UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO NÍVEL MESTRADO MARCO ANTONIO MARQUES BOCHI

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1 UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO NÍVEL MESTRADO MARCO ANTONIO MARQUES BOCHI PROPOSTA DE UM MODELO DE SISTEMA MES SOB A ÓTICA DE RECURSO ESTRATÉGICO PARA A GESTÃO DA PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA DE MANUFATURA DE AUTOPEÇAS São Leopoldo 2008

2 2 UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO NÍVEL MESTRADO MARCO ANTONIO MARQUES BOCHI PROPOSTA DE UM MODELO DE SISTEMA MES SOB A ÓTICA DE RECURSO ESTRATÉGICO PARA A GESTÃO DA PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA DE MANUFATURA DE AUTOPEÇAS Dissertação apresentada à Universidade do Vale do Rio dos Sinos como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração Orientador: Prof. Dr. Ely Laureano Paiva São Leopoldo 2008

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço a todas as pessoas que, de uma forma ou outra, colaboraram para que esta dissertação fosse plenamente realizada. Em especial à Adriana e Guilherme pelo amor, paciência, compreensão e apoio durante todo o longo período de pesquisa e realização. Aos amigos Margareth Caregnatto e Evandro Stumpf pelo apoio, estímulo e incentivos contínuos para que eu desenvolvesse mais este projeto de minha vida. À Ana Zilles e todas as suas colegas da Secretaria do PPG da Unisinos pela ajuda e colaboração nos momentos das aulas e também nas atividades adicionais que tanto exigiram de minha pessoa. Agradeço também ao meu orientador Prof. Dr. Ely Laureano Paiva pela sua dedicação contínua e disponibilidade plena para ajudar-me em todos os momentos que se fizeram necessários a realizar m trabalho de pesquisa que pudesse trazer algum benefício para a sociedade brasileira. E agradeço também ao Prof. Dr. José Antonio Valle Antunes Jr. pela sua ajuda de forma indireta, mas precisa e importante, na organização de idéias e conceitos desta pesquisa.

4 4 Sonho que se sonha só é só um sonho que se sonha só, mas sonho que se sonha junto é realidade. (Raul Seixas)

5 5 RESUMO A competição a nível mundial obrigou as empresas de manufatura a reformularem os seus modelos gerenciais e seus sistemas produtivos, visando uma melhor utilização dos recursos da produção e uma elevação na sua eficiência operacional para atingir uma vantagem competitiva sustentável. Diante deste contexto, esta pesquisa apresenta a proposta de um modelo descritivo de sistema MES (Manufacturing Execution System) visto como um recurso sob o enfoque da Teoria da Visão Baseada em Recursos, para a aplicação na gestão da produção de uma empresa de manufatura de lonas de freios para veículos pesados. O seu desenvolvimento segue o método da pesquisa-ação, através da adaptação de um modelo de uma pesquisa anterior, incluindo uma fase de diagnóstico, na qual se realiza um levantamento da situação da organização sob estudo, uma fase de aprendizado externo, realizada em outra empresa com o objetivo de se aprender sobre o seu processo de seleção e implantação de sistema similar e uma fase de planejamento da ação, que apresenta a descrição de um modelo para ser implantado na empresa em questão. O modelo de sistema proposto é descritivo e contempla onze funcionalidades típicas de uma solução como esta que possibilitam auxiliar na resolução de problemas da produção relacionados a critérios competitivos de confiabilidade, flexibilidade, qualidade e custo. O modelo descritivo também é integrado a um sistema de gestão de negócios e abrange seis categorias de recursos raros, valiosos, heterogêneos em sua natureza e imperfeitamente imitáveis pela concorrência. A proposição de um modelo de sistema MES como este significa uma importante contribuição para a indústria como solução em TI de apoio à gestão da produção e para a academia por apresentar uma visão aplicada da Teoria da Visão Baseada em Recursos. Palavras-chave: Gestão da Produção, Visão Baseada em Recursos, Sistema MES.

6 6 ABSTRACT The worldwide competition forced manufacturing companies to reformulate their managerial models and production systems, seeking for a better use of production resources and an increase in their operational efficiency to achieve a sustainable competitive advantage. In front of this context this research presents a proposal of a descriptive model of a MES system (Manufacturing Execution System), seem as a resource under the focus of the Resource-Based View theory, for implementation in the production management of a brake linings manufacturing company for heavy vehicles. Its development follows the action research method, by adapting a model of a previous research, including a diagnosis stage, which makes an assessment about the situation of the organization under study, a stage about external learning, held in another company with the objective to learn about its process of selection and deployment of a similar system and a stage of action planning which presents the description of a model to be deployed in the company in question. The system model proposed is descriptive and contemplates eleven typical functionalities of a solution like this that allows to support the solution of production problems related to competitive criteria of reliability, flexibility, quality and cost.the descriptive model is also integrated with a business management system and covers six categories of resources rare, valuable and heterogeneous in nature and imperfectly replicable by competition. The proposal of a MES system model like this one means an important contribution to industry as a IT solution to support production management and for the academy by presenting an applied vision of the Resource-Based View theory. Key-words: Production Management, Resource-Based View, MES System.

7 7 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 Fluxo dos dados de chão de fábrica em uma empresa com ordem de produção...17 FIGURA 2 As quatro perspectivas da estratégia da produção...32 FIGURA 3 A cadeia genérica de valor de PORTER...33 FIGURA 4 Os aspectos dos indicadores de desempenho segundo SLACK...37 FIGURA 5 A relação de apoio dos todos os critérios de desempenho em relação ao custo segundo SLACK (2002)...38 FIGURA 6 Representação sistêmica do processo de medição e controle estratégico...39 FIGURA 7 A inserção da medição de desempenho em operações na gestão estratégica...39 FIGURA 8 Um modelo da Visão Baseada em Recursos de vantagem competitiva e vantagem competitiva sustentável...45 FIGURA 9 O modelo de GRANT (1991) para a análise estratégica...49 FIGURA 10 Modelos de informação na produção segundo FRASER...54 FIGURA 11 O modelo funcional do MES segundo FRASER...55 FIGURA 12 Os benefícios do sistema MES para a manufatura...58 FIGURA 13 Os benefícios do sistema MES para a empresa...58 FIGURA 14 O ciclo da pesquisa-ação a ser adotado para o desenvolvimento do trabalho...61 FIGURA 15 O ciclo de pesquisa-ação segundo SUSMAN e EVERED (1978) adaptado para o desenvolvimento da pesquisa...63 FIGURA 16 A primeira fase do ciclo de pesquisa-ação: Diagnóstico...69 FIGURA 17 Ficha de apontamento manual de produção preenchida...74 FIGURA 18 Tela que ilustra o reporte de produção no sistema ERP de telhas (lonas em bloco) retificadas da Linha Carreta...75 FIGURA 19 Tela que ilustra o reporte de produção no sistema ERP de corte de telhas em lonas da Linha Carreta...75 FIGURA 20 Tela que ilustra o reporte de produção no sistema ERP de lonas furadas da Linha Carreta...76

8 8 FIGURA 21 Tela que ilustra o reporte de produção no sistema ERP de jogos de lonas embalados da Linha Carreta...76 FIGURA 22 Modelo de layout funcional ou por processo...82 FIGURA 23 Modelo de layout por linha ou produto...83 FIGURA 24 Círculo esquemático de problemas na Produção e suas respectivas categorias...87 FIGURA 25 A segunda fase do ciclo de pesquisa-ação: Planejamento da Ação...88 FIGURA 26 Modelo ilustrativo de coletores de dados FIGURA 27 O modelo proposto para a seleção de uma solução MES...137

9 9 LISTA DE QUADROS QUADRO 1 Os critérios competitivos comuns entre os autores pesquisados...37 QUADRO 2 A Tabela de MILLS et al. (2003) com categorias aplicáveis à identificação de recursos...48 QUADRO 3 As principais atividades em cada fase da pesquisa...66 QUADRO 4 Fluxograma do processo de produção de lonas...72 QUADRO 5 Resumo com as funcionalidades propostas para o modelo de sistema MES da Delta QUADRO 6 Recursos tangíveis identificados pelo grupo de pesquisa QUADRO 7 Recursos de conhecimento, habilidades e experiência identificados pelo grupo de pesquisa QUADRO 8 Recursos sistêmicos e de procedimento identificados pelo grupo de pesquisa QUADRO 9 Recursos culturais e valores identificados pelo grupo de pesquisa..124 QUADRO 10 Recursos de rede identificados pelo grupo de pesquisa QUADRO 11 Recursos com capacidade dinâmica potencial identificados pelo grupo de pesquisa QUADRO 12 Quadro resumo dos pacotes de sistemas MES avaliados...132

10 10 LISTA DE GRÁFICOS GRÁFICO 1 Emprego, produção e produtividade no Brasil do estudo histórico de produtividade no Brasil...21 GRÁFICO 2 Produção de caminhões da indústria automobilística no Brasil...22 GRÁFICO 3 Produção de ônibus da indústria automobilística no Brasil...22 GRÁFICO 4 Distribuição de vendas entre a Linha Carreta e outras...70 GRÁFICO 5 Distribuição de faturamento por linha de fabricação...71

11 11 LISTA DE FOTOGRAFIAS FOTOGRAFIA 1 O quadro de controle de separação de lonas por telha...78

12 12 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS MES Manufacturing Execution System ERP Enterprise Resource Planning RBV Resource-Based View NAO New Approaches to Operations AMT Advanced Manufacturing Technology IBGE Instituto Brasileiro de Geografia Estatística JIT Just in Time CCQ Círculo de Controle de Qualidade TI Tecnologia da Informação SI Sistema de Informação MRP Material Requirement Plan SINDIPEÇAS Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores MESA Manufacturing Execution Systems Association PGQP Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade FIERGS Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul PCP Planejamento e Controle da Produção PMP Plano Mestre de Produção IROG Índice de Rendimento Operacional Global FMEA Failure Mode and Effect Analysis CEP Controle Estatístico de Processo ISO International Standardization Organization

13 13 SUMÁRIO AGRADECIMENTOS...3 RESUMO...5 ABSTRACT...6 LISTA DE FIGURAS...7 LISTA DE QUADROS...9 LISTA DE GRÁFICOS...10 LISTA DE FOTOGRAFIAS...11 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS...12 SUMÁRIO INTRODUÇÃO Definição do problema Justificativa Objetivos gerais e específicos Delimitação do estudo REFERENCIAL TEÓRICO A Função da Produção Estratégia em operações e critérios competitivos A Tecnologia da Informação Sistemas ERP A Teoria da Visão Baseada em Recursos Sistemas MES: um recurso de AMT (Advanced Manufacturing Technology) MÉTODO Pesquisa-ação Operacionalização do Método A ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO Uma visão geral da empresa Delta Diagnóstico Evolução do Sistema de Produção da Delta Evolução da Tecnologia da Informação na Delta Descrição resumida dos problemas de gestão da produção na Delta PLANEJAMENTO DA AÇÃO...88

14 Objetivos da etapa O processo de implantação de um sistema MES na Alfa O modelo de sistema MES proposto para a Delta S. A A proposta de um modelo orientado para a solução dos problemas diagnosticados A proposta de implantação um modelo orientado para as categorias de Recursos Os sistemas MES existentes no mercado avaliados para aplicação na Delta CONCLUSÃO Resultados da pesquisa Limitações e perspectivas complementares da pesquisa REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXO A - Conjunto completo de sistema de freio com destaque para as lonas e as sapatas ANEXO B O organograma da Delta S. A ANEXO C O arranjo físico da linha de usinagem de lonas para Carretas instalada na Delta ANEXO D Produtos fabricados na Linha de Carretas ANEXO E Frente e verso de uma ordem de produção usada na Linha de Carretas ANEXO F Fotografia de uma telha antes do seu corte em formato de lonas ANEXO G Frente e verso de uma carta de CEP usada na Linha de Carretas ANEXO H Tela do Portal do Sistema Integrado de Informações da Delta ANEXO I Fotografia com o rack porta-computador instalado no chão de fábrica da Delta ANEXO J Páginas inicias da apostila do sistema MES da Alfa ANEXO L Manual de bolso para operadores criado pela Alfa para seu sistema MES...157

15 15 1. INTRODUÇÃO A indústria nacional fabricante de autopeças para o mercado de reposição tem enfrentado um elevado nível de concorrência causado pelo fenômeno da globalização. Deste modo, a competição existente obriga as empresas a reformularem seus modelos de gestão de operações, em busca de uma racionalização de recursos e atingimento de um nível mais elevado de eficácia operacional. Ao mesmo tempo, a utilização de informações imprecisas, dados incorretos ou incompletos da produção em uma empresa podem influenciar negativamente o seu processo de tomada de decisão e sua produtividade. Um sistema MES (Manufacturing Execution System), segundo CORRÊA et al. (1997), coleta e acumula informações do realizado no chão de fábrica e as realimenta para o sistema de planejamento. O MES cumpre dois papéis: um é o de controlar a produção, ou seja, considera o que foi efetivamente produzido e como foi produzido e permite comparações com o que estava planejado para, em caso de não coincidência, permitir o disparo de ações corretivas. Uma avaliação da literatura existente sobre o tema revela que não existem estudos no Brasil sobre sistemas MES (Manufacturing Execution System) aplicados como recurso de auxílio à gestão da produção em empresas de autopeças. Diante deste contexto esta pesquisa propõe um modelo de um sistema MES, aplicado a uma organização privada do setor de autopeças localizada em Caxias do Sul, Rio Grande do Sul. Este sistema poderá ser integrado com um sistema ERP (Enterprise Resource Planning), avaliando-se qualitativamente os benefícios que este sistema pode vir a propiciar para a gestão da produção sob o enfoque da Teoria da Visão Baseada em Recursos. Este trabalho está orientado dentro de uma proposta de intervenção na organização, utilizando deste modo os estágios iniciais do método de pesquisa-ação segundo SUSMAN e EVERED (1978).

16 Definição do problema O panorama mundial atual impõe que as empresas de manufatura melhorem seu desempenho para se manter no mercado. Para tal, várias alternativas são possíveis, como diminuição de custos, diminuição dos prazos de entrega, melhores produtos e agilidade na resposta às demandas de mercado. Internamente, a busca pela competitividade nas empresas se reflete em diversas áreas e processos. Entre outros, existem os processos de vendas, compras, desenvolvimento de produtos, produção, financeiro, etc. Um conjunto destes processos está sob responsabilidade da área de Produção, responsável por várias atividades da fabricação, indo desde a compra da matéria prima até a expedição de produtos acabados. Muitos problemas ocorrem em empresas de produção em série relativos à baixa qualidade e atraso das informações disponíveis do chão de fábrica. Diferentes tipos de soluções têm sido procuradas para aumentar a eficiência dos processos de Produção. Uma alternativa, de crescente utilização, é a coleta automática de dados e monitoramento de chão de fábrica 1 de forma integrada com sistemas de informação e de apoio à decisão, solução esta denominada MES (Manufacturing Execution System). Os sistemas de coleta automática de dados estão mais presentes em empresas com processo de produção contínua. Em empresas de produção seriada ou intermitente ainda utiliza-se documentos de controle chamados de ordens de produção 2. A Figura 1 ilustra o fluxo dos dados de chão de fábrica nestas empresas. 1 Chão de fábrica é a expressão utilizada em administração da produção para denominar o nível físico de uma empresa no qual ocorrem as operações e processos do sistema de fabricação. 2 O termo ordem de produção pode variar entre empresas, sendo também empregados os termos ordem de fabricação, requisição de fabricação e outros mais.

17 17 ORDENS DE PRODUÇÃO EXECUÇÃO: Apontamento manual Digitação no SI PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO Ciclo de geração e CONTROLE DA uso de dados da PRODUÇÃO Produção CONTROLE DA PRODUÇÃO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO CADASTROS: Tempos Produtividades Figura 1 - Fluxo dos dados de chão de fábrica em uma empresa com ordem de produção (fonte: o autor). A principal função de uma ordem de produção é informar os operadores de produção sobre o tipo e a quantidade do produto a produzir bem como em qual período ou data. Em resumo, trata-se de instruções formais para a produção. São programadas de acordo com os pedidos em carteira, demanda ou até mesmo uma projeção de vendas futuras. A função de controle das ordens de produção relaciona o que foi executado no chão de fábrica com o que foi planejado e informado através das ordens de produção. Usualmente os apontamentos de dados em cada ordem de produção são feitos manualmente pelos próprios operadores em campos pré-definidos nos próprios impressos que representam as ordens de produção. Porém, este apontamento está suscetível a uma série de falhas relacionadas à fadiga do operador, lapsos de memória, falta de procedimentos, falta de equipamentos de medição e controle, inexperiência e até mesmo temor de mostrar resultados negativos aos gestores da Produção.

18 18 Após o encerramento de cada ordem de produção os operadores as enviam para um determinado setor responsável por uma conferência de preenchimento e também pela digitação dos dados contidos em um tipo de SI (Sistema de Informação) ou até mesmo em simples planilhas eletrônicas. Estes sistemas armazenam os dados mais utilizados para a gestão da produção destacando-se as quantidades produzidas de cada item, estoques intermediários ou de processos e também as perdas por refugo 3 ou paradas. As informações obtidas formam um banco de dados que, ao ser adequadamente organizado e formatado, permite comparar o que foi planejado para a Produção e o que efetivamente foi produzido. Tais informações também permitem atualizar os parâmetros de processos e de capacidades de produção auxiliando os próximos eventos de planejamento da produção. Um dos principais componentes da Administração ou Gestão da Produção é o planejamento da produção, processo que aloca os meios e recursos para o atendimento dos pedidos ou demanda de produtos da empresa dentro de um período, utilizando as informações do banco de dados e gerando as novas ordens de produção. O planejamento apresenta formalmente as seqüências de produção, de acordo com os equipamentos e o mix 4 de produtos. Assim, reinicia-se o ciclo da geração e controle da produção através de ordens, apontamentos manuais e digitação nos sistemas de informação. As empresas buscam na sua respectiva área de manufatura um sistema de controle que permita uma realimentação positiva em suas definições estratégicas, ou seja, que proporcione apoio à tomada de decisão levando-se em consideração os recursos existentes, os seus objetivos estratégicos e as informações e dados de chão de fábrica relevantes e confiáveis. Se as informações do chão de fábrica forem geradas ou digitadas no SI ou nas planilhas com falhas ou incompletas, ocorrem problemas que percorrem todo o sistema de controle da produção causando uma realimentação irreal, uma medição de desempenho incondizente com a realidade e a propagação de erros dentro de todos os processos futuros de planejamento da produção, tomada de 3 O refugo significa todo o produto rejeitado durante o processo de fabricação por alguma falha ou problema e que não atinge os requisitos de qualidade e projeto necessários. 4 Mix é um termo em inglês que significa a variedade de tipos de produtos.

19 19 decisão e definição estratégica. LEVITAS e NDOFOR (2006) afirma que um dos desafios que a teoria da Visão Baseada em Recursos ou Resource-Based View (RBV) enfrenta é que ela não é simplesmente um fenômeno a nível de negócio, mas sim aplica-se a todas as atividades de uma empresa. Recursos que são únicos e valiosos para um mercado ou produto podem não ser para outros mercados e desvantagens em um determinado mercado são determinadas por atividades realizadas para beneficiar outro mercado. Outra dúvida levantada por LEVITAS (2006) é que empresas podem apresentar um conjunto de recursos únicos e inimitáveis. Porém, podem não competir em segmentos de mercado idênticos, o que dificulta a caracterização do nível de valor e raridade do recurso. FOSS (1997) argumenta que falta uma clareza na definição do que pode ser considerado um recurso para uma empresa. Forças, competências e capacidades muitas vezes são confundidas por alguns autores como recursos. Afirma também que as empresas da mesma indústria podem apresentar diferentes níveis de evolução como organização e diferentes tipos de recursos para competir nos mesmos mercados, sendo que não necessariamente em todos os estágios as empresas podem obter vantagem competitiva. Adicionalmente FOSS (1997) afirma que um dos problemas mais críticos para a RBV é a dificuldade de encontrar uma unidade de análise para a empresa. Questiona que tipo de atividades, operações, decisões, processos, rotinas, fenômenos e transações devem ser usadas para a avaliação de recursos. Com base no que foi apresentado anteriormente a questão de pesquisa que se tem é como um modelo de um sistema MES (Manufacturing Execution System) para uma empresa de manufatura de autopeças (lonas e pastilhas de freios para veículos pesados), visto como um recurso, pode contribuir para identificar problemas e melhorar o seu desempenho em operações?

20 Justificativa HAYES et al. (2005) afirmam que vivemos a Economia de um Novo Mundo, a qual combina a crescente globalização, os avanços em Tecnologia da Informação (TI) e as novas formas de organização de negócios em maneiras que redefinem as regras de gestão de operações. O fenômeno do acirramento da competição, em nível mundial, está obrigando as empresas a reformularem seus modelos de gestão de operações visando a maior racionalização dos recursos e o alcance de um grau cada vez mais elevado de eficácia operacional. Inserida neste contexto, a indústria brasileira de autopeças enfrenta forte concorrência no mercado nacional e também no mercado internacional. O Diagnóstico do Mercado Independente de Reposição Automotiva no Brasil, publicado em 2001 pelo SINDIPEÇAS, apresenta como resultado de uma pesquisa realizada pela entidade os principais problemas enfrentados pelas empresas que atuam no mercado de autopeças do setor de reposição no Brasil: Falta de profissionalismo generalizado em todos os elos da cadeia (imaturidade para reconhecer serviço, atendimento, qualidade, visão empresarial limitada, estagnados estruturalmente); Presença muito forte de informalidade como fator de desequilíbrio da cadeia e concorrência predatória; Guerra fiscal entre os Estados, com efeitos semelhantes ao anterior; Pressão das montadoras de veículos automotores, reduzindo as margens das vendas neste canal (quase impossibilidade de repasse de aumentos), obrigando-os a recuperar perdas no mercado de reposição; Dificuldade na manutenção da rentabilidade dos parceiros (distribuidores). E as principais oportunidades, segundo a mesma pesquisa, são: Aumentar a agilidade na entrega para os seus clientes; Aumentar o mix de produtos oferecidos; Reduzir custo através do aumento da eficácia operacional; Elaborar estratégias de médio e longo prazos com objetivos claros para todos os colaboradores.

21 21 Com base nesta pesquisa, pode-se afirmar que a indústria brasileira de autopeças precisa focalizar sua estratégia e buscar recursos que permitam aproveitar as oportunidades apontadas, porém sem deixar de manter seus pontos fortes atuais. Além do que foi exposto anteriormente, o relatório denominado Desempenho do Setor de Autopeças de 2006, publicado pelo SINDIPEÇAS, mostra uma elevação da produtividade no setor, principalmente após a abertura econômica ocorrida no princípio dos anos noventa. O relatório aponta que a produtividade entre 1990 e 2005 aumentou em 186,8%. Este resultado, bastante significativo para a gestão da Produção, é confirmado pelo estudo realizado pelo IBGE e apresentado no Gráfico 1. Produtividade Índice Produção industrial Emprego Anos Gráfico 1: Emprego, produção e produtividade no Brasil do estudo histórico de produtividade no Brasil, considerar 1985 = índice 100, (fonte IBGE). Ao mesmo tempo, pode-se observar nos Gráficos 2 e 3 que a projeção do Sindipeças de vendas de veículos pesados como ônibus e caminhões deverá crescer até 2011, o que irá gerar uma demanda maior por autopeças de consumo, incluindo-se lonas e pastilhas de freio.

22 Gráfico 2: Produção de caminhões da indústria automobilística no Brasil (Fonte: SINDIPEÇAS) e 2005 com valores produzidos e previsão a partir de (F) 2007 (F) 2008 (F) 2009 (F) 2010 (F) 2011 (F) Gráfico 3: Produção de ônibus da indústria automobilística no Brasil (Fonte: SINDIPEÇAS) e 2005 com valores produzidos e previsão (F) a partir de O incremento da frota de veículos pesados também representa uma oportunidade de crescimento para a indústria de autopeças especializada neste

23 23 nicho de mercado. Porém, devido aos novos entrantes no mercado, principalmente os fabricantes chineses de autopeças, o aproveitamento desta oportunidade que se apresenta exigirá das empresas brasileiras ações no sentido de ampliar sua capacidade de atendimento à demanda e melhorar seu desempenho operacional. Neste sentido a área de Produção tem um papel fundamental para que as empresas brasileiras possam permanecer e crescer dentro do contexto em que se encontram. Várias alternativas têm sido procuradas para melhorar os processos de produção, como sistemas integrados de gerenciamento, reengenharia de processos, aplicação de técnicas japonesas de gerenciamento da produção, NAO (New Approaches to Operations), AMT (Advanced Manufacturing Technology), automação e a utilização da Tecnologia da Informação TI - que tem se consolidado como a plataforma integradora da grande maioria dos processos de produção e gestão. Entre estas alternativas está a coleta automática de dados e o monitoramento de chão de fábrica e a sua implantação e integração com outras ferramentas, tecnologias e sistemas de informação. Um sistema MES caracteriza-se como um dos componentes das práticas de AMT. Deverá ser analisado como um recurso de apoio à Gestão da Produção, com as funções de coletar dados do chão de fábrica e organizá-los sob a forma de um management cockpit que permita aos gestores da produção analisar os dados e tomar as decisões a nível tático e estratégico. MILLS et al. (2003) afirmam que, de fato, pesquisas sobre recursos continuam raras. Isto também se aplica a recursos de apoio à gestão da Produção. FOSS (1997) ressalta que a abordagem baseada em recursos para a estratégia tem-se tornado gradualmente a ótica dominante em pesquisa sobre estratégia, embora esta teoria apresente uma série de problemas, principalmente com respeito à identificação e criação de recursos raros e inimitáveis, o que acaba por relacionar a sua correta utilização com práticas gerenciais como, por exemplo, da administração da Produção. Uma avaliação da literatura existente sobre a RBV como teoria para a avaliação de recursos em AMT, com aplicação de um sistema MES, revela que existem muito poucos estudos no Brasil e que os estudos anteriores não atentaram para o aspecto da pesquisa sobre os resultados da aplicação do MES no

24 24 desempenho e nas decisões das empresas visando alcançar futuramente vantagens competitivas. JARVENPAA e IVES apud MATA et al. (1995) afirmam que pesquisas sobre soluções em TI como recursos para criar vantagem competitiva são teórica e empiricamente pouco explorados. Um dos raros estudos de visão aplicada da RBV com soluções em TI é o trabalho desenvolvido por Francisco Mata, William Fuerst e Jay Barney em 1995, sobre o desenvolvimento e a proposta de um modelo que especifica as condições sob as quais a TI pode ser um recurso que proporcione vantagem competitiva para a firma. 1.3 Objetivos gerais e específicos O objetivo principal deste trabalho é propor um modelo descritivo de um sistema MES para a gestão da Produção de uma empresa do setor de autopeças, fabricante de lonas e pastilhas de freios para veículos pesados, sob o enfoque da RBV. Os objetivos específicos são: Identificar soluções em TI para a gestão da Produção de forma integrada e independente da variedade de fontes de dados e equipamentos no chão de fábrica; Identificar dados a serem coletados na produção e se devem ser integrados com o sistema ERP (Enterprise Resource Planning) existente na empresa; Identificar as tecnologias e recursos disponíveis adequados ao sistema MES e sua implantação; Propor indicadores relacionados a critérios competitivos para avaliação qualitativa dos benefícios que a implantação do modelo de sistema MES pode propiciar à Produção.

25 Delimitação do estudo O presente estudo está delimitado na concepção e no desenvolvimento de um modelo de sistema MES (Manufacturing Execution System) específico para uma empresa brasileira do setor de autopeças da serra gaúcha, denominada Delta (nome fictício), fabricante de lonas e pastilhas de freio para o mercado de reposição de veículos automotores pesados. A metodologia de pesquisa empregada é a pesquisa-ação, desenvolvida em uma empresa de manufatura em série, que atua na indústria de materiais de fricção e que é especializada em componentes para freios de um nicho muito específico de mercado abrangendo somente ônibus, caminhões e carretas. O trabalho abordará o desenvolvimento de um sistema MES aplicável somente à gestão da Produção da empresa Delta. Não se propõe a estudar os sistemas MES e todas as suas aplicações além da área de produção. No desenvolvimento deste trabalho busca-se associar o sistema MES como um recurso para auxiliar à gestão da Produção. Porém, este trabalho não tem como foco uma discussão específica sobre a teoria da Visão Baseada em Recursos. Não é objeto deste trabalho uma integração entre as soluções MES e ERP (Enterprise Resource Planning) abrangendo o sequenciamento completo da produção para o atendimento de pedidos de forma a garantir a otimização do uso de recursos do sistema de produção e demais recursos com capacidade restrita. É objetivo pesquisar um modelo que possa integrar as duas soluções visando o controle de estoques e de ordens de produção, sem abordar a programação fina. O estudo se desenvolverá especificamente em uma das cinco linhas de usinagem da empresa Delta, a linha de lonas de freios para carretas, denominada Linha de Carretas. Um sistema MES tem funções que apóiam, guiam e rastreiam as atividades primárias da produção e que são distribuídas em camadas. Este trabalho irá abranger apenas as funções que se apliquem especificamente à linha de usinagem objeto de estudo.

26 26 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 A Função da Produção O auge de temas como globalização, qualidade e produtividade, tanto nas empresas privadas quanto nas empresas públicas, converge para um tema de grande interesse na atualidade: a Administração ou Gestão da Produção. Para MOREIRA (2001) a função Produção é representada pelo conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em outro com maior utilidade para o ser humano. Segundo o autor a Gestão da Produção diz respeito àquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou à prestação de um serviço. SLACK et al. (2007) definem a Gestão da Produção como a maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços. MARTINS e LAUGENI (2006) afirmam que a Gestão da Produção é importante (grifo do autor), pois se preocupa com a criação de produtos e serviços dos quais todos nós dependemos. É interessante (grifo do autor), pois está no centro de muitas mudanças que afetam as organizações e os consumidores ou clientes. É desafiadora (grifo do autor), pois requer soluções cada vez mais criativas por parte dos gestores para poder permitir que as organizações respondam a tantas mudanças que estão ocorrendo interna e externamente. Os autores afirmam também que passou-se a dar ao fornecimento de serviços uma abordagem semelhante a da fabricação de bens e produtos, porém deu-se o nome de Operações. A Gestão da Produção ampliou seu escopo de atuação, de exclusivamente fabril, para incluir a gestão dos serviços não só em relação às empresas tradicionalmente consideradas prestadoras de serviços, mas também em relação às parcelas crescentes de serviços que as empresas manufatureiras têm oferecido aos seus clientes como forma de se diferenciarem da concorrência. As raízes da Gestão da Produção podem ser situadas no início da Revolução Industrial, com o desenvolvimento das diferentes escolas de pensamento na Administração, orientadas à gestão de sistemas complexos de produção industrial a

27 27 partir do século XIX, com nomes como Taylor, os irmãos Gilbreth, Gantt, Fayol, Ford e outros. O aporte da Administração Científica na Produção pode ser verificado a partir de uma sucessão de eventos: 1776: ADAM SMITH reconhece as vantagens da divisão do trabalho; 1820: CHARLES BABBAGE desenvolve as idéias de Adam Smith em torno da organização e da economia da produção; 1905: FREDERIC TAYLOR, o pai da Administração Científica, estabelece as bases da organização da produção, controle do trabalho, distribuição das maquinas, produção e controle como áreas de estudo; 1910: FRANK e LILIAN GILBRETH desenvolvem os estudos sobre tempo e movimento que ajudam aos empregadores industriais a incrementar a eficiência do trabalho; 1915: F.W. HARRIS desenvolve a primeira aplicação dos modelos matemáticos ao controle de inventários; 1931: WALTER SHEWHART desenvolve a primeira aplicação dos princípios de probabilidade ao controle da qualidade; 1934: L.H.C.TIPPETT desenvolve a amostragem do trabalho. A partir da Segunda Guerra Mundial foram desenvolvidos a programação linear e outros métodos de programação, os modelos matemáticos, os computadores de alta velocidade, a simulação para os problemas da produção, a automação, a ergonomia. Segundo CORRÊA (2004) a Gestão da Produção é uma área instigante e que tem mudado bastante nas últimas décadas em três sentidos principais: 1. Tornou-se mais estratégica, à medida que fica cada vez mais claro o seu potencial de contribuição para o desempenho competitivo das organizações em que se inserem; 2. Ampliou seu escopo de atuação, de exclusivamente fabril, para incluir a gestão dos serviços não só em relação às empresas tradicionalmente consideradas prestadoras de serviços, mas também em relação às parcelas crescentes de serviços que as empresas manufatureiras têm oferecido aos seus clientes como forma de se diferenciarem da concorrência;

28 28 3. Recentemente estendeu seu horizonte de preocupações da gestão apenas de unidades operacionais para a gestão de redes de unidades operacionais interativas. Na atualidade, as técnicas relacionadas à Gestão da Produção passam principalmente pelo uso de estatística, gráficos de controle, planejamento, trabalho em equipe, os manuais de procedimentos e as estratégias em operações. LOMBARDI (1997) pondera que a partir dos anos 70 surgiu o que se convencionou chamar de modelo sueco" de gestão da produção, com origem nas experiências desenvolvidas em vários setores industriais daquele país. O modelo sueco" foi desenvolvido a fim de se tornar uma alternativa de organização do trabalho na produção em função de especificidades locais. Caracteriza-se pela ênfase no trabalho em grupo, pela participação dos sindicatos e dos trabalhadores em diversos aspectos da organização da produção, por tentativas de criar ambientes de trabalho onde o homem possa interferir e participar de maneira muito mais ampla do que em ambientes influenciados pelo padrão clássico taylorista-fordista. As experiências mais conhecidas de implantação desse modelo são as que tiveram lugar na indústria automobilística sueca, iniciadas pela montadora Volvo. Em uma das plantas da Volvo o conceito de trabalho em linha de montagem, cujo ritmo é controlado externamente aos trabalhadores, não chegou a ser totalmente abandonado. Foram introduzidas diversas alterações na organização da produção, entre as quais estão o desdobramento da montagem por várias unidades físicas (modularização), a introdução de mini-linhas em que o trabalho era enriquecido e desenvolvido de forma semi-autônoma em cada uma delas, a redução dos níveis hierárquicos e das diferenças salariais, tanto entre os próprios trabalhadores, como entre eles e as gerências. Na planta de Udevalla ocorreu a tentativa mais arrojada de rompimento com os modelos tradicionais de organização do trabalho. Essa experiência, que ficou conhecida como produção em "docas", trouxe, segundo BERGGREN (1994) apud LOMBARDI (1997), quatro principais contribuições para a renovação da produção e do trabalho, a saber: a integração do trabalho fragmentado em um modo de operação mais sistêmico. No lugar de uma longa linha de montagem foram constituídos quatorze grupos semi-autônomos que construíam carros completos com

29 29 o objetivo de criar alternativas às estruturas de trabalho confinado e repetitivo. A segunda contribuição foi o desenvolvimento compreensivo da ergonomia do trabalho manual. Em Udevalla esse esforço esteve muito relacionado à presença de grande proporção de mulheres (40% dos trabalhadores) e à necessidade de adaptar ferramentas e métodos às diferenças humanas. A terceira contribuição refere-se aos esforços para transformar os sistemas de trabalho no sentido de menor rigidez e maior adaptabilidade às diversas necessidades humanas. Isso foi resposta a um mercado de trabalho muito organizado, com um grande número de mulheres trabalhadoras e, praticamente, nenhum desemprego. Oriundo da indústria automobilística um exemplo das diferentes formas que a organização da gestão da Produção e do trabalho pode assumir regionalmente é o chamado "modelo japonês" de produção. Segundo HIRATA (1993) apud LOMBARDI (1997), o termo "modelo japonês" vem sendo utilizado em várias acepções, quais sejam: Um modelo de relações industriais que teria como característica principal a exclusão de grande parcela de trabalhadores, pois se trata do sistema de emprego denominado "vitalício", adotado por grandes empresas japonesas para os empregados com contratos regulares e do sexo masculino; Um modelo de organização do trabalho e da empresa que diria respeito a uma modalidade particular de divisão social do trabalho na empresa, com a nãoalocação do trabalhador a um posto de trabalho específico, o que geraria diversas conseqüências. A primeira delas refere-se a um funcionamento baseado na polivalência e na rotação de tarefas. Outro desdobramento da adoção da nova organização do trabalho seria uma divisão menos nítida entre operários de manutenção e de fabricação e entre as diversas categorias hierárquicas e uma linha de demarcação mais difusa entre a direção e a execução, com o trabalhador dominando o processo global de produção. Além disso, a organização do trabalho à japonesa compreende - e aqui repousa um de seus aspectos mais visíveis e difundidos - a implantação de um conjunto de técnicas e métodos de organização do trabalho e da produção, como o JIT (Just In Time), o CCQ (Círculo de Controle de Qualidade), a célula de produção, o trabalho em grupo etc.;

30 30 Um modelo de organização industrial entre empresas com característica dualista e hierarquizante, no qual se estabelecem trocas de tipo muito particular entre fornecedores e subcontratados de um lado e as grandes empresas, de outro. REYNAUD (1993) apud LOMBARDI (1997) lembra que o conjunto dessas práticas foi sendo criado pelas empresas japonesas, não de uma só vez, mas sucessivamente, após a Segunda Guerra Mundial, a partir de materiais heterogêneos como uma legislação social importada por Mac Arthur, recursos de cooperação oferecidos pela cultura nacional, possibilidades disponibilizadas pela tecnologia na segunda metade do século XX, características específicas dos mercados consumidores e de trabalho japonês logo após o final da guerra. A Gestão da Produção tem como objetivos principais o aumento da produtividade, a melhoria na qualidade, a oportunidade na atuação e a flexibilização da produção. Os principais conceitos relacionados a estes objetivos são: produtividade, qualidade, oportunidade e flexibilidade. O conceito de produtividade está relacionado com a eficiência do sistema produtivo, ou seja, tem a ver com a relação entre os resultados (produtos, serviços) e recursos utilizados para conseguir esses resultados. A realização da produtividade se traduz na escolha das formas de produção que signifiquem menor custo, localização e dimensionamento da produção, análise de viabilidade econômica, racionalização e simplificação dos processos produtivos, projeto de produto para fabricação e manutenção pelo cliente. Qualidade é um atributo associado com as expectativas do cliente ou usuário final com o produto ou serviço. É também concernente com os impactos dos produtos e processos sobre o meio ambiente, seja ele físico, econômico ou social. A realização da qualidade não é simplesmente um resultado indireto do processo produtivo, mas deve ser considerada como foco desde o projeto. Oportunidade tem a ver com tempo e envolve velocidade de produção, pontualidade, disponibilidade do produto no tempo adequado, capacidade de resposta no tempo apropriado. A realização deste objetivo está vinculada com o planejamento e controle da produção e da logística. Elementos essenciais são o tempo de produção, o gerenciamento de estoques, a movimentação de materiais, o transporte e armazenamento, a relação com fornecedores e a distribuição, que são os elementos essenciais da cadeia de valores de produtos e serviços.

31 31 Flexibilidade significa adaptabilidade para desenvolver tarefas diferentes ao mesmo tempo, mudar produtos, mudar volumes de produção, mudar prazos. A flexibilidade é conseguida a partir da concepção de sistemas de produção e na gestão da produção. Para atingir os objetivos anteriores, a Administração da Produção centraliza suas ações, em termos metodológicos, em um conjunto de componentes essenciais, quais sejam: trabalho, tecnologia, materiais e informação. 2.2 Estratégia em operações e critérios competitivos Para PAIVA et al. (2004) a estratégia de produção ou de operações deve dar suporte à estratégia competitiva da empresa podendo no longo prazo transformar a produção em uma fonte de vantagem competitiva. Esta transformação é sustentada pelo uso de recursos na área de Produção. Dentro da nova realidade concorrencial não basta uma empresa de manufatura copiar as melhores práticas, mas, de acordo com uma estratégia de operações, criar propostas diferenciadas de sistemas produtivos. Dentro da perspectiva da RBV é preciso avaliar os resultados propiciados por um recurso. Certamente existem perspectivas diferentes e alternativas sobre o conceito de estratégia, (MINTZBERG apud PAIVA et al., 2004). Slack et al. (2007) afirmam que decisões estratégicas têm efeito abrangente na organização à qual a estratégia se refere, definem a posição da organização relativamente ao seu ambiente e aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo. Prosseguem os autores que nenhuma empresa consegue planejar detalhadamente todos os aspectos de suas ações atuais ou futuras, mas todas as organizações podem beneficiar-se de ter noção para onde estão dirigindo-se e de como podem chegar aos seus objetivos. Ou seja, é necessária uma direção estratégica. O mesmo ocorre com a área da Produção. Uma vez que a Produção entendeu o seu papel dentro do negócio e determinou os objetivos e metas de desempenho que definem a sua contribuição

32 32 para a estratégia corporativa, ela precisa formular um conjunto próprio de princípios que guiarão seu processo de tomada de decisões. Retomando o pensamento de SLACK et al. (2007) conclui-se que uma estratégia pode ser considerada como o padrão de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir as suas metas de longo prazo. A estratégia da Produção diz respeito ao padrão de decisões e ações estratégicas que define o seu papel, os objetivos e suas atividades. Ainda segundo SLACK et al. (2007) a estratégia da produção é, claramente, uma parte da estratégia geral de uma empresa, porém existem quatro diferentes perspectivas sobre a estratégia da produção, como ilustra a Figura 2. Figura 2 As quatro perspectivas da estratégia da produção segundo SLACK et al. (2007). A primeira é que a estratégia da produção é um reflexo de cima para baixo (top-down) do que a organização toda deseja fazer. A segunda perspectiva é que trata-se de uma atividade de baixo para cima (bottom-up) em que as melhorias da produção cumulativamente constroem a estratégia.

33 33 Para a terceira a estratégia da produção implica na tradução dos requisitos do mercado em decisões da produção. A quarta e última perspectiva contempla a exploração plena dos recursos da produção para a atuação em mercados eleitos. Usualmente estas perspectivas não aparecem sozinhas nas organizações, mas de alguma forma e intensidade combinadas. Juntas elas fornecem uma idéia das pressões em jogo para formar o conteúdo consolidado da estratégia da produção. Para PAIVA et al. (2004) a cadeia de valor proposta por PORTER, Figura 3, permite identificar a ligação existente entre a estratégia da produção e operações e a estratégia dos negócios da organização. Analisando-se a cadeia de valor nota-se que as decisões de produção e operações têm efeitos próprios sobre o valor total, as outras oito atividades de valor e a própria margem da organização. INFRA-ESTRUTURA RECURSOS HUMANOS TECNOLOGIA SUPRIMENTOS MARKETING LOGÍSTICA PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO e SERVIÇOS VENDAS MARGEM Figura 3 A cadeia genérica de valor de PORTER adaptado de PAIVA et al. (2004). Salientam PAIVA et al. (2004) que existem empresas com diferentes compreensões sobre o valor da Produção dentro da estratégia geral. Algumas empresas não conseguem entender o real valor de suas operações no cenário competitivo no qual estão inseridas, outras aceitam a Produção como um mal necessário. Existem ainda aquelas que buscam uma produção eficiente apenas para não causar prejuízos à organização, porém existem empresas que enxergam a Produção como uma fonte de vantagem competitiva e investem em seus recursos buscando esse diferencial. HILL (1993) alerta para o fato de que apesar da Produção envolver um grande número de ativos, capital e de pessoal, em muitas empresas a participação

34 34 da área de produção e/ou operações na formulação estratégica da empresa ainda é pequena. Segundo o autor isto ocorre devido às seguintes causas: A própria visão dos gestores de produção sobre o seu papel na estratégia da produção e da organização; A visão da organização sobre o papel operacional do gestor da produção; A participação ou envolvimento tardio da Produção no debate sobre estratégias; A síndrome de não poder dizer não da Produção, aceitando atribuições sem avaliar as suas conseqüências futuras na área e na organização como um todo; Falhas de comunicação e diferentes linguagens entre a Produção e as outras áreas da empresa; A dicotomia existente entre os objetivos funcionais dos gestores e os objetivos estratégicos da organização; Suporte deficiente à Produção por outras áreas de apoio; Falta de autonomia aos gestores de produção; Tendência dos executivos responsáveis pela elaboração das estratégias das empresas olharem mais para o ambiente externo do que para a organização e a própria Produção. HILL (1993) enfatiza que para ser bem-sucedida uma empresa precisa de uma orientação estratégica que conecte a Produção com as outras áreas geradoras de valor proporcionando uma interface na geração de uma estratégia da produção que suporte a estratégia de negócios. Seguindo esta linha de raciocínio HILL (1993) sugere um caminho de cinco etapas básicas para conectar perfeitamente a estratégia da Produção com a geral do negócio, sendo: 1. Definir claramente os objetivos do negócio ou objetivos estratégicos corporativos; 2. Determinar as estratégias de negócios para se atingir tais objetivos; 3. Pesquisar quais linhas de produtos poderão ter sucesso dentro do contexto no qual a empresa está inserida;

35 35 4. estabelecer em consenso as estratégias de produção para a fabricação desses produtos; 5. Prover todos os recursos necessários para a condução da estratégia da Produção. E, principalmente, ter o controle dos resultados comparativamente aos objetivos planejados. Segundo SELLITTO e WALTER (2005): A gestão da manufatura inclui a medição e o controle do desempenho das ações derivadas da estratégia da operação. Se a medição de desempenho não representar os objetivos da estratégia, estes podem não ser atingidos, pois é por esta medição que se comparam os objetivos com os resultados alcançados pelas ações estratégicas. CHASE et al. (2004) colocam que a estratégia de produção pode ser vista como parte de um processo de planejamento que coordena os objetivos operacionais com os mais amplos das empresas. Os autores ponderam ainda que as estratégias de manufatura são desenvolvidas levando em conta os chamados critérios competitivos que permitem uma análise dos processos e produtos diante dos requisitos dos clientes e contexto do mercado. Para PAIVA et al. (2004), critérios competitivos são definidos como um conjunto consistente de prioridades que uma empresa elege para competir no mercado. Significa que em função dos recursos e competências da empresa, do mercado em que atua, do grau de concorrência no mercado e do tipo de produto que produz a empresa precisa priorizar alguns critérios competitivos visando obter vantagens competitivas. Existem vários critérios competitivos que uma empresa pode escolher para competir dentro de um determinado mercado. Os critérios competitivos podem ser classificados como qualificadores, ou seja, os que atendem às exigências de um determinado mercado, e os ganhadores de pedido, aqueles que devem ser diferenciais da concorrência e geradores de alguma vantagem competitiva (PAIVA et al., 2004). KLIPPEL et al. (2005) propugnam que os critérios competitivos básicos mais utilizados são custos, qualidade, entrega e flexibilidade. Para KENNERLY e NEELY (2003) o nível de concorrência atualmente tem exigido que as empresas controlem, além de custos e resultados financeiros,

36 36 também indicadores operacionais tais como a qualidade, a entrega, produtividade e flexibilidade. O sistema de medição destes deve ser flexível o suficiente para adaptar-se às modificações que ocorrem no chão de fábrica, mas não deve perder o foco dos objetivos estratégicos de manufatura. De certo modo as estratégias em operações são baseadas em recursos explorados previamente e em como a sua heterogeneidade afeta o desempenho medido através de dimensões ou métricas. Segundo KETOKIVI e SCHROEDER (2004) a RBV oferece uma explicação teórica para a existência desta heterogeneidade. KETOKIVI e SCHROEDER (2004) propõem que os pesquisadores de estratégia de operações têm desenvolvido uma visão baseada em rotinas da estratégia de operações e isto proporciona uma sólida visão para a pesquisa prática de desempenho operacional. Constatam que, em razão do argumento de contingência em estratégia, é necessário incorporar na análise sobre desempenho em operações a multidimensionalidade do desempenho e dos objetivos estratégicos. Em medição de desempenho usualmente os objetivos são deixados de lado e a análise empírica avalia apenas o desempenho relacionado às práticas em manufatura. Os autores prosseguem afirmando que desempenho operacional é muitas vezes medido como um composto de várias dimensões de desempenho (custo, qualidade, entrega, produtividade, etc.), assim como uma média avaliada ou estimada de outras dimensões relevantes. Propõem uma abordagem na qual um modelo de análise é requerido para cada dimensão de desempenho. Segundo KETOKIVI e SCHROEDER (2004) isto evita os problemas associados com os indicadores de desempenho estratégico divergentes, ou seja, os determinantes de alto desempenho em qualidade de uma organização podem ser diferentes daqueles de flexibilidade e um modelo resultante de sua combinação pode ser mal especificado e resultar em uma interpretação errônea dos fatos. SLACK (2002) sugere como critérios competitivos para uma empresa de manufatura que visa obter alguma vantagem competitiva em operações: o custo, confiabilidade de entrega, flexibilidade, qualidade e tempo de entrega. Afirma também que é importante distinguir os aspectos internos e externos de cada critério ou indicador de desempenho. A Figura 4 mostra os dois tipos de aspectos.

37 37 Figura 4 Os aspectos dos indicadores de desempenho segundo SLACK (2002). O Quadro 1 apresenta um resumo dos critérios competitivos mais recomendados pelos autores pesquisados. Autor (es) Critérios competitivos recomendados KENNERLY e NEELY (2003) Custo Qualidade Entrega Produtividade Flexibilidade KLIPPEL et al. (2005) Custo Qualidade Entrega Flexibilidade PAIVA et al. (2004) Custo Qualidade Entrega Flexibilidade SLACK (2002) Custo Qualidade Entrega Confiabilidade Flexibilidade Quadro 1 Os critérios competitivos comuns entre os autores pesquisados (Fonte: autor). Adicionalmente SLACK (2002) mostra na Figura 5 uma relação geral entre todos os critérios de desempenho internos recomendados e ressalta que não deveria haver compromisso entre eficiência de custo e os outros critérios de desempenho. Todos se apóiam e reforçam uns aos outros.

38 38 Entrega Figura 5 A relação de apoio dos todos os critérios de desempenho em relação ao custo segundo SLACK (2002). Outro ponto importante para a análise de desempenho, de acordo com KETOKIVI e SCHROEDER (2004), é medir o que é estrategicamente importante para a operação, ligando as práticas aos resultados em desempenho operacional. Deve haver uma adaptação estratégica entre a prática de manufatura e a dimensão de desempenho. PAIVA et al. (2004) afirmam que a empresa de manufatura, além de selecionar as dimensões ou critérios com os quais pretende competir, precisa orientar suas decisões e ações de forma coerente, buscando assim vantagens competitivas. A escolha de quais critérios utilizar dependerá das circunstâncias de cada mercado no qual a empresa atua. SELLITTO e WALTER (2005) afirmam que uma estratégia empresarial apresenta três níveis: corporativo, de negócios e funcional. A estratégia de manufatura é funcional e deve incluir decisões, baseadas em informações e dados, que mantenham entre si mútua coerência e que abranjam todas as atividades da cadeia de valor da manufatura. A Figura 6 mostra um modelo de relação entre desempenho operacional e estratégia em manufatura.

39 39 Definições estratégicas Objetivos estratégicos Execução da estratégia universo de resultados desvios na formulação de objetivos estratégicos desvios na execução da estratégia amostragem de resultados realimentação da formulação estratégica realimentação dos resultados estratégicos Estrutura de medição e desempenho estratégico Figura 6 Representação sistêmica do processo de medição e controle estratégico (Fonte: SELLITTO e WALTER 2005). Para efeito de controle de objetivos estratégicos é necessária a definição de uma estrutura de medição de desempenho e de um plano de ações estratégicas. Tal plano é executado na área de manufatura de uma empresa seguindo definições estratégicas que podem ser alteradas de acordo com os resultados das medições e das modificações no ambiente no qual a empresa está inserida. SELLITTO e WALTER (2005) incluem na gestão estratégica o processo de medição de desempenho operacional, como apresentado na Figura 7. Análise situacional Formulação estratégica Implementação da estratégia Avaliação da estratégia Análise externa Análise interna Realimentação Forças ambientais Figura 7 - A inserção da medição de desempenho em operações na gestão estratégica (Fonte: SELLITTO e WALTER 2005).

40 A Tecnologia da Informação Uma área de interesse crescente é a Gestão da Informação, impulsionada em grande parte pelo desenvolvimento da Tecnologia da Informação (TI). A economia moderna tem um caráter diferente da tradicional, com novos esquemas de funcionamento e uma integração sem precedentes das cadeias de valor, mudando por completo conceitos relacionados com o projeto, a manufatura e a distribuição de produtos, cuja diferença com serviços tende gradualmente a desaparecer. Nos últimos anos vem ganhando espaço áreas como Inovação Tecnológica, relacionada com a discussão estratégica dos rumos da empresa e sua reformulação em termos do impacto das inovações nos sistemas de produção e de logística. Observa-se que os novos canais de informação, junto com o desenvolvimento de novas Tecnologias da Informação têm-se convertido nos gestores principais de uma integração da economia mundial, mudando por completo muitos conceitos relacionados com a produção, onde a diferença entre produtos e serviços tende gradualmente a desaparecer. Na área de Produção, caso as informações de chão de fábrica não sejam tratadas da forma adequada, uma série de problemas pode ocorrer, sendo que o principal deles é a impossibilidade de recuperação de informações para consultas. Isto faz com que decisões sejam tomadas com base em informações desatualizadas e que podem conter imprecisões. No caso da disponibilidade das informações não ser adequada, poderão ocorrer atrasos e pode ser necessário esforço para obtê-las. Existem atualmente diversas técnicas e ferramentas para obtenção, tratamento e armazenamento de informações de chão de fábrica, como o apontamento manual, o emprego de sensores nos equipamentos de produção e coletores de dados. Geralmente estas técnicas e ferramentas são usadas de forma isolada, somente para controle local sem ligação estreita com o processo de Administração da Produção, ou com integrações limitadas. Atualmente as empresas buscam uma solução visando a integração de diversas tecnologias e ferramentas, para que as informações de chão de fábrica atendam as necessidades das empresas em relação à competitividade.

41 41 ALTER (1980) define um Sistema de Informação (SI) como sendo um sistema que utiliza TI para capturar, transmitir, armazenar, recuperar, manipular e exibir informações usadas em um ou mais processos de negócios. Argumenta ainda que um SI é um conjunto interdependente de pessoas, estruturas, hardware, software e rotinas organizacionais que possibilitam a empresa dispor das informações necessárias para o seu funcionamento e permanência no mercado. 2.4 Sistemas ERP Os sistemas ERP apresentam-se, de maneira simplificada, como sendo uma ferramenta de tecnologia da informação para integrar os processos empresariais e as atividades dos vários departamentos, podendo também integrar todas as empresas da cadeia produtiva. Tais sistemas, além de atuarem no planejamento, controlam e fornecem suporte a processos operacionais, produtivos, administrativos e comerciais da empresa. Todas as transações realizadas pela empresa devem ser registradas, para que as consultas extraídas do sistema possam refletir ao máximo possível sua realidade operacional. Segundo DAVENPORT (1998) o ERP é um sistema de informação orientado para identificar e planejar todos os recursos da empresa necessários para atender aos pedidos dos clientes em termos de manufatura, distribuição e serviços. Uma das grandes vantagens dos sistemas ERP é a consistência das informações, ou seja, o sistema acaba com as divergências entre dados relativos a um mesmo assunto fornecido por departamentos diferentes, a partir da utilização de um banco de dados central. Entre as mudanças mais palpáveis que um sistema de ERP propicia a uma organização, sem dúvida, está a maior confiabilidade dos dados, que são monitorados em tempo real e a diminuição do retrabalho. Isto só pode ser conseguido com o auxílio e o comprometimento dos funcionários, responsáveis por fazer a atualização sistemática dos dados que alimentam o ERP e que, em última instância, fazem com que a empresa possa interagir.

42 42 Dentre os diversos tipos de SI ALTER (1980) destaca os sistemas de informações gerenciais, sistemas de apoio à decisão e sistemas de informações executivas. O MES e o ERP identificam-se, de acordo com esta tipologia, respectivamente com o segundo e o terceiro tipo. Apesar do sistema ERP parecer ser um sistema completo, capaz de integrar toda a empresa, estudos têm mostrado que existe uma lacuna entre os ERP s e o chão de fábrica, ou seja, os ERP s não possuem funcionalidades que suportem as atividades que ocorrem no ambiente operacional. Uma solução para este problema é o sistema MES, que possui funcionalidades para o suporte ao controle e gestão da Produção. 2.5 A Teoria da Visão Baseada em Recursos Estratégia tem sido definida como o arranjo que uma organização faz entre recursos internos e habilidades e as oportunidades e riscos criados pelo ambiente externo. No nível de estratégia de negócios explorações entre recursos, competição e lucratividade incluem a análise da imitação da concorrência, a apropriação de recursos para inovação, o papel da informação imperfeita em criar diferenças de lucratividade entre firmas concorrentes e os meios pelos quais o processo de acumulação de recursos pode sustentar vantagem competitiva. A Visão Baseada em Recursos ou Resource-Based View (RBV 5 ) é uma teoria econômica que tem se tornado um dos paradigmas em gestão estratégica. As raízes da RBV são usualmente atribuídas a Penrose em sua discussão sobre a natureza e sentido do processo de crescimento da empresa. A RBV pode ser caracterizada pelos meios como o processo de acúmulo de recursos da firma pode gerar e sustentar vantagem competitiva, (GRANT, 1991). A vantagem competitiva deve ser entendida quando se comparam firmas dentro de um mesmo setor da indústria. 5 Nesta pesquisa será adotada a sigla internacional da Visão Baseada em Recursos, RBV, devido à padronização com os artigos encontrados na literatura brasileira e internacional.

43 43 Para GRANT (1991) a RBV postula que as empresas com estruturas organizacionais e sistemas de coordenação de atividades superiores são lucrativas não por terem uma posição produto-mercado melhor, ou por estarem em um setor mais favorável, mas sim porque se apropriam de rendimentos extraordinários rendas oriundos da escassez, no mercado, de recursos específicos da firma. Segundo este autor, recursos são entradas no processo produtivo. Estes são a fonte de competências de uma firma. Estas por sua vez seriam a fonte principal de vantagem competitiva. Seis grandes categorias têm sido sugeridas para identificar os recursos da firma: recursos financeiros, materiais, recursos humanos, tecnológicos, reputação e recursos organizacionais. Existem ligações diretas entre recursos e lucratividade: oportunidades para economizar o uso de recursos, a maximização da produtividade, as possibilidades para usar recursos existentes mais intensivamente e como recursos de outras firmas podem ser obtidos ou adquiridos. BARNEY (1991) define recursos como todos os ativos da firma, suas competências, processos organizacionais, atributos da firma, informação, conhecimento, entre outros aspectos, controlados por uma firma para conceber e implementar estratégias que aumentam a sua eficiência e eficácia. Prossegue o autor que, no plano estratégico de gestão de empresas, os recursos da firma são os seus pontos fortes que podem ser utilizados para conceber e implantar estratégias. Ao buscar entender porque estratégias bem sucedidas não são rapidamente imitadas e então anuladas em sua eficácia identifica-se que são as diferenças em recursos que estão no centro do problema estratégico. Recursos singulares são, portanto, a essência da vantagem competitiva sustentável. A RBV caracteriza-se por voltar seu foco de análise para o interior da firma e investigar a força e as deficiências de seu posicionamento em recursos. BARNEY (1991) diz que uma firma tem uma vantagem competitiva quando implementa uma estratégia geradora de valor que não está sendo simultaneamente implantada ou usada por nenhuma firma concorrente presente ou potencial. Para o autor a vantagem competitiva sustentável é aquela que ocorre quando as firmas concorrentes são incapazes de duplicarem os benefícios daquela estratégia geradora de valor implementada. As competências de uma empresa podem ser o resultado de exigências do mercado de atuação bem como de contribuições positivas para o desempenho em

44 44 manufatura, podendo estar sendo aplicadas individualmente ou em associação com outros recursos da firma. O uso de recursos e competências de uma empresa como base para a formulação de sua estratégia fundamenta-se no fato que recursos internos e competências dão a direção básica para a sua estratégia e são a sua fonte primária de lucros, (GRANT (1991). Uma competência é a capacidade de um conjunto de recursos integrados desempenhar alguma tarefa ou atividade. As competências de uma firma são o que pode ser feito como resultado de um conjunto de recursos funcionando juntos. GRANT (1991) afirma que um dos principais problemas no desenvolvimento de competências de uma firma é como mantê-las de forma sustentável e de maneira que não possam ser copiadas por concorrentes. BARNEY (1991) sugere que as firmas não podem esperar obter vantagens competitivas sustentáveis usando recursos estratégicos que podem ser eventualmente copiados e distribuídos ao longo da sua cadeia de concorrentes. O autor afirma que a busca por fontes de vantagem competitiva sustentável para uma determinada firma precisa focar na heterogeneidade e imobilidade dos seus recursos. Efetivamente isto representa dizer que um dos pontos-chave da RBV é que se deve buscar para uma empresa recursos específicos ou estratégicos que não sejam perfeitamente imitáveis nem substituíveis sem grandes esforços. MATA et al. (1995) propõem na Figura 8 um modelo de vantagem competitiva de acordo com a RBV que apresenta de forma clara o processo a ser adotado na busca e/ou identificação de recursos distintos e que possam ser usados por longos períodos sem ser copiados por empresas concorrentes. A importância deste modelo é que de forma simplificada, porém assertiva, há a identificação de três questões relativas ao impacto da heterogeneidade e da imobilidade de um recurso na identificação de vantagem competitiva e também de vantagem competitiva sustentável.

45 45 O recurso é valioso? SIM O recurso é heterogêneo em sua natureza? SIM O recurso é imperfeitamente imitável? NÃO NÃO NÃO SIM DESVANTAGEM COMPETITIVA PARIDADE COMPETITIVA VANTAGEM COMPETITIVA TEMPORÁRIA VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL Figura 8 Um modelo da Visão Baseada em Recursos de vantagem competitiva e vantagem competitiva sustentável (Fonte: MATA et al., 1995). BARNEY (1991) sugere também que nem todas as firmas apresentam o potencial de sustentar vantagens competitivas. Prossegue o autor que para ter este potencial um recurso precisa possuir quatro atributos importantes: (a) precisa ser valioso, (b) precisa ser raro, (c) precisa ser imperfeitamente imitável e (d) estrategicamente não pode haver recursos substitutos equivalentes ou com o mesmo valor. O autor argumenta que os recursos de uma firma só podem ser fontes de vantagem competitiva sustentável quando eles são valiosos. Recursos são considerados valiosos quando permitem a uma empresa conceber e implementar estratégias que aumentam a sua eficiência em processos e eficácia operacional. É relevante nesta perspectiva considerar que os custos de transações associados ao investimento no desenvolvimento do recurso não podem ser maiores que os futuros rendimentos que deverão ser obtidos de sua utilização como vantagem competitiva. Deste modo os recursos possuídos por um grande número de empresas concorrentes não podem ser fontes de vantagem competitiva muito menos de vantagem competitiva sustentável. Por definição, os recursos precisam ser raros.

46 Se um recurso específico é possuído por várias empresas concorrentes, então cada uma destas empresas tem a capacidade de explorar o recurso da mesma maneira, eventualmente implementando a mesma estratégia o que não propicia vantagem competitiva alguma às empresas no ambiente de competição no qual estão inseridas. Portanto, algumas estratégias das firmas requerem uma combinação de ativos físicos, capital humano e conhecimento organizacional (grifo do autor) para resultarem em um recurso raro e de difícil imitação pela concorrência, (BARNEY, 1991). Não é difícil observar que recursos organizacionais valiosos e raros podem tornarse uma fonte de vantagem competitiva. Entretanto, recursos organizacionais valiosos e raros só podem ser fontes de vantagem competitiva sustentável se firmas que não os possuem não possam obtê-los (BARNEY, 1991). 46 Isto significa que se o recurso, valioso e raro, é controlado somente por uma firma então poderá ser fonte de uma vantagem competitiva. Tal vantagem só pode ser sustentada se os concorrentes não são capazes de duplicar ou copiar este recurso específico e estratégico da firma. O quarto e último atributo segundo BARNEY (1991) para um recurso da firma ser uma fonte de vantagem competitiva é que não pode haver estrategicamente recursos equivalentes ou similares. Ou seja, se a concorrência for capaz de copiar a estratégia e criação de valor e de vantagem da firma com um recurso alternativo ou substituto então esta vantagem deixa de existir, resultando em resultados piores ou até mesmo negativos para a firma. PRIEM e BUTLER (2001) argumentam sobre a utilidade e a dificuldade de aplicação da RBV. Para os autores este tipo de teoria pode tornar-se pouco interessante, a não ser que inclua uma clara conexão com desempenho. Além disso, uma questão fundamental para os pesquisadores de estratégia é a utilidade da RBV no desenvolvimento de ferramentas de gestão compreensíveis sob a forma de procedimentos ou ações claras para os envolvidos nos processos de gestão. Não bastaria assim, simplesmente o entendimento pelos membros de uma organização, responsáveis pela gestão de suas áreas, como obter recursos valiosos e raros para atingir uma vantagem competitiva e que tais recursos precisam ser difíceis de se copiar e não substituíveis por similares, se eles não atendessem aos critérios competitivos estabelecidos pela empresa.

47 47 MILLER e SHAMSIE (1996) apud PRIEM e BUTLER (2001) afirmam que a literatura sobre estratégia contém numerosas referências sobre recursos que são úteis, mas sem uma cuidadosa atenção a quando, onde e como tais recursos podem ser úteis para uma organização. A discussão conduzida por PRIEM e BUTLER (2001) sobre a RBV sugere diversas conclusões a respeito da mesma como teoria potencial da criação de vantagem competitiva e como esta poderia buscar uma perspectiva mais aplicada para a abordagem estratégica de gestão de recursos. Assim, possivelmente, o maior potencial do uso da RBV em gestão estratégica poderá ser obtido através da aplicação desta teoria de forma complementar ou combinada com outras teorias e perspectivas relacionadas com estratégia e vantagem competitiva. Nesta orientação, MILLS et al. (2003) consideram que a identificação de recursos pode ser abordada por duas perspectivas genéricas, ou direções de análise, denominadas top-down (de cima para baixo) ou bottom-up (de baixo para cima). Existem vantagens e desvantagens para cada tipo de abordagem. Propõem também uma tabela de categorias de recursos de uma empresa. O Quadro 2 apresenta estas categorias. Basicamente os autores argumentam que existem seis categorias de recursos, divididos em: recursos tangíveis, como ativos e outros bens físicos; recursos de conhecimento, habilidades e experiência que muitas vezes não são facilmente reconhecidos dentro das organizações; recursos sistêmicos e de procedimento para aplicação de fluxos e de processos pelos operadores; recursos culturais e valores de executivos e funcionários-chave; recursos de redes internas e externas e os recursos com capacidade dinâmica potencial com a função de avaliar continuamente os recursos da organização e definir quando necessitam ser alterados ou até mesmo substituídos.

48 48 Categoria de recurso Recursos tangíveis Recursos de conhecimento, habilidades e experiência Descrição Prédios, fábricas, equipamentos, colaboradores, licenças exclusivas, patentes, posição geográfica, estoques, terra e outros bens com forma física definida. Um importante conjunto de recursos tácitos, não escritos e que muitas vezes não são reconhecidos pelos próprios colaboradores que os possuem. Um grande escopo de recursos tangíveis e documentados desde seleção e Recursos sistêmicos e de procedimento recrutamento até avaliação de desempenho e sistemas de processamento de pedidos. Os documentos e computadores são tangíveis, mas os conhecimentos tácitos de seus operadores são fundamentais para a eficiência do sistema. Um tipo intangível de recurso usualmente desenvolvido a longo prazo e quase Recursos culturais e valores sempre dependente das atitudes dos fundadores da empresa e eventos do passado. As crenças e valores de executivos e colaboradores-chave podem ser recursos importantes. Recursos de rede Intranets dentro da empresa, redes envolvendo colaboradores com clientes, fornecedores, autoridades, universidades, centros de pesquisa ou agências de propaganda. Marca e reputação estão incluídas nesta categoria. Um área-chave capaz de identificar quando um recurso não é mais valioso e Recursos com capacidade dinâmica potencial precisa ser trocado e a autonomia para fazer tal detecção e substituição na empresa. Exemplos: grupo de gestores e capital ou linha de crédito para investimentos e aquisições. Quadro 2 A classificação de MILLS et al. (2003) com categorias aplicáveis à identificação de recursos (Fonte: MILLS et al., 2003). O nível de detalhe da identificação de um recurso também depende de sua classificação de acordo com a tabela de categorias proposta por MILLS et al. (2003) e do tamanho da unidade de análise da pesquisa. Para um esforço de pesquisa igual maiores detalhes do recurso podem ser obtidos em unidades de análise menores. Segundo os autores, muitos pesquisadores, com o objetivo de auxiliar os seus trabalhos, têm utilizado a tabela de categorias de recursos para agilizar a sua identificação por parte dos participantes das pesquisas e aprofundar o seu entendimento de cada recurso identificado. Tratando-se da Gestão da Produção, um recurso que seja único para uma empresa e diferencial para a sua atuação pode-se relacionar às categorias apresentadas na tabela de MILLS et al. (2003). A definição de um modelo de sistema MES, considerado um recurso, pode usar esta abordagem.

49 49 O retorno dos recursos e competências de uma firma dependeria de dois fatores principais: a sustentação da vantagem competitiva através dos recursos e competências e a habilidade da firma apropriar-se dos ganhos de seus recursos e competências. A RBV aponta quatro características de recursos e competências que são particularmente importantes na sustentação da vantagem competitiva: perenidade, transparência, transferência e replicabilidade 6. A análise do potencial de geração de resultados de recursos e competências conclui que os recursos e competências mais importantes de uma firma são os duráveis, difíceis de identificar e entender, difíceis de transferir, difíceis de duplicar e sobre os quais a empresa possui clara propriedade e controle. Assim, a essência da formulação da estratégia é criar uma estratégia que faz o melhor uso e aplicação dos principais recursos e competências. GRANT (1991) propõe uma estrutura para uma abordagem de acordo com a RBV para a formulação estratégica, apresentada na Figura Selecionar a estratégia que melhor aproveite os recursos da firma e competências relativas a oportunidades externas ESTRATÉGIA 3. Definir o potencial de geração de renda dos recursos e competências em termos de: (a) seu potencial de vantagem competitiva sustentável e (b) a possibilidade de apropriação dos lucros. VANTAGEM COMPETITIVA 5. Identificar as lacunas de recursos que precisam ser preenchidas. Investir em reabastecimento, aumento e melhoria da base de recursos da firma. 2. Identificar as competências da firma. O que a firma pode fazer mais eficientemente que as suas rivais? Identificar as entradas de recursos para cada competência e a complexidade de cada competência. COMPETÊNCIAS 1. Identificar e classificar os recursos da firma. Avaliar forças e fraquezas relativas aos concorrentes. Identificar oportunidades para a melhor utilização dos recursos. RECURSOS Figura 9 O modelo de GRANT (1991) para a análise estratégica. 6 O termo replicabilidade refere-se à capacidade de uma característica ou objeto poder ser copiado.

50 50 Uma boa prática em manufatura pode melhorar o desempenho e contribuir futuramente para a geração de vantagem competitiva. A partir do momento em que tal prática é difícil de ser imitada pela concorrência e pode ser considerada valiosa para a empresa então, segundo WERNERFELT (1984) e GRANT (1991), ela pode ser considerada um recurso raro ou singular cuja aplicação e desempenho são dimensões mensuráveis. KETOKIVI e SCHROEDER (2004) utilizaram em sua pesquisa uma seleção de prioridades estratégicas para a manufatura. A medição destas prioridades foi realizada para obter um ranking de dimensões de desempenho. Estas dimensões precisam mostrar o controle operacional da manufatura e satisfazer os critérios da RBV para recursos valiosos para a organização. De acordo com WOUTERS e SPORTEL (2005) muitos trabalhos presentes na literatura sobre estratégia de operações têm dado atenção ao desenvolvimento de sistemas de medição de desempenho e um dos maiores desafios encontrados é a definição de um conjunto consistente de dimensões ou métricas que estão claramente conectadas à estratégia de manufatura da organização. Argumentam ainda que a principal função da medição do desempenho operacional é dar suporte à implantação e controle das estratégias. Portanto, a definição do modelo de sistema de medição de desempenho e de objetivos mensuráveis é parte integrante das escolhas estratégicas de uma empresa. Chave para este processo de escolha é assegurar a conexão entre objetivos estratégicos e as dimensões ou critérios de desempenho usados em cada nível da operação. Sistemas de medição de desempenho necessitam estar claramente conectados à estratégia operacional da organização. WOUTERS e SPORTEL (2005) apontam que gestores usualmente utilizam indicadores de desempenho operacional que não necessariamente fazem parte de um sistema integrado com a estratégia em manufatura da empresa. De acordo com os mesmos autores os sistemas tradicionais de medição de desempenho em operações põem muita ênfase na redução de custos diretos, utilização máxima de capacidade instalada e eficiência no uso de mão-de-obra direta. Segundo HAYES et al. (1988), uma corrente da literatura em sistemas modernos de manufatura e operações iniciou em 1980 e prossegue até hoje

51 51 discutindo que modelos de medição de desempenho precisam incluir medições em qualidade, entrega, flexibilidade e capacidade de resposta. NEELY et al. (2005) argumentam que as dimensões de desempenho em manufatura precisam ser claramente definidas. LEONG et al. (1990) recomendam como principais dimensões de desempenho em manufatura a qualidade, entrega, custo e flexibilidade. Porém, NEELY et al. (2005) chama a atenção para o fato que ainda existe confusão sobre o que estes termos genéricos muito utilizados podem significar. Por exemplo, alguns autores usam flexibilidade no sentido de variação de volumes de produção enquanto que outros tratam como a competência da empresa em introduzir na produção novos produtos. Outro ponto a levar em consideração na medição do desempenho é o seu custo. Em pesquisa de NEELY e MILLS (1993) citada por NEELY et al. (2005) os pesquisadores constataram que o custo de medição de uma dimensão de desempenho é uma grande preocupação para os gestores de pequenas, médias e grandes empresas. A conexão da RBV com desempenho em operações pode ser utilizada como medição comparativa com a concorrência e não apenas em termos absolutos. Podese concluir que a associação de recursos e boas práticas com operações em manufatura é estratégica e pode contribuir para o desempenho operacional competitivo em múltiplas dimensões. Por outro lado ignorar a multidimensionalidade do desempenho em operações e objetivos estratégicos de manufatura pode levar a um entendimento incompleto das relações entre boas práticas, recursos e desempenho. Isto dificulta sobremaneira o estabelecimento de uma conexão entre recursos base da RBV e desempenho em operações de manufatura. A medição do desempenho em manufatura, desde que atrelada aos objetivos estratégicos de uma empresa, pode contribuir significativamente no feedback para a identificação dos vetores geradores de alto desempenho e de sustentação de vantagem competitiva. Resulta na avaliação das condições sob as quais práticas, competências e recursos são identificados como vetores. Realiza claramente uma função que complementa a RBV, pois a identificação destas condições pode ser utilizada como direcionador da busca por recursos raros, difíceis de serem copiados e geradores de alguma forma de vantagem competitiva sustentável.

52 2.6 Sistemas MES: um recurso de AMT (Advanced Manufacturing Technology) A relação entre AMT e a RBV Tecnologia Avançada de Manufatura ou AMT (Advanced Manufacturing Technology), como é usualmente conhecida, abrange todas as novas tecnologias aplicadas em manufatura relacionadas de alguma forma com o uso de computadores. O desenvolvimento da computação teve um impacto significativo na manufatura contemporânea, levando ao desenvolvimento de CNC (comando numérico computadorizado), robótica, eletrônica embarcada em processadores industriais, CLP (Controlador Lógico Programável), FMS (Flexible Manufacturing System) além de outras que melhoraram a confiabilidade e flexibilidade dos processos de manufatura. Levou também a uma maior integração entre o desenvolvimento de produto e de processos através da aplicação da TI. PANDZA et al. (2005) consideram que a RBV é uma escola teórica muito útil para a compreensão da gestão estratégica de AMT. Argumentam que atualmente a inovação tecnológica é uma atividade criticamente importante que está se tornando o direcionador primário para competitividade neste século. Avanços tecnológicos têm movido organizações de manufatura em direção a um novo horizonte competitivo. Gestores de manufatura e de operações estão experimentando o surgimento de novos conceitos de manufatura e até mesmo de um novo paradigma. Todavia afirmam que o fenômeno da gestão da tecnologia ainda não está muito bem estudado e explicado. Dados analisados pelos autores levam a concluir que investimentos em tecnologia sozinhos não são fatores para o aumento do desempenho em operações e a tecnologia por si só não é capaz de gerar agilidade ou melhorias nas operações. Para os autores a AMT é um recurso estratégico e parte integral das competências organizacionais de uma empresa de manufatura. A RBV representa um framework teórico apropriado para compreender a gestão estratégica de AMT. Tecnologia do estado da arte em manufatura representa um ativo específico da

53 53 empresa, porém tecnologia de manufatura disponível no mercado não representa um recurso raro e inimitável. A AMT, quando estrategicamente aplicada em conjunto com outros recursos de uma empresa, pode representar um recurso raro e de difícil imitação podendo assim gerar um desempenho melhor e futuramente uma vantagem competitiva para a empresa. A gestão estratégica de AMT só é possível se levar em consideração os mecanismos que influenciam o processo de desenvolvimento de competências e recursos de uma empresa de manufatura. É uma atividade altamente integradora na qual a AMT, o conhecimento tecnológico de funções e as interações de fatos naturais e artificiais e o conhecimento organizacional de como executar processos de negócios são coordenados com o resultado da criação e sustentação de vantagem competitiva. Sob a ótica da RBV, a AMT por si só tem um valor estratégico limitado. De maior valor estratégico e diferencial é o conhecimento tecnológico que leva ao desenvolvimento da AMT e habilita o conhecimento para a sua utilização em manufatura bem como sua implantação no contexto dos negócios e mercados nos quais a empresa de manufatura opera, (PANDZA et al., 2005) O sistema MES DEAN e SNELL (1991) propõem que a AMT, juntamente com o sistema Just In Time e o Gerenciamento da Qualidade Total, fazem parte de um novo paradigma da manufatura. De acordo com LUND e HANSEN (1986) apud DEAN e SNELL (1991) a AMT é prática em manufatura mais representativa de TI, abrangendo tecnologias baseadas em computadores, engenharia de manufatura, planejamento da produção combinados em sistemas de manufatura flexíveis ou assistidos por computador. A característica-chave da AMT é a integração que esta prática proporciona. Um sistema MES pode ser identificado como um recurso resultante da integração da TI com as melhores práticas de manufatura, ou seja, uma prática de AMT.

54 54 O termo MES Manufacturing Execution System, ou Sistema de Execução da Manufatura, foi criado em 1990 por Bruce Richardson, pesquisador da AMR Research em Boston, EUA. A definição internacional mais usada é a da MESA (Manufacturing Execution Systems Association): Manufacturing Execution System (MES) entrega informação que permite a otimização das atividades de produção desde a emissão da ordem de produção até o produto acabado. Usando dados atualizados e precisos o MES guia, responde por e relata as atividades do chão de fábrica assim que ocorrem. A resposta rápida resultante às mudanças de quaisquer condições operacionais, acoplada com um foco em reduzir as atividades sem valor agregado, dirige efetivamente as operações e processos de uma empresa. O MES aumenta o retorno sobre ativos da produção bem como os giros de estoque de produtos acabados, margem bruta e desempenho de fluxo de caixa. MES proporciona informação crítica para a missão da empresa sobre as atividades de produção através de toda a organização e cadeia de suprimentos via comunicações bidirecionais e em tempo real. A Figura 10 apresenta as diferenças, segundo FRASER (1997), nos modelos de informação do chão de fábrica após a implantação de um sistema MES. ANTES DA IMPLANTAÇÃO DO MES Gestão da Cadeia de Suprimentos Gestão de Vendas e Serviços Sistema de Gestão de Operações Pessoas / Controles manuais Engenharia de Produto e de Processo Crenças / Práticas COM A IMPLANTAÇÃO DO MES CLP e Controles Lógicos Drivers, Motores e Relés Coleta de Dados Controle Manual de Processos Automação, Instrumentos, Equipamentos Gestão da Cadeia de Suprimentos MES: Dados de Produção Integrados operando com os Processos, Sistemas de Gestão, Pessoas e Práticas Gestão de Vendas e Serviços Engenharia de Produto e de Processo CLP e Controles Lógicos Drivers, Motores e Relés Coleta de Dados Controle Manual de Processos Automação, Instrumentos, Equipamentos Figura 10 Modelos de informação na produção segundo FRASER (1997).

55 55 Para FRASER (1997) muitas fábricas têm sistemas de informação na Produção que funcionam em modo manual e baseados em documentos do chão de fábrica, operando com sistemas não automatizados, enquanto outras áreas da empresa possuem softwares e sistemas com a automação completa da informação. MES é o conjunto de funcionalidades sob a forma de software e hardware que trabalha integrado com os sistemas de informações e de gestão de negócios, pessoas e práticas de apoio à excelência em operações. O crescimento do mercado de sistemas MES surgiu da necessidade de se constituir um nível intermediário entre os sistemas ERP e o chão de fábrica. Segundo CORRÊA et al. (1997), os sistemas MES destinam-se a aumentar a dinâmica dos sistemas de planejamento da produção como o MRP II (Material Requirement Plan II) e conseqüentemente dos sistemas ERP, que não seriam capazes de lidar com aspectos tais como o andamento de uma ordem enquanto essa está em progresso e com restrições de capacidade de curtíssimo prazo. Um modelo funcional de sistema MES segundo a MESA é apresentado na figura 11. Gestão de Vendas e Serviços Gestão de Cadeia de Suprimentos ERP Programação detalhada da Produção Alocação e status de Recursos Expedição de Produtos Acabados Controle de Documentos Rastreabilidade de Produtos Análise de Desempenho Engenharia de Produto e Processos Gestão de Mão-de-obra Gestão de Manutenção Gestão de Processos Gestão da Qualidade Coleta e Aquisição de Dados Controles Figura 11 O modelo funcional do MES segundo FRASER (1997).

56 56 FRASER (1997) pondera que o MES é um dos sistemas de informação mais utilizados nas empresas de manufatura norte-americanas e européias. Segundo a autora a integração entre o MES e o ERP é chave para obter benefícios plenos de ambos os sistemas. FRASER (1997) argumenta que, a exemplo dos outros SI, o MES não é uma função simples. Uma manufatura apresenta várias atividades e métricas para avaliar o seu desempenho e possibilitar sua administração. Como ilustra a Figura 11 um sistema MES tem funções que apóiam, guiam e rastreiam as atividades primárias da produção. A MESA identificou onze funções principais de um sistema MES: 1. Programação e sequenciamento da produção; 2. Alocação e status de recursos; 3. Despacho de materiais para o chão de fábrica; 4. Controle de documentos; 5. Rastreamento de produtos; 6. Análise de desempenho; 7. Gestão de mão-de-obra; 8. Gestão de manutenção; 9. Gestão de processos; 10. Gestão da qualidade; 11. Aquisição de dados. A programação da Produção permite, através da definição de prioridades de acordo com a demanda, estabelecer a seqüência necessária de produção em cada área ou linha. O gerenciamento de recursos, como máquinas, equipamentos e mão-de-obra, abrange a sua alocação para cada operação e o respectivo controle de eficiência, disponibilidade e produtividade. O controle de materiais visa os estoques desde matérias primas até produtos acabados, incluindo-se os produtos em elaboração internamente ou em terceiros. A função de controle de documentos possibilita registrar e disponibilizar toda a documentação e desenhos necessários para a operação de fabricação, controle, armazenagem e expedição. Contempla também todos os registros de qualidade para

57 57 efeitos de avaliação de desempenho de processos internos, controle do produto e rastreabiliadade. A gestão de manutenção permite que as atividades de manutenção corretiva, preventiva e preditiva (monitorada) sejam devidamente registradas e controladas para posterior análise e tomada de decisões sobre os ativos empregados no processo produtivo. A funcionalidade de gestão de processos monitora cada processo de fabricação e permite tomar ações corretivas em caso de desvio ou problemas relacionados a máquinas, mão-de-obra, ferramentas, equipamentos ou materiais. A gestão da qualidade fornece dados em tempo real de registros de medições coletados e possibilita à equipe de qualidade e de processos fornecer apoio aos gestores da Produção no sentido de identificar problemas, contê-los e buscar a sua solução de forma permanente. Porém, nenhuma funcionalidade do sistema MES poderia existir sem uma coleta eficiente de dados e a sua apresentação de forma a ser claramente interpretada por todos os participantes da gestão da Produção e dos setores de apoio como Engenharia de Processos, Manutenção, Qualidade, Engenharia do Produto, TI e Compras. Além do MES e do ERP poderem trabalhar juntos, o MES ajuda na melhor utilização das funcionalidades existentes no ERP. Segundo CORRÊA et al. (1997) um MES coleta e acumula informações do realizado no chão de fábrica e as realimenta para o sistema de planejamento. O MES cumpre dois papéis: um é o de controlar a produção, ou seja, considera o que foi efetivamente produzido e como foi produzido e permite comparações com o que estava planejado para, em caso de não coincidência, permitir o disparo de ações corretivas. O outro papel é de liberar as ordens de produção, tendo a preocupação de detalhar a decisão de programação da produção definida pelo MRP, definindo os centros produtivos e a seqüência das operações a serem realizadas. Com isso, é possível saber exatamente a capacidade do chão de fábrica dentro de um determinado horizonte de planejamento. FRASER (1997) apresenta nas Figuras 12 e 13 as principais vantagens apresentadas por um sistema MES para resultados específicos na área de manufatura e, de modo mais abrangente, para a empresa como um todo.

58 58 Investimento Desempenho Operacional Investimento Investimento BENEFÍCIOS Lead time reduzido Menores níveis de estoque Tempo de ciclo reduzido Qualidade do produto melhor Funcionários mais produtivos Melhorias rápidas de processos Reduzido uso de papel Menor perda de cópias de desenhos Tempo reduzido de entrada de dados Apoio ao processo de decisão Avanço da implantação do MES ao longo do tempo Figura 12 Os benefícios do sistema MES para a manufatura (FRASER, 1997). Investimento Desempenho para Objetivos Investimento Investimento BENEFÍCIOS Retorno de investimentos em ativos Retorno de investimentos em TI Melhoria atendimento ao Cliente Custos operacionais menores Gastos com capital menores Confiabilidade nos resultados Menor vulnerabilidade do produto Custos de estoque menores Sincronismo com a demanda Apoio ao processo de decisão Confiabilidade na expedição Investimentos no MES ao longo do tempo Figura 13 Os benefícios do sistema MES para a empresa (FRASER, 1997). Independente de quão bom é o planejamento feito, a realidade nem sempre ocorre conforme o que foi planejado. Erros de previsão, problemas de qualidade, gargalos de capacidade, quebras, falhas de comunicação e ineficiências várias

59 59 podem prejudicar os melhores planos, fazendo a produção perder em seu desempenho. Os ERP s em geral, não conseguem enxergar esses problemas antes que eles já tenham ocorrido e nem sempre suprem as necessidades da organização quanto a informações de prevenção e correção (CORRÊA et al., 1997).

60 60 3. MÉTODO 3.1 Pesquisa-ação Em termos de processo a pesquisa-ação consiste de um time de profissionais e teóricos que planejam, agem e avaliam os resultados de ações que foram executadas e monitoram as atividades. Fazem isso repetidamente por meio de uma espiral de passos até que um resultado satisfatório seja alcançado (THIOLLENT, 1997). Para RAPOPORT (1970) apud SUSMAN e EVERED (1978) a pesquisa-ação visa contribuir tanto com as preocupações práticas das pessoas quanto com uma imediata situação problemática e os objetivos da ciência social através de uma colaboração mútua dentro de uma estrutura ética mutuamente aceitável. O termo pesquisa-ação foi introduzido por Kurt Lewin em 1946 para denotar uma abordagem pioneira sobre pesquisa social que combinava a geração de teoria com a mudança no sistema social através da atuação do pesquisador no sistema (SUSMAN e EVERED 1978). LINDA DICKENS e KAREN WATKINS (1999) apud RICCIO e HOLANDA (2001), declaram que 50 anos depois que Kurt Lewin propôs a idéia de pesquisaação, o termo permanece uma espécie de guarda-chuva para abrigar várias atividades que pretendem promover mudança no grupo, seja nas organizações ou nos demais segmentos da sociedade. Lewin afirmava que a pesquisa-ação consiste num ciclo de análise, fato achado, concepção, planejamento, execução e mais fato achado ou avaliação. E então, uma repetição deste círculo inteiro de atividades, realmente uma espiral de tais círculos (DICKENS e WATKINS 1999). Desde a definição de Lewin várias outras posteriores denotam que diversos autores mudaram a definição original para enfatizar aspectos distintos do processo de pesquisa-ação. No entanto, a maioria dos investigadores concorda que pesquisaação consiste em ciclos de planejamento, ação, reflexão ou avaliação e mais adiante ação. Enquanto a definição de RAPOPORT (1970) sobre pesquisa-ação foca em

61 61 contribuição para SUSMAN e EVERED (1978) a pesquisa-ação pode também ser vista como um processo cíclico com cinco fases: diagnóstico, planejamento da ação, ação, avaliação e aprendizado. A infra-estrutura dentro da organização pesquisada e o pesquisador mantém e regulam algumas ou todas estas cinco fases juntas. Estas fases são apresentadas na Figura 14. DIAGNÓSTICO: Pesquisador e Organização APRENDIZADO: Pesquisador Susman e Evered (1978) PLANEJAMENTO DA AÇÃO: Pesquisador e Organização AVALIAÇÃO: Pesquisador e Organização AÇÃO: Pesquisador e Organização Figura 14 O ciclo da pesquisa-ação de SUSMAN e EVERED (1978). Para o objeto de pesquisa deste trabalho nota-se que o pesquisador precisa avaliar simultaneamente os fenômenos por ele mesmo manipulados e monitorados. Ele tem de adotar procedimentos para passar da ação à observação e vice-versa. Optou-se por utilizar o modelo cíclico de pesquisa-ação proposto por SUSMAN e EVERED (1978). 3.2 Operacionalização do Método MILLS et al. (2003) afirmam que o melhor caminho para pesquisar recursos é testá-los com equipes de gestão em projetos reais e relevantes para os seus

62 62 negócios. A pesquisa-ação seria assim um como método apropriado, pois combina a utilidade para os gestores, avaliada por ações oriundas de intervenção dos gestores com a oportunidade de pesquisar o tema em profundidade. Para a realização desta pesquisa foi definido o uso de um grupo multifuncional. Como participantes do grupo foram selecionados pelo pesquisador e pela direção os seguintes funcionários da Delta S. A.: o Coordenador de PCP, um Programador de Produção, o Engenheiro de Processos e o Supervisor de Produção do turno I, além do próprio pesquisador, acumulando a função de Gerente Industrial. A constituição do grupo para a pesquisa baseou-se no conceito de grupo de intervenção e a escolha dos membros do grupo foi realizada em consenso entre o pesquisador e a direção da Delta. Além da articulação e implantação do grupo foi necessário também inicialmente ministrar um treinamento ao grupo sobre os objetivos desta pesquisa, sua potencial importância, acadêmica e empresarial, suas etapas e a necessidade futura de continuidade das etapas de Ação, Avaliação e Aprendizado do ciclo de SUSMAN e EVERED (1978). Estas abrangem as atividades de implantação e a avaliação dos resultados e o aprendizado interno a ser obtido através do processo de implantação e de aplicação do sistema MES. Após o início da pesquisa com a fase de Diagnóstico e em função da necessidade de realização deste trabalho em um intervalo de tempo relativamente pequeno, decidiu-se por buscar experiências de implantação de sistemas MES ou até mesmo similares em empresas do mesmo tipo de indústria da Delta e instaladas na mesma região. O objetivo foi aproveitar todo o conhecimento adquirido por outra empresa na implantação de seu sistema e utilizá-lo como aprendizado de origem externa para esta pesquisa. No processo de desenvolvimento do trabalho foi selecionada uma empresa nacional de médio porte, fabricante de autopeças, na qual foi possível obter informações que representam o resultado de um aprendizado decorrente de todo um processo de implantação e de utilização do sistema por mais de dois anos com a mesma equipe responsável. A Figura 15 apresenta uma adaptação feita pelo autor do ciclo de pesquisa-ação de SUSMAN e EVERED (1978) e que foi utilizada para acelerar o desenvolvimento desta pesquisa.

63 63 APRENDIZADO EXTERNO - Grupo Grupo DIAGNÓSTICO: Pesquisador e Organização APRENDIZADO: Pesquisador Susman e Evered (1978) adaptado PLANEJAMENTO DA AÇÃO: Pesquisador e Organização AVALIAÇÃO: Pesquisador e Organização AÇÃO: Pesquisador e Organização Figura 15 O ciclo da pesquisa-ação de SUSMAN e EVERED adaptado para o desenvolvimento da pesquisa (Fonte: o autor). A fase de aprendizado externo utilizou a empresa Alfa. Esta foi realizada através de entrevistas e visitas do grupo multifuncional com o Supervisor de PCP e o Analista de Métodos daquela empresa. O método de trabalho utilizado para desenvolver a pesquisa proposta é constituído pelo ciclo de SUSMAN e EVERED (1978) com a adaptação de uma fase adicional denominada de Aprendizado Externo. O passo 1 é a fase de Diagnóstico, que compreende a identificação e definição de uma oportunidade de melhoria ou um grande problema a ser resolvido na organização. Abrange a descrição da organização a ser pesquisada, seus produtos e mercado de atuação, o papel da Administração da Produção na organização, o sistema de gestão em uso bem como as formas como as informações afetam as decisões estratégicas em operações.

64 64 A fase de Planejamento da Ação é o passo 2 e envolve a consideração de rumos alternativos para se atingir a melhoria ou resolver o problema de pesquisa na organização. Dentro deste contexto são avaliadas as possíveis soluções disponíveis no Brasil e aplicáveis à organização. Nas fases da pesquisa relativas ao Diagnóstico e ao Planejamento da Ação realizaram-se entrevistas com funcionários da Delta usando a metodologia de grupo de foco, acompanhou-se a operação em turnos de produção na Linha de Carretas, consultaram-se dados e informações nos arquivos do PCP e no sistema ERP e buscou-se a definição de um modelo de sistema MES baseado na melhoria de desempenho em custo, qualidade, confiabilidade, flexibilidade e entrega, orientandose a aplicação nas seis categorias de recursos segundo MILLS et al. (2003). Para a aplicação da metodologia de grupo de foco foram utilizados pequenos grupos de funcionários da Delta na abordagem de um tema específico relativo à produção e a sua gestão. Os grupos foram constituídos por um número máximo de seis funcionários, com encontros semanais programados e realizados na própria empresa e com duração máxima de uma hora. Para não ocorrer atrasos na pesquisa adotou-se como procedimento realizar as entrevistas mesmo com a falta de até dois funcionários convidados a participar do grupo de foco. Além de abordar temas específicos cada encontro sempre teve a presença do pesquisador como moderador do grupo, com a responsabilidade de conduzir a entrevista sem interferir no tema, mas atuando no sentido de manter o foco e evitar dispersões. Em razão da necessidade de se manter a pesquisa mais atualizada em tempo real o pesquisador também assumiu o papel de observador, responsável pelas anotações das opiniões e comentários dos participantes durante os encontros e posterior registro neste trabalho. Apesar de ser recomendado que moderador e observador sejam desconhecidos dos membros do grupo, em função da necessidade de facilitar o acesso às informações e funcionários e não implicar em um custo maior para o desenvolvimento deste trabalho, optou-se por ter o Gerente Industrial da Delta, que acumulou a função de pesquisador, no papel de mediador e observador. Embora, para cada encontro um tema estivesse definido, durante a sua ocorrência o pesquisador permitiu que as discussões ocorressem de forma que os

65 65 participantes conduzissem um tema para outro espontaneamente, porém sempre relacionados ao tema específico do encontro. A etapa seguinte, passo 3 é a Ação e envolve uma tomada de decisão do pesquisador para a seleção e realização de um dos rumos possíveis considerados na fase de planejamento. Pode-se utilizar uma área piloto ou até mesmo um protótipo. O passo 4 consiste na fase da Avaliação, a qual compreende o agrupamento e a classificação das evidências relevantes da pesquisa, baseando-se na implementação do rumo da ação selecionada. É necessário criar um instrumento ou protocolo de avaliação e aplicá-lo a executivos da empresa pesquisada. Analogamente, o passo 5 trata da fase de Aprendizado, que abrange o estudo de evidências obtidas na fase de avaliação bem como nas demais fases anteriores. Espera-se a proposição de um framework que descreva o processo de pesquisaação específico para esta pesquisa. Não é objeto deste estudo a utilização do ciclo completo de pesquisa-ação a ser utilizado, proposto por SUSMAN e EVERED (1978). Em virtude do reduzido tempo disponível, este trabalho está estruturado até o passo 2, ficando o passo 3 parcialmente descrito e os passos 4 e 5 como potenciais para pesquisas complementares e trabalhos futuros. O período de pesquisa abrangeu doze meses contínuos e com a manufatura da empresa parando apenas por um período de vinte dias de férias coletivas. Buscou-se a aplicação da teoria como elemento norteador para a operacionalização do método desta pesquisa e para que os passos e o contexto da intervenção do pesquisador fossem críticos para a validade e aplicação dos resultados encontrados e relatados. O quadro 3 apresenta um resumo com as principais atividades em cada uma das três fases desenvolvidas na pesquisa-ação, abrangendo as atividades do pesquisador, grupo multifuncional e grupos de foco para entrevistas com os funcionários da Produção da Delta.

66 PASSO OBJETIVO RESPONSÁVEL AÇÕES Início da pesquisa Obter a aprovação para a realização da pesquisa Formar o Grupo multifuncional de pesquisa 1. Diagnóstico Realizar o diagnóstico de problemas na gestão da produção Aprendizado externo 2. Planejamento da ação Buscar a experiência de implantação em outras empresas da região Definir um modelo/arquitetura de um sistema MES para a gestão da produção Pesquisador Reuniões com a direção da empresa Pesquisador Definir os membros; Treinar grupo; Realizar brainstorming; Organizar recursos; Realizar visitas; Registrar aprendizado Pesquisador + Grupo multifuncional de pesquisa Pesquisador + Grupo multifuncional de pesquisa Pesquisador + Grupo multifuncional de pesquisa 66 Entrevistas com funcionários de várias áreas; Acompanhamento de turnos de produção Levantamento de indicadores de custo, qualidade, produção e uso de recursos Consultas ao sistema ERP Relato de percepções, oportunidades e conclusões Entrevistas com o Supervisor de PCP e o Analista de Métodos da Alfa Visitas às linhas da empresa Com foco na busca por soluções para os problemas detectados na fase de diagnóstico definir um modelo; Definir um modelo baseado no modelo anterior e nas 6 características de recursos segundo MILLS et al. (2003) Quadro 3 As principais atividades em cada fase da pesquisa-ação (Fonte: autor).

67 67 4. A ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO 4.1 Uma visão geral da empresa Delta A Delta é uma organização instalada em Caxias do Sul, atuando no setor de autopeças e apresentando um faturamento progressivamente crescente nos últimos cinco anos. Seu produto principal é lona de freio para veículos pesados. A lona de freio, classificada como material de fricção, é fabricada a partir da mistura de vários materiais minerais unidos homogeneamente através de um processo termoquímico realizado em prensas hidráulicas de grande porte, com capacidade de 800 Tf. Para a conformação final de uma lona de freio utiliza-se um processo de usinagem, chamado na empresa Delta de Beneficiamento, com máquinas e ferramentas especiais revestidas com diamante natural de dureza superior a 70 HRC. Um conjunto completo de sistema de freio é mostrado no Anexo A. A Delta é uma empresa familiar que iniciou as suas atividades no ano de 1988 com apenas 5 funcionários e vendas apenas na Grande Porto Alegre. Hoje conta com um quadro de 200 funcionários e representantes em todo o território brasileiro e mais de 50 países. Ocupa uma área construída de m 2 e o seu faturamento projetado para o ano de 2007 está próximo de 20 milhões de dólares, divididos em 35% para o mercado externo e 65% para o mercado brasileiro. A margem líquida média dos últimos anos tem se mantido em torno de 10,5%. Sua atuação é focada no mercado de reposição, muito embora a empresa Delta seja fornecedora de algumas montadoras de eixos e de uma montadora de caminhões localizada na América Central. Esta estratégia de venda busca margens de lucro maiores e evita a negociação com as grandes empresas fabricantes de veículos que, devido ao seu poder de barganha, impõem preços que resultam em margens estreitas e pouco atrativas para a empresa. No mercado nacional a Delta possui 17% de participação e o seu principal concorrente é outra empresa de capital nacional, pertencente a um grande grupo

68 68 empresarial, que detém cerca de 57% do mercado. Ambas enfrentam a concorrência de empresas fabricantes de lonas multinacionais instaladas no Brasil e também de fora, principalmente empresas chinesas e indianas. Com relação ao mercado externo não é possível estimar a participação da Delta, pois inexistem dados estruturados relacionados ao mercado de materiais de fricção em geral. O grupo empresarial familiar ao qual a Delta pertence é composto por outras duas empresas que atuam na área de tratamento superficial e revestimento duro, além de uma empresa fabricante de rebites para lonas. Os rebites são usados para a fixação da lona na sapata. O grupo é comandado por um presidente executivo e cada empresa é administrada por um diretor executivo. O presidente executivo faz parte, juntamente com os diretores, do Conselho de Administração, o qual é o controlador e responsável pela gestão consolidada das quatro empresas. O organograma da Delta S. A. é apresentado no Anexo B. Além de ser atualmente uma empresa com situação econômica e financeira estável e detentora de uma marca bastante conceituada nos mercados onde atua, a Delta está certificada pela norma ISO 9001 desde 1999 e obteve expressivos resultados no PGQP (Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade), Foi também ganhadora do Prêmio de Responsabilidade Social do Rio Grande do Sul e o mérito da FIERGS (Federação das Indústrias do Rio Grande do Sul) no quesito conservação de energia e preocupação ambiental. Como parte de um programa de expansão de suas vendas internacionais a Delta iniciou em 2004 um projeto de ampliação de sua produção, incluindo-se a construção de novos pavilhões industriais, a aquisição de máquinas e equipamentos bem como a contratação e preparação de operadores especializados de produção e engenheiros para as áreas de Qualidade, Processos e Pesquisa e Desenvolvimento. O sistema produtivo da empresa apresenta as seguintes áreas: Mistura, Pesagem, Prensas, Tratamento Térmico, Beneficiamento e Embalagem, todos administrados pela Produção. O setor de Matérias Primas e Materiais Auxiliares é administrado pela área de Suprimentos e a Expedição por Vendas. Maiores detalhes são apresentados na etapa de Diagnóstico.

69 Diagnóstico APRENDIZADO EXTERNO - Grupo Grupo DIAGNÓSTICO: Pesquisador e Organização APRENDIZADO: Pesquisador PLANEJAMENTO DA AÇÃO: Pesquisador e Organização AVALIAÇÃO: Pesquisador e Organização AÇÃO: Pesquisador e Organização Figura 16 A primeira fase do ciclo de pesquisa-ação: Diagnóstico (Fonte: autor). Seguindo o método de pesquisa adotado parte-se para um diagnóstico da empresa para a qual se busca o sistema MES, descrevendo a sua estrutura, organograma, produtos e processos específicos da linha objeto da pesquisa e relatando seu desenvolvimento como organização e a nível de negócios. Em se tratando de foco de estudo do presente trabalho, descreve-se nesta seção o processo de administração da produção na linha de usinagem de carretas da empresa Delta, denominada Linha Carreta. Os objetivos desta primeira fase de intervenção para a pesquisa foram: Obter o comprometimento da alta direção e dos funcionários da empresa envolvidos necessário para a realização do estudo;

70 70 Iniciar a capacitação teórica dos participantes nos princípios básicos e teóricos de um sistema MES e da Teoria da Visão Baseada em Recursos; Iniciar a compreensão a respeito do processo produtivo e de gestão da produção da empresa como um todo partindo-se de diagnósticos interno e externo; Realizar o levantamento dos principais problemas existentes. A Linha de lonas para Carretas está instalada no prédio fabril de Beneficiamento da Delta e é constituída de sete máquinas com a função de usinar em acabamento as lonas de freio referências 4515, 4707, 4709, 4702, DC-332, DC- 333 e DC-381. O arranjo físico da Linha de Carretas é mostrado no Anexo C e a fotografia com os principais produtos fabricados na linha é apresentada no Anexo D. Com um regime de três turnos de trabalho, em que dois possuem jornada semanal de 44 horas e o terceiro uma jornada de 36 horas, trata-se da linha de usinagem mais importante para a empresa, pois dela saem por ano lonas, as quais geram um faturamento bruto para a empresa de R$ , igual a 30% do total de seu faturamento. O Gráfico 4 apresenta a distribuição de vendas entre os produtos fabricados na Linha de Carretas e os outros produtos da empresa Delta e o Gráfico 5 apresenta o faturamento da Linha de Carretas e o das outras linhas de produtos. Participação em vendas (volume) 64,4% 35,6% Carreta Outros Gráfico 4 Distribuição de vendas entre a Linha de Carretas e outras (Fonte: autor).

71 71 Participação em receita líquida 69,6% Carreta Outros 30,4% Gráfico 5 Distribuição de faturamento por linha de fabricação (Fonte: autor). A Linha de Carretas é composta de uma máquina cortadeira na qual é realizada a operação de corte de peças. Também tem duas retificadoras cilíndricas especiais que realizam a operação de retificação do raio interno de cada peça e a usinagem nas laterais de cada lona do indicador de desgaste. Em continuidade ao processo de fabricação existem duas furadeiras multi-fuso hidráulicas para a operação de furar e escarear os furos de fixação da lona. Na área de embalagem estão duas retificadoras cilíndricas duplas para a usinagem em desbaste e acabamento do raio externo, o qual pode ser cônico ou cilíndrico; uma impressora a jato de tinta para a identificação completa de cada lona; uma plastificadora para a aplicação de filme plástico envolvendo um jogo de lonas, composto por oito peças. Após a plastificadora há ainda uma seladora automática de caixas de papelão. O Quadro 4 ilustra o fluxograma do processo de fabricação de uma lona com destaque para as operações da usinagem na Linha de Carretas.

72 72 FLUXOGRAMA DE PROCESSO CLIENTE: FORNECEDOR: APROVADO POR: NOME DA PEÇA: CÓDIGO PEÇA: DATA: /02/07 REV/ DATA DES.: A / INÍCIO/FIM PROCESSO INSPEÇÃO TRANSPORTE OPERAÇÃO ARMAZENAR EMBALAR Observações Complementares Fluxo de Processo Seq FMEA PROC Descrição do Fluxo de Processo Início do Processo Em caso de rejeição proceder conforme Instrução de Trabalho Receber e verificar materiais conforme instrução de trabalho IT-73 e especificação de engenharia de cada material Em caso de rejeição proceder conforme Instrução de Trabalho 04 6 Armazenar matéria prima no porta-paletes conforme instrução de trabalho IT-80 Realizar tratamento térmico das telhas. Verificar processo conforme especificação de engenharia EE Transportar telhas para o Beneficiamento. Armazenar telhas no Beneficiamento. Transportar telhas para o processo de corte. Em caso de rejeição proceder conforme Instrução de Trabalho 04 Em caso de rejeição proceder conforme Instrução de Trabalho 04 Em caso de rejeição proceder conforme Instrução de Trabalho 04 Em caso de rejeição proceder conforme Instrução de Trabalho 04 Em caso de rejeição proceder conforme Instrução de Trabalho Cortar lonas conforme Instrução de Trabalho IT 009. Inspecionar conforme especificação de engenharia EE-0131 e plano de controle 40. Transportar lonas para o processo de retífica. Retificar internamente as lonas conforme Instrução de Trabalho IT 38. Verificar lonas conforme especificação de engenharia EE Transportar lonas para o processo de furação. Furar lonas conforme Instruções de Trabalho 19 e 28. Inspecionar conforme especificação de engenharia EE-0151 e plano de controle 40. Transportar lonas para o processo de retífica externa. Retificar externamente a lona conforme Instrução de Trabalho IT 14. Inspecionar conforme especificação de engenharia EE-0181, plano de controle 40. Realizar inspeção final do produto conforme procedimento PR 30. Espessura da ponta grossa. Embalar conforme especificação de engenharia EE-0191 e instrução de trabalho 155. Inspecionar conforme especificação de engenharia EE-0191 e plano de controle 40 Transportar para a expedição. LINHA DE LONAS PARA CARRETAS Armazenar no porta-paletes conforme IT Separar produtos conforme pedidos. Despachar pedidos. Fim do Processo. Quadro 4 Fluxograma do processo de produção de lonas (Fonte: autor). mensal. O planejamento da produção de lonas se inicia com a previsão de demanda

73 73 A área comercial da empresa Delta utiliza para a realização da previsão de demanda uma combinação de métodos qualitativos (ou baseados no julgamento), os quais incorporam mais fatores de julgamento e intuição de pessoas que direta ou indiretamente tenham condição de opinar sobre a demanda futura e métodos quantitativos (ou matemáticos) que utilizam modelos matemáticos para a análise de séries de dados históricos visando buscar padrões de comportamento extensíveis ao futuro. De uma análise em conjunto entre o departamento de PCP (Planejamento e Controle da Produção) e a área comercial é criado um PMP (Plano Mestre de Produção) que contempla para o período de um mês a seqüência em cada linha de todas as lonas que serão produzidas e suas respectivas quantidades. O processo de produção na Linha Carreta inicia-se com uma ordem de produção emitida pelo PCP e distribuída por seus membros para a Produção. O PCP tem a função de planejar todos os recursos diretos necessários para a produção na Linha Carreta. A ordem de produção é o documento mais importante para a administração da produção da empresa Delta, pois nela constam para um determinado período todas as informações relativas ao tipo de lona que será produzida, a quantidade de cada tipo e a sua entrega. Um modelo de ordem de produção usado na Linha de Carretas é apresentado no Anexo E. Por sua vez o apontamento da produção é realizado individualmente pelos operadores da linha através de fichas preenchidas manualmente ao final de cada um dos três turnos de trabalho. Os operadores também são responsáveis por entregar ou disponibilizar em um escaninho específico as fichas para a equipe do PCP. Uma ficha de apontamento de produção preenchida é apresentada na Figura 17.

74 74 Figura 17 Ficha de apontamento manual de produção preenchida (Fonte: autor). Após uma rápida conferência sobre o preenchimento dos campos da ficha de apontamento os membros do PCP iniciam a inclusão dos dados no sistema ERP Datasul EMS. As Figuras 18, 19, 20 e 21 mostram as principais telas do sistema EMS usadas pelo PCP para a inserção dos dados de produção diariamente. Tais dados demandam duas horas diárias de digitação realizadas por funcionários do PCP que trabalham no turno com horário das 07h30min até 17h30min.. O apontamento manual da produção gera vários problemas, destacando-se: Erro na descrição do item apontado; Erro na quantidade do item apontado; Letra na ficha de produção ininteligível; Perdas de fichas de apontamento da produção; Demora de entrada dos dados de produção dos turnos 2 e 3 até o dia seguinte; Acúmulo de muitas fichas de apontamento após finais de semana, causando uma demora de cerca de quatro horas de digitação para a inserção dos apontamentos de produção no sistema ERP.

75 75 Figura 18 Tela que ilustra o reporte de produção no sistema ERP de telhas (lonas em bloco) retificadas da Linha de Carretas (Fonte: autor). Figura 19 Tela que ilustra o reporte de produção no sistema ERP de corte de telhas em lonas da Linha de Carretas (Fonte: autor).

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