modelo dinâmico, proposto por Nonaka e Takeuchi (1997), denominado espiral do conhecimento (Figura 2). Dessa interação, resultam quatro diferentes modos de conversão do conhecimento (Nonaka & Takeuchi, 1997), explicados a seguir, por meio de exemplos contextualizados à temática da presente dissertação: Socialização: conversão de conhecimento tácito para tácito. Compreende o compartilhamento de experiências pessoais, como por exemplo, em interações entre atendentes de um call center, vendedores e representantes comerciais de uma organização e seus clientes. Bem abastecidos pelo CRM, tais profissionais potencialmente possuem conhecimento tácito sobre o portfólio de produtos e perfil dos clientes, podendo prover um atendimento mais personalizado. Por outro lado, parte do conhecimento tácito oriundo da escuta do cliente (reclamações, diferenciais percebidos em produtos) também pode contribuir para a alimentação da base de conhecimento do CRM; Externalização: conversão de conhecimento tácito para explícito. Ocorre no mapeamento de processos e regras de negócio, antes incrustrado nas pessoas e posteriormente documentado, permitindo as suas automatizações. Ocorre também na captação e estruturação do conhecimento advindo dos clientes, por meio de suas interações com os canais colaborativos do processo de CRM. Após a externalização do conhecimento, o mesmo se torna facilmente transmissível e aplicável; Combinação: conversão de conhecimento explícito para explícito. Nesse processo ocorrem trocas e arranjos de diferentes conjuntos de conhecimento explícito, resultando na reconfiguração das informações existentes. No CRM Analítico, a

34 32 combinação é suportada pelos repositórios de dados, ferramentas de mineração de dados e sistemas de apoia a tomada de decisão; Internalização: conversão de conhecimento explícito para tácito. Este processo engloba o aprendizado proporcionado pelo estudo, análise e interpretação do conhecimento disponível de forma explícita. Por meio dos sistemas de apoio a tomada de decisão do CRM Analítico, gestores têm acesso ao conhecimento explícito, criando oportunidades de internalização de novos aprendizados sobre os clientes. Este processo também ocorre com os clientes ao internalizarem aprendizados derivados das interações realizadas pelas organizações por meio de seus canais colaborativos. Figura 2. Espiral do Conhecimento. Nota. Fonte: Nonaka, I.; Takeuchi, H. Criação de Conhecimento na Empresa. Campus, 1997.

35 Ferramentas de Gestão do Conhecimento Conforme visto até o momento, a obtenção, armazenamento, análise e uso do conhecimento relacionado aos clientes são essenciais para uma efetiva gestão do relacionamento com os clientes. A GC foi definida como o processo de captura de conhecimento e inteligência em uma organização de modo a utilizá-los na promoção da inovação, por meio da aprendizagem organizacional contínua (Nonaka, 1991; Quinn et al., 1996). Portanto, faz-se necessário garantir a coleta, estruturação, codificação, análise e disponibilização do conhecimento (Davenport & Prusak, 1998). As ferramentas tecnológicas de GC têm o objetivo de otimizar tais tarefas, uma vez que utilizam os recursos oferecidos pela TI no suporte a estas atividades (Carvalho & Ferreira, 2000). A relação entre as organizações e seus clientes pode ser fortemente melhorada com o emprego da TI (Karimi, Somers & Gupta, 2001). Carvalho (2000) realizou um trabalho de levantamento e classificação de software de GC. Como resultado, foi proposta uma classificação destas ferramentas em oito diferentes categorias, conforme suas características e aspectos em comum. As categorias encontradas foram as seguintes: (i) ferramentas baseadas na intranet; (ii) gerenciamento eletrônico de documentos; (iii) groupware; (iv) workflow; (v) sistemas para construção de bases inteligentes de conhecimento; (vi) business intelligence (BI); (vii) mapas de conhecimento; (viii) ferramentas de apoio à inovação. O autor apresentou a descrição de cada uma dessas oito categorias. Porém, para fins da presente pesquisa, foram detalhadas cinco delas, utilizadas na composição do modelo de gestão do conhecimento dos clientes que será apresentado na próxima seção. Estas cinco categorias englobam as ferramentas que estão diretamente relacionadas ao processo de gestão do conhecimento dos clientes. As demais categorias também são importantes para o processo,

36 34 porém, não apresentam uma relação tão evidente com o modelo de gestão do conhecimento dos clientes que será apresentado na próxima seção da presente dissertação. São elas (Carvalho, 2000): Workflow: permite a codificação dos processos intensivos em conhecimento em conjuntos de regras de negócio. Visam determinar um fluxo de tarefas pré-definidas, no intuito de facilitar a sua automatização por meio da padronização das etapas necessárias para a execução e acompanhamento das atividades envolvidas. Para o presente estudo, as ferramentas de workflow têm um papel fundamental no modelo proposto, uma vez que um dos principais desafios é o de documentar em mapas de processos e fluxogramas, parte do conhecimento tácito contido nas pessoas que se relacionam com os clientes, facilitando assim processos de automatização da rotina; Business Intelligence (BI): ferramentas de extração, transformação, carga (ETC), análise de massas de dados operacionais em busca de informações úteis e de consultas analíticas no suporte à tomada de decisão. Dividem-se em duas categorias: as ferramentas de back-end e as de front-end. As ferramentas de back-end visam capturar, tratar e armazenar os dados em grandes repositórios, conhecidos também como data marts segmentados e data warehouses mais abrangentes e ainda analisar esses dados, em busca de padrões ocultos e informações úteis para o negócio. As ferramentas de front-end, também visam à exploração e análise dos dados, em busca de padrões ocultos e informações úteis para o negócio. Porém, nesta camada, os usuários constroem suas próprias consultas e relatórios conforme suas necessidades individuais. Os sistemas gerenciadores de bancos de dados (SGBDs) e os mineradores de dados são os principais exemplos de ferramentas de back-end. Em se tratando de ferramentas de front-end, os sistemas de apoio à tomada de decisão e os de consulta analítica (OLAP) figuram entre os principais exemplos desta categoria;

37 35 Ferramentas baseadas em intranet/ Web: são ferramentas que visam disponibilizar o conhecimento, facilitando a fluidez das informações entre áreas da organização. Geralmente a comunicação se dá de forma passiva, ou seja, disponibiliza-se a informação na intranet/ websites e os usuários/ clientes as buscam. Um exemplo deste tipo de ferramenta são os portais web, que auxiliam atendentes e consumidores por meio de consultas a catálogos de produtos e serviços e perguntas mais frequentes (FAQs Frequently Asked Questions). Sistemas para Construção de Bases Inteligentes de Conhecimento (SCBIC): os sistemas especialistas e sistemas baseados em casos (CBR- Case Based Reasoning) são exemplos de ferramentas englobadas nesta categoria. Os sistemas especialistas possuem uma base de conhecimento e algoritmos usualmente baseados em Inteligência Artificial que evoluem sua capacidade de aprendizagem à medida que a base é povoada pelas interações com usuários. Os sistemas CBR permitem a extração e codificação do conhecimento por meio de narrativas de casos. Os sistemas de CRM são um exemplo de SCBIC/ CBR, uma vez que trazem toda informação disponível sobre os clientes de maneira consolidada, facilitando a customização no atendimento às suas necessidades. As personalizações no atendimento e nas ofertas se dão de forma dinâmica, de acordo com as características dos clientes, combinadas com informações coletadas tanto historicamente quanto no momento do atendimento. Groupware: conjunto de tecnologias colaborativas que propiciam um ambiente compartilhado a um grupo de pessoas que possuam atividades e interesses em comum. Esse tipo de ferramenta permite a formação de grupos de pessoas fisicamente distantes, aumentando a cooperação e a comunicação interpessoal. As redes sociais e as comunidades de consumidores são exemplos de groupware que constituem o cerne

38 36 de novas abordagens de CRM, conhecidas como Social CRM (Woodcock, Green & Starkey, 2011; Baird & Parasnis, 2011, Askool & Nakata, 2011). 2.3 Gestão do conhecimento dos clientes para a gestão do relacionamento com os clientes Sinergias entre o CRM e a GC para a gestão do conhecimento dos clientes Na estrutura apresentada por Alavi e Leidner (2001) sobre o papel dos sistemas de informação nos processos de gestão do conhecimento organizacional, os autores definem as organizações como sistemas de conhecimento. Estes sistemas são compostos por quatro grandes grupos de processos de conhecimento: criação/ construção, armazenamento/ recuperação, compartilhamento e, por fim, aplicação do conhecimento. A criação do conhecimento organizacional envolve o desenvolvimento de novos conceitos ou a substituição do conteúdo existente por meio da conversão do conhecimento tácito e explícito da organização (Pentland, 1995). O armazenamento e recuperação do conhecimento, também conhecidos como memória do conhecimento organizacional, envolvem o conhecimento registrado de diversas formas, tais como documentos físicos, informações estruturadas em bases de dados, conhecimento humano codificado e armazenado em sistemas especialistas, procedimentos organizacionais, regras de negócio e ainda conhecimento tácito adquirido de indivíduos ou redes de indivíduos (Tan, Teo, Tan & Wei, 1998). O compartilhamento do conhecimento, exercendo papel de extrema importância no processo de gestão do conhecimento e podendo ocorrer em vários níveis, tais como de indivíduos para indivíduos, de indivíduos para grupos, entre grupos e do grupo para a organização (Alavi & Leidner, 2001). E por fim, a aplicação do conhecimento, apresentando um importante aspecto da teoria baseada no conhecimento: a fonte de vantagem competitiva não reside no conhecimento por si só, mas também na sua aplicação (Grant, 1996).

39 37 Em suma, a GC pode ser definida como o processo de captura da experiência e inteligência coletiva em uma organização e o uso delas na promoção da inovação, por meio do aprendizado organizacional contínuo (Nonaka, 1991; Quinn et al., 1996). Uma vez que a maior parte desta experiência e inteligência são sobre os clientes, pode-se concluir que o CRM e a GC estão fortemente correlacionados (Stefanou & Sarmaniotis, 2003). Davenport e Prusak (1998) defendem a importância de se combinar a GC com outras estratégias de negócio. Os autores ressaltam a importância de se estar próximo aos clientes e de como a GC pode melhorar uma série de coisas que as organizações já fazem. Gordon (1998) destaca a importância das ferramentas de GC nos processos de captura, consolidação, armazenamento, análise e recuperação do conhecimento sobre os clientes nos processos de aprendizagem da organização sobre seus clientes. Trata-se de um método usado na captura, criação, disseminação e aplicação do conhecimento, tornando o processo de CRM bem sucedido. Além disso, pode ajudar as organizações na melhoria dos seus serviços, respondendo rapidamente às necessidades de seus clientes, tornando-se essencial para o CRM (Talet, 2012). Com base nessas constatações, as organizações têm cada vez mais, integrado seus processos de CRM e GC, uma vez percebido que a GC desempenha papel fundamental em uma estratégia de CRM bem sucedida (Dous, Kolbe, Salomann & Brenner, 2005). Carvalho (2000) destaca a existência de uma sinergia entre a GC e o CRM, já que a monitoração dos contatos com os clientes, bem como suas expectativas, reclamações e padrões de consumo, exercem um importante papel no desenvolvimento e melhoria do relacionamento entre organizações e seus clientes. Esta relação pode ser comprovada em um levantamento realizado por Skyrme e Amidon (1997) sobre as práticas de GC de organizações europeias e norte americanas. Eles constataram que em 96% delas, o conhecimento do cliente foi considerado o ativo mais importante para manter-se competitivo. Corroborando este achado,

40 38 uma pesquisa realizada por Chase (1997) constatou que em uma amostra de organizações engajadas nas práticas e filosofia da GC, a maioria delas tem o conhecimento dos clientes como a principal atividade da GC. Moreno e Meléndez (2011) consideram o CRM definitivamente relacionado à GC, uma vez que, para os autores, CRM trata-se de como gerenciar o conhecimento dos clientes, para entendê-los e servi-los melhor. Além disso, os autores vêm a GC como um subprocesso do CRM, uma vez que para se gerenciar o relacionamento com os clientes de forma efetiva, as organizações precisam desenvolver capacidades relacionadas à gestão do conhecimento dos clientes. Sedighi et al. (2012) também consideram o CRM e a GC abordagens correlatas. Porém os autores apresentam uma visão antagônica à de Moreno e Meléndez (2011), uma vez que consideram os tipos de CRM como suporte para a criação, compartilhamento, armazenamento e aplicação do conhecimento (Sedighi et al., 2012). Um terceiro ponto de vista é apresentado por Gibbert et al., (2002), para quem a gestão do conhecimento do cliente, denominada por eles como CKM, é proposta como uma nova abordagem em detrimento da GC e do CRM. Porém, apesar de não apresentar a nova abordagem como um tipo de fusão entre os conceitos de CRM e GC, pode-se notar claramente esta relação. Esta afirmação pode ser exemplificada no momento em que os autores comparam os axiomas resultantes destas três abordagens: se soubéssemos o que sabemos da GC, retenção é mais barato que aquisição do CRM e se soubéssemos o que nosso cliente sabe do CKM. Esta complementaridade entre a GC e o CRM, no que tange ao realinhamento da GC aos processos de negócio é destacada por Gebert et. al., (2003), quando afirmam que a autoorientação da GC tem sido o principal motivo de vários modelos desta abordagem apresentarem dificuldades de provar seu valor para as organizações. O realinhamento destes

41 39 modelos, em particular pelo processo de CRM resulta em uma abordagem híbrida, centrada na gestão do conhecimento sobre, para e advindo dos clientes, a qual também denominam CKM. Neste sentido, Tiwana (2000) propõe um modelo de gestão do conhecimento dos clientes a fim de gerar valor para eles, fortalecendo as relações e a colaboração mútua. O autor claramente destaca a importância da GC e do CRM para as tomadas de decisão sobre o negócio. A disponibilidade do grande volume de dados de clientes torna possível por meio das novas ferramentas tecnológicas, a criação de oportunidades para as organizações por meio da exploração destes dados em busca de conhecimento relevante (Lin, Su & Chien, 2006). As TIC exercem papel decisivo, no sentido em que permitem a implantação dos modernos sistemas baseados em conhecimento, fornecendo mineradores de dados, sistemas de groupware, data warehouses, sistemas de apoio à tomada de decisão e consultas analíticas, workflows e sistemas baseados em tecnologias web (Stefanou, Sarmaniotis & Stafyla, 2003). No entanto, a gestão do conhecimento dos clientes requer mais do que somente a disponibilidade e uso das TIC. Para se extrair valor para a organização, por meio da gestão do relacionamento com os clientes ao longo do tempo, a organização deve em primeiro lugar desenvolver uma cultura, motivar os funcionários em todos os níveis para a aprendizagem e facilitar-lhes a captura, seleção, utilização e compartilhamento de conhecimentos, fornecendo os meios e a tecnologia necessária para tal (Stefanou, Sarmaniotis & Stafyla, 2003; Faed, Radmand & Talevski, 2010), pois ao contrário dos dados e informações, o conhecimento está incorporado nas pessoas e não na TI (Davenport & Prusak, 1998). A forma como as pessoas capturam, interpretam e compartilham o conhecimento acumulado nos repositórios de dados e informações é muito importante para que as organizações obtenham e mantenham vantagem competitiva em seus negócios (Moreno & Meléndez, 2011).

42 O modelo de gestão do conhecimento dos clientes Baseando-se nas abordagens previamente expostas sobre o CRM, a GC e também sobre os modelos híbridos resultantes da fusão entre estes dois temas (CKM), foram confirmadas e identificadas as relações e sinergias entre o CRM e a GC, bem como as vantagens e ganhos em se utilizar ambas as abordagens em conjunto. Tabela 5 Relação entre os tipos de conversão do conhecimento, tipos de CRM e categorias de ferramentas de GC Modo de Conversão Tipo de CRM Ferramenta de GC Descrição Socialização Colaborativo Operacional Intranet/ Web SCBIC/ CBR Ferramentas de e-meeting (chats e salas de conferências) facilitam a troca de experiências entre funcionários e entre a organização e seus clientes A utilização dos sistemas de call center facilita a interação entre atendente e clientes uma vez que disponibiliza informações sobre e para os clientes em tempo real Colaborativo Intranet/ Web e Groupware Captura de conhecimento sobre e advindo do cliente por meio de websites, marketing direto interativo (marketing por e mensagens de celular) e redes sociais Externalização Operacional SCBIC/ CBR Workflows Inserção das informações sobre e advindas do cliente, resultantes das interações entre clientes e atendentes, por meio dos sistemas de call center Trata-se da automatização de regras de negócio e processos. É uma importante ferramenta na padronização de processos do negócio por meio da externalização Combinação Analítico BI Organização e armazenamento da informação dos clientes em grandes repositórios de dados (data warehouse e SGBDs). Exploração e análise em busca de padrões ocultos, em busca de conhecimento sobre os clientes, úteis para o negócio (data mining e OLAP) Internalização Colaborativo Intranet/ Web e Groupware Clientes podem aprender sobre produtos e serviços da organização por meio de conhecimento disponibilizado para os clientes. Websites, blogs, comunidades online, redes sociais e marketing são exemplos de ferramentas para tal. Analítico BI Gestores obtêm conhecimento sobre os clientes por meio da leitura de análise de relatórios resultantes das ferramentas analíticas Nota Fonte: elaborado pelo autor

43 41 Um dos resultados desta reflexão foi o estabelecimento das relações entre os tipos de CRM (Schwede, 2000; Peppers & Rogers, 2001; Henning, Geib & Kolbe, 2003; Xu & Walton, 2005; Geib et al., 2006; Khodakarami & Chan, 2014; ), os tipos de conversão do conhecimento propostos por Nonaka e Takeuchi (1997) e as categorias de ferramentas de GC (Carvalho, 2000) (Tabela 5). A partir destas relações, estruturou-se um modelo de gestão do conhecimento dos clientes, evidenciando as sinergias entre os conceitos do CRM e da GC e mais especificamente as interfaces entre os tipos de CRM, os processos da espiral do conhecimento e as categorias de ferramentas de GC (Figura 3). Trata-se de uma representação gráfica de todo o processo de gestão do conhecimento dos clientes (CKM), desde a captura dos dados, organização e armazenamento da informação, análise das informações em busca de conhecimento sobre o cliente, geração de conhecimento para o cliente na forma de campanhas e ações de relacionamento e, por fim, a monitoração das interações dos clientes para a captura do conhecimento advindo do cliente. É um processo interativo de relacionamento com os clientes e iterativo de conhecimento dos clientes. O processo conhecido como data warehousing se inicia com a captura e integração dos dados de interesse para o negócio. Além das fontes de dados sobre, para e advindo dos clientes, fontes de dados referentes à concorrência, indicadores econômicos, financeiros, demográficos, de fornecedores e de parceiros (representados por F1, F2, F3, Fn e Retorno Interações na Figura 3) também se apresentam como relevantes para a gestão do relacionamento com os clientes. Estes dados são organizados e armazenados em um armazém de dados único (data warehouse). Posteriormente, tais dados serão analisados pelos mineradores de dados, em busca de padrões e associações relevantes e ainda via sistemas de suporte à decisão, no auxílio aos tomadores de decisão sobre dados e modelos solucionados de problemas não estruturados (Sprague & Carlson, 1982). Nesta etapa, ocorre o processo de

44 42 inteligência analítica do modelo de CKM proposto, quando são processados os conhecimentos sobre e advindos dos clientes, gerando novos conhecimentos que suportarão o relacionamento com os clientes. O processo descrito até esse ponto integra o CRM Analítico, envolvendo sistemas de BI no suporte à combinação do conhecimento existente e na internalização do conhecimento gerado (Figura 3). Figura 3- Modelo de gestão do conhecimento dos clientes Nota Fonte: elaborado pelo autor

45 43 A etapa seguinte, o CRM Operacional, é suportada pelo workflow e pelos sistemas de CRM. Sobre estas duas ferramentas de GC, deve-se ressaltar a importância do workflow na externalização do conhecimento sobre os processos e regras de negócio arraigados nas pessoas, bem como a dificuldade de tal tarefa, tornando-a um dos principais desafios a serem enfrentados na implantação do modelo. A externalização se dá em forma de documentos como mapas de processo e fluxogramas, facilitando a automatização destas regras e processos, permitindo definir as campanhas e ações de relacionamento com os clientes e minimizando o trabalho manual e ainda a chance de erros por falhas humanas. Sobre os sistemas de CRM, é importante frisar que os mesmos não devem ser confundidos com a estratégia de negócio de mesmo nome. Estes sistemas servem de suporte para os atendentes dos canais de relacionamento a distância (call centers) e presenciais, por meio da disponibilização de informações sobre e para os clientes, facilitando a socialização entre as duas partes. Possibilitam ainda a externalização desta interação, pois as informações advindas dos clientes são inseridas nestes sistemas que subsequentemente retroalimentam o CRM Analítico. O CRM Colaborativo é composto pelos portais web, redes sociais e canais de marketing direto (marketing por e mensagens de celular) no modelo proposto. Estes canais possuem a particularidade de disponibilizar (portais web) e ainda direcionar (redes sociais e marketing direto) o conhecimento para os clientes. Atuam também na captura de conhecimento advindo dos clientes, provenientes das relações entre a organização e seus clientes, tornando-se uma das fontes de dados do processo de data warehousing. Estes canais são exemplos de ferramentas de GC baseadas em intranet/ web e Groupware, auxiliando na internalização do conhecimento por parte dos clientes e na externalização do seu feedback.

46 44 Por fim, vale ressaltar que assim como o CRM, o CKM exige uma adequação ao contexto organizacional, sendo necessária a reavaliação dos objetivos, visão, valores e missão da empresa. A adoção do CKM somente como uma ferramenta tecnológica implicaria em limitações dos benefícios gerados e até mesmo em fracasso da iniciativa (Rigby, Reichheld & Schefter, 2002; Starkey & Woodcook, 2002).

47 45 3. METODOLOGIA DA PESQUISA 3.1 Estratégia e método de pesquisa Um modelo de gestão do conhecimento dos clientes para a gestão do relacionamento foi proposto a partir da junção dos conceitos da estratégia de CRM com as ferramentas de GC e o processo de criação de conhecimento. Para tanto, foi necessária a construção de um referencial teórico, buscando evidenciar as principais características dos temas, no sentido de se sustentar uma forma produtiva de relacionamento entre as organizações e seus clientes. A partir deste aprofundamento, foi possível identificar as relações e sinergias entre os temas, resultando em um modelo teórico de gestão do conhecimento dos clientes, originado a partir da fusão entre os temas estudados, respondendo parcialmente ao problema de pesquisa. Uma vez definido o modelo, a próxima etapa configurou a sua implantação em uma IESP (Instituição de Ensino Superior Privada) bem como a verificação da sua efetividade para os esforços de marketing desta organização. Essa etapa visou responder quanto um modelo de gestão do conhecimento dos clientes pode contribuir nos esforços de marketing. No intuito de se responder quanto o modelo proposto contribui nos esforços de marketing da organização em questão, ações de relacionamento com os alunos foram geridas após a implantação do modelo. Estas ações denominadas ações de marketing consistiram em interações com os alunos, baseadas na análise do conhecimento sobre e advindo dos alunos para a geração do conhecimento para os alunos. Estas interações se deram por meio dos portais web, marketing direto (SMS e ), redes sociais (fan page no Facebook), call center e atendimento presencial. Pelas características acima mencionadas do problema e contexto da pesquisa, foi adotada a estratégia de pesquisa quantitativa. Tal estratégia se caracteriza pelo emprego da quantificação, durante as etapas de coleta, tratamento e análise dos dados (Richardson, 1989; Rosental & Frémontier-Murphy, 2001; Diehl, 2004) no intuito de se mensurar os resultados

48 46 da utilização do modelo proposto como suporte para a gestão do relacionamento com os clientes. Já o método, definido por Fonseca (2002) como indispensável para qualquer pesquisa científica, será o experimental, que é um dos três métodos de investigação social empírica (Greenwood, 1973). A escolha deste método se deve à abordagem explicativa dos objetivos da pesquisa, uma vez que visa à manipulação de variáveis independentes e sua influência sobre variáveis dependentes, determinando assim as relações de causa e efeito entre estes conjuntos (Greenwood, 1973; Fonseca, 2002; Gil, 2007). Vale frisar alguns pontos importantes sobre o método experimental (Greenwood, 1973): a) Requer um estado de contrastes, uma vez que a realização de um experimento configura a existência de dois ou mais grupos ou conjuntos de unidades, sendo que um destes conjuntos será exposto a um determinado fator (variável independente) e o outro não. Com isso, a situação de contraste é configurada entre o grupo exposto e o não exposto; b) Requer uma identificação das consequências do contraste, uma vez que o contraste esteja estabelecido, faz-se necessário o estabelecimento das suas consequências diferencias. Em suma, trata-se da mensuração do efeito de um determinado fator (variável independente) sobre um acontecimento pré-determinado, chamado de variável dependente. Vale ressaltar a importância da clara definição da ordem temporal das variáveis, garantindo assim que a variável independente realmente anteceda a variável dependente; c) Requer o controle de influências estranhas sobre os resultados, ou seja, garantir que os efeitos e variações da variável dependente não sofrem influência de outras variáveis independentes não identificadas no experimento. Na presente pesquisa, serão utilizadas as técnicas da distribuição de frequências (caso versus controle) e de

49 47 randomização por amostragem aleatória simples (AAS) para a formação dos referidos grupos de controle. Os experimentos são subdivididos em quatro principais categorias. Para o presente estudo, o tipo de experimento a ser utilizado será o experimento de campo, já que é realizado em um âmbito da vida real (Greenwood, 1973; Boente & Braga, 2004; Dalfovo, Lana & Silveira, 2008). Em linhas gerais, os passos para a realização do experimento de campo da presente pesquisa foram (Figura 4): (i) Seleção do público elegível a uma determinada campanha de marketing de relacionamento; (ii) Separação dos grupos caso e controle por amostragem aleatória simples, garantindo a equivalência em relação à variável dependente (proporcionalidade entre os grupos); (iii) Exposição à variável independente ou efeito, que no caso da presente pesquisa foram as campanhas de marketing geridas via modelo de gestão do conhecimento dos clientes; (iv) Mensuração das variações nas variáveis dependentes (índices de matrícula e rematrícula) via distribuição de frequências; (v) Teste de significância entre as diferenças. Foi usado o teste χ² (qui-quadrado) para verificação de dependência entre as variáveis dependentes e independentes (Soares & Siqueira, 2002). Clientes (População) Separação de grupos por AAS Grupo exposto ao efeito ou variável independente (caso) Grupo não exposto ao efeito ou variável independente (controle) Mensuração da variação na variável dependente Mensuração da variação na variável dependente Teste de significância entre as diferenças Randomização Comparação de Distribuição de Frequências Figura 4. Etapas de um experimento de campo para comparação de distribuição de frequências entre grupos randomizados. Nota. Fonte: Elaborado pelo autor.

50 Contextualização do Setor de Ensino Superior Privado O mercado de ensino superior privado sofreu um forte crescimento em relação à quantidade de cursos oferecidos, vagas oferecidas, alunos matriculados, alunos concluintes e quantidade de instituições nas duas últimas décadas (Tabela 6), demonstrados pelos números apresentados pelo INEP, em um censo realizado no ano de 2012, bem como seu aumento percentual ao longo dos anos (Tabela 7). Tabela 6 Evolução do Mercado de IES privadas entre 1991 e 2012 Ano Cursos Oferecidos Vagas Oferecidas Matriculados Concluintes Quantidade de Instituições Nota. Entre os anos de 1991 e 1994 não foram encontradas informações acerca da quantidade de instituições. Fonte: INEP (2012) Tabela 7 Evolução percentual do Mercado de IES privadas entre 1995 e 2012 Ano Cursos Oferecidos Vagas Oferecidas Matriculados Concluintes Quantidade de Instituições De 1995 à ,2% 124,6% 70,6% 47,8% 46,8% De 1995 à ,3% 518,9% 276,5% 308,2% 207,0% De 1995 à ,1% 835,4% 385,3% 409,8% 208,8% Nota. Fonte: INEP (2012)

51 49 Este crescimento se deve principalmente pela crescente demanda de mão de obra qualificada e de empregos formais (Hoper, 2009). Outro fator importante foi o surgimento dos financiamentos estudantis, dentre eles o FIES (Fundo de Financiamento Estudantil), PROUNI (Programa Universidade para Todos) e o Educa Mais Brasil. No entanto, esse rápido crescimento, bem como as recentes fusões e aquisições ocorridas no segmento, acirraram a competição entre os grandes players formados nesse mercado. Além da disputa pela captação de novos alunos pelas IESP, a fidelização e retenção dos alunos matriculados são de suma importância para os resultados destas organizações. Diante deste cenário, a gestão do conhecimento dos clientes, neste caso em especial dos alunos, que apresentam um comportamento distinto dos consumidores de bens e serviços de outra natureza, que não o serviço educacional, torna-se extremamente importante e útil na gestão do relacionamento entre as IESP e seus alunos. Em setores onde há forte concorrência, os pontos de diferenciação se dão nos processos de negócios distintivos. Cabe ressaltar que os alunos, além de consumidores de um serviço, são indivíduos em formação e isso traz especificidades importantes para a gestão do relacionamento com a IESP. Não está no escopo desse trabalho analisar as deturpações derivadas do uso pejorativo da expressão aluno cliente. Ao contrário, o trabalho advoga que a educação não é um produto, mas sim um serviço complexo. Potencialmente, um bom processo de CRM, em que há o tratamento do aluno como cliente, trará profissionalismo na construção do relacionamento entre ele e a IESP, resultando no aumento da exigência de ambas as partes e na melhoria da qualidade do ensino ofertado. Nesse contexto, o CRM se apresenta como um recurso para a gestão do relacionamento com o aluno, visando maximizar os índices de rematrícula (alunos continuarem os estudos ao fim de cada semestre) e minimizar os índices de evasão (abandono antes do término do curso).

52 Unidade Empírica de Análise A unidade em questão se trata de uma organização, detentora de diversas marcas do ramo educacional, mais especificamente do ensino superior privado, presencial e de ensino a distância (EaD). Esta organização está presente em todas as unidades federativas do Brasil e é atualmente a líder de mercado no segmento, com mais de 500 mil alunos matriculados até o final do ano de 2013, em seus mais de 450 polos de ensino a distância e aproximadamente 50 unidades de ensino presencial, totalizando mais de 70 cursos. Trata-se de uma companhia de capital aberto e tem suas ações negociadas na Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros de São Paulo (BM&F BOVESPA) desde o ano de 2007, tendo se destacado por sua valorização de mais de 50% desde então, período no qual o mercado de ações como todo, vem apresentando tendências de queda (BOVESPA, 2014). A escolha desta organização para a implantação do modelo proposto se deu por conveniência, devido ao fato do autor fazer parte do quadro de colaboradores desta organização e por atuar na área responsável pela gestão do relacionamento com os alunos. Por questões de sigilo de pesquisa, o nome da IESP analisada e informações mais detalhadas precisam ser preservados. A organização estudada está dividida em nove vice-presidências, sendo uma delas a vice-presidência de marketing e vendas, na qual está alocada a gerência de retenção e fidelização, responsável pela coordenação de CRM e DBM (data base marketing) da organização. Essa é a equipe responsável pelas campanhas de marketing junto aos alunos, visando garantir os índices de rematrícula da mesma. É também a equipe responsável pela implantação, aplicação e gestão do processo de CKM proposto. A gerência é composta pelos seguintes membros: Gerente Sênior de Marketing- responsável pela intermediação entre a alta direção da organização e a coordenação de CRM, bem como pela definição das estratégias de marketing;

53 51 Coordenador de CRM (o autor) - responsável pela implantação e gerenciamento de todo o processo de gestão do conhecimento dos clientes (CKM), definição das estratégias de marketing e processo analítico (data mining); Coordenador de Atendimento Presencial- responsável pela gestão do canal de atendimento presencial (face a face) aos alunos. Cliente interno do processo de CKM; Especialista de Call Center- responsável pela gestão do canal Call Center de atendimento telefônico ao aluno. Cliente interno do processo de CKM; Analista de Campanhas e Comunicação- auxilia o coordenador de CRM na gestão das Regras e Processo de Negócio, canais de CRM Colaborativo, assim como na elaboração das estratégias de marketing; Consultor de CRM/DBM (consultoria terceirizada)- interface entre o coordenador de CRM e o analista de DBM, traduzindo as necessidades do negócio para o linguajar técnico de bancos de dados; Coordenador de DBM (consultoria terceirizada)- responsável por garantir os processos de ETC e consequentemente manutenção do Data Warehouse e ainda pela supervisão técnica do analista de DBM; Analista de DBM (consultoria terceirizada)- responsável pela execução dos processos de ETC e pela operacionalização das estratégias de marketing definidas pela coordenação de CRM. Ainda na vice-presidência de marketing e vendas, estão as seguintes gerências: (i) gerência de captação, responsável pelo processo de captação de candidatos desde o vestibular até a efetivação de suas matrículas (alunos calouros); (ii) gerência de planejamento comercial, responsável pelas projeções e metas da gerência de captação; (iii) gerência de produtos e inteligência de mercado, responsável pelos estudos da concorrência e gestão do portfólio de produtos da organização; (iv) gerência de BI, responsável pela gestão e divulgação dos

54 52 indicadores da vice-presidência de marketing e vendas e ainda pela interação entre a TI e o marketing. A gerência de BI exerce papel fundamental no processo de CRM e DBM, uma vez que faz a interação entre as áreas de negócio e as de tecnologia da informação, garantindo o funcionamento do fluxo de dados bem como a integridade do Data Warehouse 3.4 Estratégia de coleta de dados Tal como esquematizado no modelo de gestão do conhecimento dos clientes, proposto no fim do referencial teórico, a coleta dos dados envolveu a combinação do retorno das interações com os alunos (conhecimento advindo dos clientes) com dados oriundos dos sistemas transacionais dos alunos (conhecimento sobre os clientes). Vale ressaltar que esses sistemas servem de apoio à monitoração de todas as transações, vida acadêmica, dados cadastrais e financeiros dos alunos. Uma importante característica dos sistemas transacionais é a alta taxa de atualização dos dados e a ausência de visibilidade histórica (empilhamento). Em suma, dados gerados pela interação dos alunos com as campanhas de marketing foram combinados com informações sobre o status de matrícula e rematrícula dos alunos, permitindo assim mensurar os resultados destas campanhas. Os índices de matrícula e rematrícula, resultantes dos alunos que participaram das campanhas (grupo caso), foram comparados com os dos alunos que não participaram das campanhas (grupo controle). Estes indicadores já estavam previamente implantados nos sistemas de apoio a tomada de decisão, contemplados no modelo proposto. 3.5 Análise dos dados coletados Nas referidas campanhas de marketing, os índices de matrícula e rematrícula representam as variáveis dependentes do experimento. Já as campanhas de marketing aplicadas são as variáveis independentes do experimento. Esta configuração do experimento foi representada por meio de tabelas de dupla entrada, chamadas de tabelas de contingência (Tabela 8).

55 53 Tabela 8 Exemplo de tabela de contingência para o caso de duas variáveis (dupla entrada) Rematriculou Não Rematriculou TOTAL Caso "X" alunos "Y" alunos "X" + "Y" alunos Controle "Z" alunos "W" alunos "Z" + "W" alunos TOTAL "X" + "Z" alunos "Y" + "W" alunos Nota. Fonte: elaborada pelo autor "X" + "Y" + "Z" + "W" alunos O teste de χ² (qui-quadrado) (Soares & Siqueira, 2002) foi utilizado para verificar a dependência ou independência entre as campanhas de marketing e os índices de matrícula e rematrícula. A dependência entre as campanhas e os índices implica na comprovação da efetividade das interações com os alunos e a independência na ineficácia da campanha. Ao final dos testes das referidas campanhas, foi realizada uma análise descritiva destes resultados em conjunto com indicadores de desempenho da organização (em relação às rematrículas), auxiliando assim na avaliação de quanto um modelo de gestão do conhecimento dos clientes pode contribuir nos esforços de marketing de uma organização para a gestão do relacionamento com seus clientes.

56 54 4. ANÁLISE DE DADOS 4.1 Análise descritiva da aplicação do modelo Conforme proposto, o modelo de gestão do conhecimento dos clientes (Figura 3) foi implantado e aplicado na IESP em questão no período de Dezembro de 2013 a Setembro de Ele orientou o gerenciamento de todas as campanhas de incentivo à rematrícula dos alunos ativos e também dos alunos inativos, termo utilizado para descrever alunos que evadiram em algum momento anterior ao semestre atual (ex-alunos). A seguir, apresenta-se uma descrição dos passos realizados para a implantação do modelo. O primeiro passo, compreendido na etapa do CRM Analítico, foi o mapeamento e integração das fontes de dados. Nesta etapa, realizada de dezembro de 2013 a fevereiro de 2014, foram mapeados os dados acadêmicos, financeiros, demográficos e cadastrais dos alunos. Estas fontes de dados encontravam-se fragmentadas em departamentos específicos da organização, sendo utilizadas de forma isolada por eles. Esse fenômeno é conhecido como ilhas ou silos de informação. No contexto estudado, perdia-se a possível sinergia entre esses dados, além de ocasionar abordagens excessivas e algumas vezes inapropriadas aos alunos, gerando insatisfação por contatos redundantes. Todos estes dados foram capturados, organizados e integrados em um único repositório de dados, denominado DBM Retenção. Os dados acadêmicos e financeiros dos alunos são atualizados diariamente pelos sistemas transacionais das respectivas fontes. Exemplos de informações destas fontes são frequência diária às aulas, realização de provas e trabalhos, notas de provas, pagamentos de mensalidades, informações sobre bolsas de estudo, entre outras. Já os dados demográficos e cadastrais apresentam uma atualização em menor recorrência por se tratarem de informações que caracterizam o aluno, tais como nome, idade, sexo, localidade de residência, curso, entre outras. Para tal, os principais recursos utilizados foram as ferramentas de back-end de BI para a realização dos processos de ETC (Extração, Transformação e Carga) (Figura 5).

57 55 Figura 5. Processo de ETC e Data Warehousing Nota. Fonte: Elaborado pelo autor. Ainda na etapa do CRM Analítico, no período de fevereiro de 2014 a maio de 2014, foi realizada a mineração desses dados (data mining), em busca de informações relevantes sobre os alunos. Com base nas análises dos dados do DBM Retenção, foi possível a identificação de padrões que determinaram o engajamento acadêmico e financeiro de cada aluno, ou seja, o quão empenhado um aluno está em relação à sua vida acadêmica e em quitar suas dívidas, dando continuidade aos seus estudos. O conceito de engajamento acadêmico foi criado como forma de contextualizar para o trabalho o conceito de fidelidade do cliente. Para o cálculo do engajamento acadêmico dos alunos, foram analisadas as informações referentes à frequência às aulas, realização das provas, frequência de acesso a conteúdos disponibilizados em ambientes virtuais (portais web) e ainda, a quantidade de parcelas referentes às mensalidades que se encontravam sem pagamento. Por meio da análise estatística multivariada destas informações, os alunos foram classificados conforme seu engajamento acadêmico e financeiro. Alunos altamente engajados e adimplentes (sem parcelas a pagar) foram considerados indivíduos com maiores probabilidades de se rematricularem, ao ponto que os de baixo engajamento acadêmico e inadimplentes (com parcelas a pagar), necessitariam de um maior esforço de marketing para sua conversão.