SNPTEE SEMINÁRIO NACIONAL DE PRODUÇÃO E TRANSMISSÃO DE ENERGIA ELÉTRICA

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1 SNPTEE SEMINÁRIO NACIONAL DE PRODUÇÃO E TRANSMISSÃO DE ENERGIA ELÉTRICA GEC a 17 Outubr de 2007 Ri de Janeir - RJ GRUPO VI GRUPO DE ESTUDO DE COMERCIALIZAÇÃO, ECONOMIA E REGULAÇÃO DE ENERGIA ELÉTRICA - GEC A ESTRATÉGIA E AS PRÁTICAS DE CURTO e MÉDIO PRAZO NO DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DA CHESF. Antni Varejã de Gdy Chesf/UPE * Daniela Galiza Machad - Chesf Cícer Sants Silva Chesf Regina Maria Fernandes Sants - Chesf Olga Maria Damascen Silva - Chesf Térci Antni de Suza Xavier Chesf Mércia Mendes Freitas Chesf 1. Objetiv O principal bjetiv deste trabalh é apresentar a experiência da Chesf cm a estratégia, cncepçã e implantaçã ds prjets de desenvlviment ds seus recurss humans n curt e médi praz. Em particular, serã apresentads s prjets de treinament, carreira e avaliaçã de pessal, cncebids e executads ns últims três ans destacand-se primeir cnjunt. 2. Cntext Extern É imprtante registrar que ns últims 20 ans Setr Elétric Mundial passu pr imprtantes mdificações em sua estrutura institucinal e rganizacinal. Em particular, ns últims it ans, Setr Elétric Brasileir caracterizu-se pela inserçã da cncrrência ns segments de: cmercializaçã de energia, expansã da transmissã e expansã da geraçã, além d surgiment de nvs agentes, inclusive alguns de cntrle e gestã privada. N Brasil, esta inserçã da cncrrência fi essencial para pssibilitar a atraçã ds investidres privads que prpiciassem a expansã d Setr Elétric. Em um primeir mment entre 1992 e 2002, Mdel estabelecid inseria a cncrrência tant na Transmissã, quant na Geraçã, tend uma sustentaçã plítica e ecnômica de caráter liberal. Neste períd, Mdel para Setr de Transmissã, cm base em leilões de cncessã de nvs empreendiments, se cnslidu. Pr utr lad, Setr de Geraçã que inseria a cmpetiçã n atacad nã lgru êxit, nã tend cnseguid prprcinar a implantaçã de nvs empreendiments de geraçã n vlume necessári e culminand cm racinament de energia em 2002, em um mment de baixa dispnibilidade hídrica. [1]. A partir de 2002, cm um Gvern de sustentaçã plítica e ecnômica nã liberal e a realidade inequívca d insucess d Mdel existente para Setr de Geraçã, fram estabelecidas nvas diretrizes para Setr Elétric, cm base nas Medidas Prvisórias 144 e 145, que psterirmente fram cnvertidas nas Leis /04 e /04. Desta frma, mantinham-se as bases d mdel para Setr de Transmissã e trazia-se para Setr de Geraçã a cncrrência, através de leilões de energia e da criaçã ds ambientes de Cmercializaçã Livre e Regulada. [1]. Neste períd, Gvern Federal retirava suas principais Empresas de Geraçã e Transmissã d PND - Plan Nacinal de Desestatizaçã cnslidand- as cm Empresas Estatais. Assciada a esta decisã, a mdificaçã na gestã destas Empresas trazia nvas diretrizes para a Gestã das mesmas, especialmente para a Gestã de Pessas. Desta frma, as Empresas passaram a ter a certeza d cntrle acinári pel Estad, prém tinham a necessidade de superar desafi de serem cada vez mais cmpetitivas, a fim de sbreviverem neste nv cenári, mesm cm as tradicinais limitações ds órgãs e entidades de direit públic. Adicinalmente, Mdel trazia a necessidade das Empresas valrizarem as questões de captaçã, retençã e desenvlviment das pessas, pis papel destas ns resultads da Empresa passa a ser fundamental para a sbrevivência das Organizações, que precisam cmpetir para crescer e sbreviver neste nv cntext. (*) vareja@chesf.gv.br - Tel.: (81)

2 3. Cntext Intern N final de 2003, a Superintendência de Recurss Humans, através d cnjunt de seus gestres e de alguns técnics, frmulu uma prpsta de diretrizes das práticas de RH, que fi validada em tdas as áreas da Chesf e que deveriam nrtear tds s prjets da Área de Recurss Humans durante aquele períd. Cm bjetiv de cnslidar dcument riginalmente cncebid n Sistema Organizacinal de Recurss Humans (Superintendências e RH das Gerências Reginais), em tda a Chesf, fram feitas reuniões abertas a tds s funcináris, denminadas audiências crprativas,nde eram cletadas críticas e sugestões, que fram cnslidadas n dcument final entregue as Dirigentes da Empresa. Frut das audiências crprativas ( it n ttal ), ds resultads da pesquisa de clima rganizacinal ( realizada em 2002 ) e da avaliaçã individual de alguns prjets, pde ser traçad um diagnóstic intern, ds quais alguns pnts, relacinads cm a área de desenvlviment, merecem destaque: Apesar da existência da cultura de avaliaçã da Chesf, a prática d feedback e da negciaçã nã eram unifrmes em tda a Organizaçã. Inclusive cm a existência de dis mdels de avaliaçã de pessal: um atrelad a metas, utilizad em duas Diretrias ( GDF Gerenciament de Desempenh Funcinal ); e, um segund, sem metas, que era utilizad nas demais Diretrias da Empresa. [2]. Baixa satisfaçã d prcess de avaliaçã de pessal, que cnduziu a patamar d prjet mens aceit pels empregads, dentre aqueles listads na pesquisa de satisfaçã d cliente realizada em Visã mais de curt praz para a elabraçã das necessidades de treinament, bem cm puc envlviment d cliente intern na definiçã d plan de treinament [2]. Deficiência, pr parte da área de RH, em estruturar e difundir ações de treinament e desenvlviment, além da necessidade de se utilizar recurss tecnlógics que permitam a utilizaçã de educaçã à distância. [2]. Evasã de pessal, sbretud ds recém cntratads, n cncurs públic de 2002, na faixa de 12,5 % d quadr de pessal. Necessidade de mair investiment em Treinament e Desenvlviment (T&D), inclusive aumentand a ferta d Prgrama de Desenvlviment Human e Organizacinal PDHO. Cnstatava-se, prtant, a necessidade de melhrar as práticas de gestã de pessas, sbretud nas questões relativas às áreas de desenvlviment de RH, a fim de melhrar e reverter a realidade e a percepçã das pessas levantadas anterirmente. 4. Estratégia de Desenvlviment de Recurss Humans. Diante destes cntexts, intern e extern, levantads a final de 2003 e iníci de 2004, descrits de frma sintética acima, a área de Desenvlviment de Recurss Humans se deparava naquele mment cm um imens desafi n sentid de preparar as pessas e cnseqüentemente a Empresa para um cenári cmpetitiv, prém cm a necessidade de superar este desafi de maneira participativa, prcurand sinergia entre as ações de desenvlviment de pessas. Nas avaliações desenvlvidas pels Gestres, entendiment era de que mdel de gestã de pessas cm base em cmpetências (cnheciments, habilidades e atitudes) traria a sluçã estruturada e definitiva para váris pnts deste diagnóstic, inclusive aqueles relacinads as aspects de carreira. Prém, deveriam ser bjetivadas sluções para curt e médi praz cm nvas diretrizes para s segments de avaliaçã, carreira e treinament, haja vista que Prjet de Gestã de Pessas pr Cmpetências requer lnga maturaçã. Neste trabalh principal bjet seriam as ações de carreira e remuneraçã de curt e médi praz ( ). Cm explicitad anterirmente, bjet deste IT sã s prjets de desenvlviment de RH n curt e médi praz, ns segments de: atraçã, gerenciament, desenvlviment e retençã de pessas e, cnseqüentemente, das suas cmpetências. Ressalta-se, adicinalmente, que s prjets que serã detalhads neste IT atendem a três diretrizes das práticas de RH, definidas para períd de 2004 a 2006, frut das audiências crprativas registradas n dcument síntese da estratégia de RH para períd [2]: 2

3 I. Garantir que prcess de Gerenciament d Desempenh crra de frma participativa, cnsiderand as etapas de planejament, acmpanhament e avaliaçã d desempenh, send referência para ações de mvimentaçã, educaçã, entre utras ações de RH, pririzand a capacitaçã gerencial e funcinal, cm ênfase na negciaçã de metas, na prática da aut-avaliaçã e d feedback. II. Prmver a revisã d Plan de Cargs e Saláris, pririzand a reavaliaçã da hierarquia interna ds cargs e funções e da estrutura salarial, tend cm suprte a análise de mercad, através da participaçã de lideranças. III. Mdernizar e difundir na Empresa as plíticas de Treinament e Desenvlviment e disseminar cnceit de Educaçã Crprativa cm um prcess cntínu, dirigind a tds s empregads, que cntempla desenvlviment em cmpetências fundamentais as resultads d negóci e a internalizaçã ds valres e estratégias empresariais. 5. Estratégia de GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO FUNCIONAL: Durante s ans anterires a 2005, cnfrme descrit anterirmente, a CHESF vinha adtand dis prcesss de avaliaçã: Avaliaçã de Desempenh Funcinal - ADF e Gerenciament d Desempenh Funcinal GDF. O principal bjetiv dessa gestã era cnslidar uma metdlgia única de avaliaçã funcinal para s empregads da CHESF, que permitisse ressaltar a cntribuiçã e a participaçã das pessas para a cnsecuçã das metas rganizacinais, visand prmver a melhria d desempenh individual, grupal e ds resultads da unidade. Definiu-se que a metdlgia d prcess de avaliaçã denminad GDF deveria ser utilizada cm pnt de partida para desenvlviment d sistema únic de avaliaçã de desempenh a ser empregad em tda a Empresa. Nesse sentid, algumas características eram essenciais para a cnsecuçã das diretrizes relacinadas à nva sistemática. A metdlgia desenvlvida cntempla as três etapas: PLANEJAMENTO, ACOMPANHAMENTO e AVALIAÇÃO, cnfrme Figura 1. A metdlgia e sistema desenvlvid incentivam a participaçã ds gestres e d funcinári na medida que estimula a negciaçã (pactuaçã das metas, feedback, acmpanhament cntínu d desempenh e a avaliaçã final das metas acrdadas. O aspect Resultads e Metas crrespnde a 50% d frmulári de avaliaçã, n qual as metas individuais estã diretamente assciadas às metas da Unidade. A metdlgia e sistema fram timizads cm a eliminaçã de atributs e aspects de avaliaçã redundantes. A sistemática devera ser referência para as ações de desenvlviment, carreira e remuneraçã. O sistema de api desenvlvid é bem mais amigável. O Gerenciament de Desempenh Funcinal é resultad de um lng períd de aprendizagem rganizacinal na CHESF e tem prpiciad uma cultura de avaliaçã, nã só pr estar em sintnia cm as melhres práticas de gestã, mas pr ser um instrument que subsidia decisões gerenciais para a cnsecuçã ds bjetivs rganizacinais, atrelada a desenvlviment das pessas. Psterirmente, huve a preparaçã ds gerentes e empregads, através de palestras, ficinas de trabalh, reuniões, distribuiçã d Manual GDF e utrs materiais explicativs (Figura 2). É imprtante registrar que, cm esta ferramenta e metdlgia, a Empresa permitiu que cada funcinári nã apenas discutisse desempenh esperad, mas plan de desenvlviment individual que deveria ser utilizad cm principal recurs para planejament ds treinaments ds Empregads. 3

4 FIG 1. MANUAL DO GDF FIG 2. SISTEMA DO GDF Nesses dis ans, em paralel cm as mdificações na metdlgia e na ferramenta de suprte à decisã fi feit um frte trabalh de preparaçã ds empregads, relativ à metdlgia, a sistema de suprte, a planejament e à avaliaçã, cnfrme pde ser bservad n gráfic das hras de treinament abaix (Figura 3). Registrandse que a reduçã d númer de participantes em 2006 está assciad a públic alv, que neste an fi priritariamente gerencial Cicls Nº Participações CH ttal (h) Nº turmas Figura 3. Treinament em Avaliaçã de Pessal 2003 a

5 Finalmente, registrams que fi cncluíd em Març de 2007 segund cicl cmplet de avaliaçã e que desde 2003 índice de avalições cncluídas permanecem na faixa de 99% (nventa e nve pr cent); u seja, cerca de avaliações cmpletas, mstrand que a DIRETRIZ I, d item 3, está send plenamente atendid. 6. Estratégia de CARREIRA E REMUNERAÇÃO: Cm bjetiv de reter e atrair cmpetências, a área de Recurss Humans entendeu que as grandes mudanças na área de carreira e remuneraçã deveriam advir cm a cnclusã d Mdel de Gestã de Pessas pr Cmpetências (GPC), que deverá prver as grandes melhrias na percepçã da pssibilidade de cresciment na carreira pels prfissinais. Mesm assim, a área de Recurss Humans, cnsiderand a lnga maturaçã d prjet de Gestã de Pessas pr Cmpetências, entendeu que deveria fazer uma intervençã emergencial n Plan de Carreiras, Cargs e Saláris, revisand a estrutura salarial d mesm. Neste sentid, a Chesf desenvlveu este trabalh n sentid de aprximar s saláris que pratica cm s que sã encntrads n mercad, em funçã da cmpetitividade d setr de energia que estabelece nvas regras para reter cmpetências. Nesta atividade, algumas diretrizes fram estabelecidas: Elevar s saláris de captaçã, iniciais de tdas as carreiras, para a média d Grup Eletrbrás. Desta frma, seriam atingids cerca 20% d quadr de pessal, cntratads ns últims ans, cm reflex frte na retençã d pessal. Ajustar s níveis iniciais ds cargs A e B na carreira de nível fundamental que estavam n mesm nível, apesar de representarem s iniciais de cargs de cmplexidades distintas. Estruturar, dentr das carreiras amplas de nível médi, diferentes grups funcinais, cm pr exempl s grups funcinais de assistente técnic administrativ, técnic industrial de nível médi e peradr de instalaçã, cm diferentes saláris de captaçã, pis mercad já praticava, Ajustar s interníveis para valr de 3%. Desta frma, em junh de 2006, PLANO de CARGOS e SALÁRIOS fi aprvad pel Cnselh de Administraçã da CHESF, para psterir submissã à ELETROBRÁS, nde se encntra em análise, atingind assim as ações da DIRETRIZ II d item 3, deste IT. 7. Estratégia de QUALIFICAÇÃO e DESENVOLVIMENTO: O Prgrama de Qualificaçã e Treinament na Chesf é denminad de Prgrama de Desenvlviment Human e Organizacinal da Chesf (PDHO) e que está estruturad em dis subprgramas: específic, vltad para suprir as lacunas nas cmpetências específicas e crprativ, vltad para suprir as lacunas nas cmpetências gerais, funcinais (pr nível cupacinal) e gerenciais, além de suprirem as demandas de treinaments cnsideradas estratégicas pela Organizaçã. D pnt de vista rçamentári, a gestã ds dis Subprgramas é de respnsabilidade da área de Recurss Humans; prém, a definiçã da aplicaçã ds recurss, u seja, a definiçã ds treinaments, n cas d Subprgrama Específic, é realizada pr cada Diretria da Empresa. Pr exempl, a Diretria Financeira crdena Subprgrama Específic da área Financeira, segund plíticas definidas pela área de treinament e desenvlviment. N cas d Subprgrama Crprativ, a gestã cmpleta é da área de Recurss Humans. Planejament d Prgrama de Desenvlviment Human e Organizacinal. N períd de 2004 a 2006, PDHO fi transfrmad em um instrument plurianual (planejament e rçament), cm ajustes anuais. Também fi intrduzida a sistemática de audiências crprativas, visand planejament e a avaliaçã das ações educativas d segment crprativ d PDHO. Especificamente n que diz respeit a planejament d Prgrama de Desenvlviment Crprativ, três fntes sã básicas para a elabraçã d dcument preliminar d Prgrama: 5

6 Direcinaments Estratégics da Diretria da Chesf a fim de desenvlver cmpetências vistas cm estratégicas. Figura 5. Flder de Divulgaçã d Prgrama de Treinament Crprativ de Demandas legais de treinament. Treinaments vltads para as cmpetências gerais, gerenciais e funcinais, slicitads cm mair freqüência ns plans de desenvlviment individual, d planejament d GDF, Finalmente, sã utilizadas audiências crprativas, em tda a CHESF, a fim de cnslidar esta prgramaçã, que será psterirmente submetida à Diretria da Empresa. Divulgaçã d PDHO Cm bjetiv de divulgar PDHO - Prgrama de Desenvlviment Human e Organizacinal, a partir de 2004, a Superintendência de Recurss Humans estabeleceu que, além da dispnibilizaçã d PDHO na intranet, seria preparad e distribuíd para tds s empregads flder cm a prgramaçã d an seguinte. A divulgaçã antecipada se deve a seu planejament plurianual, pssibilitand a melhr execuçã d Plan de Desenvlviment Individual de cada empregad, visand melhria de seu desempenh prfissinal. Orçament e Indicadres d PDHO Um pnt de extrema imprtância na estratégia de desenvlviment de pessas fi a decisã da Diretria de ampliar s recurss destinads à área de treinament, cnfrme pde ser vist ns gráfics da Figura 6 a seguir. Este aument representu mais d que a duplicaçã ds recurss em treinament para Prgrama ds exercícis de 2005 e 2006, cmparand-se cm valr de Figura 6. Evluçã ds Indicadres d PDHO Analisand a situaçã ds últims quatr ans na área de capacitaçã de pessal na Cmpanhia, bserva-se que huve aument de 128,7% ns recurss de investiment em treinament na Chesf, cnfrme gráfic. EVOLUÇÃO - INVESTIMENTO EM TREINAMENTO , , , , , , , , , , , ,00 0,

7 Também, n mesm períd de temp, huve uma elevaçã em: hras de treinament pr empregad na Cmpanhia, passand de 44 para 92 hras de capacitaçã pr empregad / an; e investiment de treinament pr empregad, passand de R$ 695,72 para R$ 1.288,42. HORAS DE TREINAMENTO POR EMPREGADO (h) INVESTIMENTO EM TREINAMENTO POR EMPREGADO (R$) 100,0 90,0 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 40,0 44,0 40,0 55,7 80,0 80,5 80,0 91, , , , ,0 800,0 600,0 400,0 200,0 528,1 695,7 555,1 935, , , , ,4 0, , META ANUAL (h) REALIZAÇÃO ANUAL (h) META ANUAL (R$) REALIZAÇÃO ANUAL (R$) Plíticas de T&D Fram desenvlvids trabalhs para a revisã ds nrmativs sbre T&D, cm a realizaçã d wrkshp de Plíticas e Diretrizes de T&D da Chesf. O bjetiv fi validar / revisar cm um grup referencial as prpstas de atualizaçã ds nrmativs relativs a treinament e desenvlviment de pessal da Cmpanhia. Este nrmativ vei a ser efetivamente aprvad n iníci de janeir de Treinament Gerencial Um imprtante aspect da estratégia de RH para a área de desenvlviment fi a decisã de se fazer um frte investiment na frmaçã e n desenvlviment das lideranças da Empresa. Esta decisã estava embasada em duas fundamentações: a elevada quantidade de gerentes, cupand pela primeira vez uma psiçã gerencial a partir de 2002, e a demanda das audiências crprativas que fram decisivas na frmulaçã d planejament da área de RH. O Plan de Preparaçã Gerencial é cmpst de dis eixs: Eix Transfrmaçã participaçã ns prgramas da Amana-Key cuj fc é prvcar a reflexã e a partir da cnseqüente transfrmaçã, desenvlver gestres capazes de pensar e agir estrategicamente, sempre equilibrand s aspects técnics e humans.[5] Eix Cmpetências participaçã n prgrama de frmaçã u desenvlviment de líderes cm fc vltad para s gaps interns da gestã d ctidian da Empresa e d Setr. Este eix está estruturad em 4 móduls, cm um ttal de 128 hras,: Fundaments d Setr Elétric. Gestã Estratégica d Negóci. Gestã de Pessas. Gestã d Desempenh e d Aprendizad. Prgrama CHESF de Educaçã a Distância (Cnexã) Em 2004, fi cncebid e implantad Prgrama Chesf de Educaçã a Distância Cnexã, que pssibilitu uma mair demcratizaçã d acess a cnheciment n ambiente da Cmpanhia. O prgrama vem desenvlvend uma nva cultura d autdesenvlviment, da educaçã mediada pr tecnlgia, permitind que nvs prgramas de treinaments pssam ser imediatamente dispnibilizads as empregads, ferecend-lhes a flexibilidade de aprender em sala de aula, n lcal de trabalh, em casa, etc. Outr bjetiv fundamental d Cnexã, que tem sid atingid desde sua implantaçã, é a reduçã ds custs cm deslcaments de empregads, muit imprtante n cas da Chesf, cujas instalações estã espalhadas pr 7

8 mais de it diferentes Estads d Brasil, perfazend uma ecnmia de cerca de 50% (cinqüenta pr cent) ns custs de treinament. Pdems bservar, ns gráfics abaix, a evluçã d númer de inscrições e curss cncluíds entre 2004 e 2006, demnstrand a efetividade e resultad deste Prgrama na Chesf.. Evluçã d Númer de Inscrições Inscrits An Evluçã d Númer de Curss Cncluíds Curss 1500 Cncluíds An Figura 7. Indicadres d Prgrama CONEXÃO de educaçã à distância. TREINAMENTOS DE LONGA DURAÇÃO Funçã da renvaçã de mais de 20% d quadr de pessal da Chesf e da elevada idade média ds seus empregads, fram planejads e realizads treinaments de lnga duraçã, vltads para aument da qualificaçã das cmpetências requeridas pela Cmpanhia, cm mestrads em: engenharia elétrica, prduçã e finanças; além de MBA lat sensu em Cmercializaçã de Energia, em Gestã de Energia Elétrica e em Direit de Energia Elétrica. Os curss fram cncebids cm parcerias cm diferentes entidades cm UPE, UFPE, FGV, SENAI-SC e PUC-PR, prcurand transferir cmpetências cm uma visã nã apenas acadêmica, mas também prfissinal. 8. Cnclusões: A final d relat deste IT, fica patente que a estratégia e as diretrizes estabelecidas em 2003, descritas n item 3, para segment de desenvlviment de recurss humans, fram executadas na plenitude a lng ds últims três ans, estabelecend uma prática diferenciada. A estratégia e a prática diferenciada d segment de desenvlviment de RH fram cncebidas sempre de frma participativa cm gestres e empregads, que permitiu a melhr assimilaçã da Chesf de tda a estratégia riginalmente cncebida para este segment, clcand- em uma psiçã estratégica de assessrament as Gerentes da Empresa. Em tdas as práticas estabelecidas para este segment está patente a busca de cnciliar ambiente extern cmpetitiv, a satisfaçã ds empregads e resultad empresarial. Apesar da grande evluçã deste segment, ainda existem alguns prjets para serem cnslidads pr cmplet, ainda n médi praz, cm Plan de Preparaçã Gerencial e a implantaçã d PCS, quand aprvad pel MPO, além da melhria das práticas de RH cm a cnclusã da implantaçã d Mdel de Gestã de Pessas pr Cmpetências. 9. Bibligrafia. [1] Apstila de Mdel d Setr Elétric d MBA de Cmercializaçã de Energia, [2] Diretrizes das Práticas de RH para 2004, 2005 e 2006, 2004, SRH/DA. [3] Relatóri de Gestã da SRH ( ) [4] Relatóri Trimestrais d DDH 8