GESTÃO DE PESSOAS E A GERAÇÃO Y:

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1 0 UNIJUI UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL DACEC DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO BACHARELADO MODALIDADE PRESENCIAL GESTÃO DE PESSOAS E A GERAÇÃO Y: um estudo dos processos de gestão de pessoas direcionados ao novo perfil de colaborador nas empresas Unimed Noroeste/RS e UNIJUÍ Aluna: Helenara Moura Rodrigues Orientador: Prof. Dr. Marcos Paulo Dhein Griebeler Ijuí, 2º semestre de 2013.

2 1 HELENARA MOURA RODRIGUES GESTÃO DE PESSOAS E A GERAÇÃO Y: um estudo dos processos de gestão de pessoas direcionados ao novo perfil de colaborador nas empresas Unimed Noroeste/ RS e UNIJUÍ Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Administração, Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação (DACEC) da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (UNIJUÍ), requisito parcial para obtenção do Grau de Bacharel em Administração Orientador: Prof. Dr. Marcos Paulo Dhein Griebeler Ijuí, 2º semestre de 2013.

3 2 ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES Figura 1- Os seis processos de Gestão de Pessoas Figura 2- Os diversos tipos de Recompensas Gráfico 1- Atribuição de importância a diversas variáveis Unimed Gráfico 2- Atribuição de importância a diversas variáveis UNIJUÍ Quadro 1 Classificação Geracional Quadro 2 -Ética profissional gerações Quadro 3- Sugestões de ação para problemas identificados TABELA 1- Perfil dos entrevistados na Unimed X UNIJUÍ TABELA 2- Concepção dos entrevistados na Unimed X UNIJUÍ a respeito do uso da internet e de redes sociais TABELA 3- Percepção dos entrevistados na Unimed X UNIJU a respeito da comunicação interna TABELA 4- Expectativa dos entrevistados na Unimed X UNIJUÍ sobre o ambiente de trabalho TABELA 5- Conceito dos entrevistados na Unimed X UNIJUÍ a respeito da Gestão de Pessoas TABELA 6- Concepção dos entrevistados na Unimed X UNIJUÍ sobre carreira profissional TABELA 7- Posicionamento dos entrevistados na Unimed X UNIJUÍ em relação a questão ambiental... 50

4 3 SUMÁRIO INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO Apresentação do Tema Problema ou Questão de Estudo Objetivos Justificativa REFERENCIAL TEÓRICO Organizações e suas Áreas Funcionais Gestão de Pessoas Gestão de Pesssoas por Competências Algumas Tendências para a Área de Gestão de Pessoas METODOOGIA Classificação da Pesquisa Sujeitos da Pesquisa e Universo Amostral Coleta de Dados Análise e Interpretação dos Dados Sistematização do Estudo GESTÃO DE PESSOAS E A GERAÇÃO Y: Um Estudo dos Processos de Gestão Direcionados ao Novo Perfil de Colaborador nas Empresas Unimed Noroeste/ RS e UNIJUÍ Diagnóstico dos Processos de Gestão de Pessoas nas Empresas Unimed Noroeste/RS e UNIJUÍ considerando o Perfil da Geração Y Análise e Expectativa da Geração Y em relação à Gestão de Pessoas nas Empresas Unimed Noroeste/RS e UNIJUÍ Recomendações CONCLUSÃO REFERÊNCIAS APÊNDICES Apêndice A- Questionário Aplicado aos Colaboradores Apêndice B- Roteiro de Entrevista com os Gestores... 67

5 4 GESTÃO DE PESSOAS E A GERAÇÃO Y: UM ESTUDO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS DIRECIONADOS AO NOVO PERFIL DE COLABORADOR NAS EMPRESAS UNIMED NOROESTE/RS E UNIJU͹ Helenara Moura Rodrigues², Marcos Paulo Dhein Griebeler³ ¹Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da UNIJUI ²Acadêmica do Curso de Graduação Administração da UNIJUI, helenara.rodrigues@gmail.com ³Professor Orientador, Mestrado e Doutorado em Desenvolvimento Regional - PPGDR, pela Universidade de Santa Cruz do Sul - UNISC., Curso de Administração, marcos.dhein@unijui.edu.br Palavras-Chave: Geração Y, Competências, Processos. Introdução O presente estudo trata-se de um Trabalho de Conclusão de Curso, realizado nas empresas Unimed Noroeste/ RS e UNIJUÍ, ambas localizadas na cidade de Ijuí/RS. Segundo Oliveira (2010) os jovens da geração Y estão chegando agora à vida adulta e ao mercado de trabalho e, portanto, começando a interferir de maneira mais direta nos destinos da sociedade. As características dessa geração, como a priorização da vida pessoal, domínio de tecnologias, preferência por contatos virtuais e imediatismo, criam para a empresa a necessidade de adaptação de seus processos de gestão de pessoas. As competências individuais e organizacionais são o diferencial competitivo das organizações, é importante, portanto encontrar os melhores meios de desenvolver, valorizar e reter estes talentos. Este trabalho objetiva verificar quais e como são realizados os processos de gestão de pessoas nas empresas Unimed Noroeste/RS e UNIJUÍ, no que diz respeito à movimentação, desenvolvimento e valorização, voltados ao novo perfil de colaboradores. Metodologia O estudo foi classificado como pesquisa básica, de abordagem qualitativa, e descritiva e explicativa, quanto aos objetivos. É ainda bibliográfica e um estudo de caso, quanto aos procedimentos técnicos. Para a coleta de dados foram ouvidos os gestores de Recursos Humanos da Unimed Noroeste/ RS e UNIJUÍ, além da aplicação de questionários para 11 funcionários do setor de Gestão de Planos da Unimed e 23 da Coordenadoria de Informática da UNIJUÍ, contando com 21 questões optativas e 04 questões descritivas. Os dados coletados serviram para a construção de gráficos e confronto com a bibliografia pesquisada. Resultados e Discussão

6 5 Os dados coletados permitem identificar que 63,64% dos entrevistados na Unimed e 60,87% na UNIJUÍ, preferem receber comunicados via que pessoalmente, para agilizar o tempo. Isso reflete a pressa que esses jovens têm na realização de suas tarefas e as afinidades com a tecnologia. Também permitem perceber que as gerações mais novas não têm problemas em conviver com as gerações mais velhas, reconhecem sua experiência e a importância dela para a empresa, mas esperam deles, que sejam abertos a inovações, porém as gerações mais velhas possuem ainda certa desconfiança com a forma de trabalhar dos Y. A característica mais presente entre os jovens que responderam os questionários nas duas empresas é o desejo tanto por reconhecimento quanto por crescimento, que bate de frente com a falta de oportunidades oferecidas. É visível a falta de sintonia entre o que a empresa espera e o que oferece a seu colaborador, como diz Dutra: cabe às empresas criar o espaço, estimular o desenvolvimento e oferecer o suporte e as condições para uma relação de alavancagem e oferecer suporte e as condições para uma relação de alavancagem mútua das expectativas e necessidades. As duas empresas possuem plano de cargos e salários bem definidos e benefícios atrativos, mas não tem sido o suficiente para manter a geração Y nos cargos por ela ocupados. Conclusão A geração Y possui menos formalidade em seus relacionamentos profissionais, gosta de feedback constante, tem um desejo de crescimento e reconhecimentos rápidos, foco nos resultados, capacidade multitarefa, etc. Sua personalidade é fruto do cenário em que nasceu, em meio ao amplo acesso à tecnologia e a superproteção que recebeu de seus pais. As empresas analisadas podem apostar no uso de tecnologia, capacitações, recrutamento interno como formas a aproveitar as competências dessa geração. Eventos de integração, feedback constante e pesquisa de clima também são recomendáveis como meios de aproximar as gerações mais jovens das mais velhas, deixar claro o que desejam delas e o que elas esperam da empresa. Referências Bibliográficas DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, OLIVEIRA, Sidnei. Geração Y: o nascimento de uma nova versão de líderes. São Paulo: Integrare Editora, 2010.

7 6 AGRADECIMENTOS Agradeço a todos que estiveram comigo, mesmo que em algum momento dessa jornada, me ajudando e incentivando na busca desse objetivo. Primeiramente e principalmente a Deus, que me agraciou com essa vitória. Ao meu orientador, Marcos Paulo Dhein Griebeler, pelos seus ensinamentos e sua paciência. À minha família, em especial a meus pais que são a minha maior inspiração e os responsáveis pelos meus primeiros passos em direção a essa conquista. A todos os amigos que estiveram sempre torcendo por mim.

8 7 INTRODUÇÃO A forma como as organizações realizam a Gestão de Pessoas tem sofrido influências diretas das mudanças que ocorrem no contexto organizacional. O avanço da tecnologia, a competição cada vez mais acirrada entre empresas, novas políticas, enfim são diversas mudanças que alteram a maneira de pensar e agir da sociedade e, consequentemente o cenário organizacional. Essas mudanças, ao afetarem a organização, passam a exigir delas um reposicionamento perante o mercado e uma redefinição de suas estratégias, para que se mantenham competitivas. No entanto, para que uma organização possa alcançar com êxito seus objetivos, a gestão de pessoas, que são o fator chave das empresas, precisa estar alinhada com tais objetivos. Além de contar com um olhar mais crítico e exigente de seus clientes/ consumidores, as empresas agora contam também com um maior desejo de valorização por parte de seus colaboradores. Partindo disso, este trabalho trata da forma como ocorrem os processos de gestão de pessoas nas empresas, voltados à nova geração que está ingressando no mercado de trabalho e causando uma revolução nesse ambiente ao romper com paradigmas: a Geração Y. Para tanto, o trabalho é estruturado da seguinte forma: Num primeiro momento é apresentada a contextualização do estudo, com vistas a apresentar o tema, questão do estudo, objetivos e justificativa para a realização do trabalho. Na segunda parte tem-se o referencial teórico, onde são expostos os conceitos de Organização, Gestão de Pessoas por competências, Processos de Gestão de Pessoas e tendências para a área de Gestão de Pessoas. Após isso, apresenta-se a metodologia, onde o estudo é classificado, bem como a coleta e interpretação dos dados. Por último, é feita a análise e recomendações a partir dos dados coletados.

9 8 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO Na contextualização do estudo é apresentado o tema a ser explorado, a sua relevância e delimitado o problema ou questão de estudo que será aprofundada. É sabido que o ambiente organizacional está em constante mudança tanto externa quanto internamente. Essas mudanças referem-se não somente ao desenvolvimento acelerado de novas tecnologias e acontecimentos sociais, mas também ao comportamento das pessoas, que é afetado diretamente por tais fenômenos. A geração Y, geração dos nascidos após os anos 80, que está entrando atualmente no mercado de trabalho, possui características que as gerações anteriores não apresentavam. Estamos falando de jovens que nasceram durante o surgimento de diversas tecnologias de entretenimento e comunicação das décadas de 1980 e 1990 e, portanto, desenvolveram comportamentos influenciados por esse cenário (que ainda está em transformação). (OLIVEIRA, 2012, p. 33) Manter este perfil de colaborador em um mesmo emprego, durante um longo tempo é cada vez mais difícil para as empresas. Logicamente, a forma de gerir pessoas já não pode ser a mesma, precisa apresentar mudanças que se adequem a novos comportamentos. As relações dentro do ambiente de trabalho, tanto com colegas quanto com superiores, bem como a forma de ver a própria organização onde trabalha, são vistas de modo diferente por esses jovens. Portanto, o modelo de gestão de pessoas precisa se adaptar à entrada dessa geração e buscar então tirar proveito disso, visto que esta traz consigo muitas mudanças positivas. As frustrações da Geração Y também são evidentes porque as pessoas dessa geração querem viver a vida agora, não quando se aposentarem. A Geração Y valoriza o tempo livre, a energia e a saúde no trabalho, que deve ser parte da vida, não a própria vida. Nisso reside o contraste de valores que está fazendo o mundo corporativo balançar hoje em dia. (LIPKIN, PERRYMORE, 2010, p. 3) A Unimed Noroeste/RS é uma das cooperativas médicas pioneiras no país, com mais de quarenta anos de atuação no mercado regional. Sua antiga denominação era Unimed Ijuí, sendo mudada para Unimed Noroeste/RS a partir de setembro de Está presente em 52 municípios da região, distribuídos em sete coordenadorias regionais: Coordenadoria de Ijuí;

10 9 Coordenadoria de Frederico Westphalen; Coordenadoria de Palmeira das Missões; Coordenadoria de Panambi; Coordenadoria de Tenente Portela; Coordenadoria de Três Passos e Coordenadoria de Santo Augusto. Possui mais de 70 mil beneficiários atendidos. A Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí) é uma universidade com mais de 50 anos. Possui estrutura multicampi nas cidades de Ijuí, Panambi, Santa Rosa, Três Passos e o Núcleo Universitário de Tenente Portela, além das unidades de apoio e polos de atendimento da educação a distância. Oferece cursos de graduação, educação continuada (nas seguintes modalidades de cursos: Extensão, Certificação Adicional, Aperfeiçoamento, Especialização/MBA e Residência) e doutorado. Por se tratarem de empresas com atividades- fim diferentes, ambas localizadas na cidade de Ijuí e por oportunizarem emprego a muitos jovens da geração pesquisada, tanto em cargos efetivos, quanto em estágios e programas como Jovem Aprendiz, as duas empresas serviram como objetos de pesquisa do presente estudo. 1.1 Apresentação do Tema Pertencem à geração Y, os jovens nascidos entre a década de 80 e 90. Muitos deles, já estão inseridos no mercado de trabalho, alguns ainda estão buscando conquistar espaço profissional. O fato é que essa nova geração de trabalhadores, apresenta comportamentos e pensamentos completamente inovadores, que por muitas vezes são rejeitados pelas outras gerações. Nasce, dessa forma, a necessidade das empresas de buscarem um novo meio de gestão de pessoas, de modo a envolver essa nova geração na busca dos objetivos empresariais e usufruir da sua capacidade de agregar valor para ela, conciliando a energia dos mas jovens com a experiência dos demais. Para a realização desse trabalho são analisados os casos das empresas Unimed Noroeste/RS, que é uma cooperativa médica e da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul- UNIJUÍ, universidade, ambas localizadas no município de Ijuí.

11 10 Serviu de base para esse estudo, o modelo de gestão de pessoas utilizado por Dutra (2002), que divide os processos de gestão de pessoas em movimentação, desenvolvimento e valorização. Sendo também abordado o conceito de competência, fundamental no novo cenário organizacional, por proporcionar uma visão mais detalhada das qualificações de cada indivíduo. Portanto, o tema deste estudo é definido como o diagnóstico do que as empresas estão fazendo em termos de processos de gestão de pessoas, considerando o perfil contemporâneo de colaboradores que se encontram no mercado de trabalho. 1.2 Problema ou Questão de Estudo Com a entrada da geração Y no mercado de trabalho, as empresas precisam adaptar seu modelo de gerir pessoas, visando garantir que seus colaboradores estejam satisfeitos e possam agregar maior valor à organização, pois essa geração, comparada às anteriores, apresenta maiores exigências com a instituição onde trabalha e não pensa duas vezes antes de mudar de emprego. O próprio cenário de facilidades em que cresceu, em que as lutas sociais ganharam menor evidência e num momento de explosão tecnológica que permite que a informação chegue a todos os lugares do mundo, faz com que o jovem da Geração Y chegue ao mercado de trabalho com um preparo maior que seus antecessores (no que diz respeito à qualificação profissional), porém sem nenhuma experiência. Diante disso, apresenta-se a seguinte questão de estudo: Quais e como são realizados os processos de gestão de pessoas nas empresas Unimed Noroeste/ RS e UNIJUÍ, no que diz respeito à movimentação, desenvolvimento e valorização com foco no novo perfil de colaboradores?

12 Objetivos Com base na questão de estudo delimitada, este estudo visa verificar quais e como são realizados os processos de gestão de pessoas nas empresas Unimed Noroeste/RS e UNIJUÍ, no que diz respeito à movimentação, desenvolvimento e valorização, voltados ao novo perfil de colaboradores. Para alcançar esse objetivo, são definidos como objetivos específicos deste estudo: a) Diagnosticar como funcionam os processos de gestão de pessoas nas empresas Unimed Noroeste/RS e UNIJUÍ, considerando o perfil contemporâneo dos colaboradores; b) Identificar as expectativas em relação à gestão de pessoas por parte da geração Y nas empresas pesquisadas; c) Analisar os processos de gestão de pessoas e as expectativas dessa geração Y nas empresas pesquisadas; d) Propor melhorias com foco nas competências exigidas aos colaboradores pertencentes à geração Y e que laboram nas empresas pesquisadas. 1.4 Justificativa O novo perfil de colaboradores que se insere no mercado exige que as empresas repensem a forma como efetuam a sua gestão de pessoas. Esse é um dos grandes desafios que as empresas enfrentam atualmente, uma vez que se faz necessário não só selecionar cuidadosamente quem vai trabalhar para elas, como também buscar reter os seus talentos. Dessa forma, esse trabalho, aborda a questão dos processos de movimentação, desenvolvimento e valorização, além de buscar contribuir para o repensar dessa área entendida como tão importante para o êxito empresarial. O tema estudado é relevante para as organizações em geral, pois possibilita uma compreensão das expectativas e características que são particulares a essa nova geração, compreensão esta que é fundamental para mantê-los em sua empresa. Em busca de crescimento profissional e de valorização, esse novo perfil não prioriza a estabilidade no

13 12 emprego, mas sempre que julga necessário ou vantajoso, parte em busca de novas oportunidades. Logo, a empresa pode perder inúmeros talentos, aumentando significativamente a sua rotatividade, por não dar a devida atenção a eles. As próprias empresas estudadas poderão se valer do estudo para aprimorar a sua forma de trabalhar com a nova geração aqui abordada, pois esta constitui boa parte de seu quadro funcional. O trabalho também poderá servir de base de pesquisa para os acadêmicos do curso de Administração, porque trata de um tema que afeta diretamente a gestão das empresas. Lidar com pessoas significa trabalhar com o fator que move uma organização, e é fato que são essas quem garantem o sucesso do negócio. Portanto, este estudo, ao analisar um novo perfil de colaborador, contribui para o desenvolver de competências do administrador, como a boa comunicação nas relações interpessoais, a abertura às mudanças e a capacidade de adaptação, seguido de flexibilidade. Este tema, apesar de fazer parte da realidade atual e de ser fator determinante para o entendimento do novo contexto empresarial, ainda é pouco explorado, sendo poucos os autores que se dedicam ao assunto, o que torna a sua bibliografia bastante delimitada. Por fim, esse estudo é fundamental para a acadêmica que o realiza, pois constitui-se num importante instrumento de aprendizado e numa oportunidade de pôr em prática os conhecimentos adquiridos durante a graduação, garantindo dessa forma o alcance do bacharelado.

14 13 2 REFERENCIAL TEÓRICO O Referencial Teórico aborda o tema do estudo de acordo com o que já foi afirmado por diferentes autores, fundamentando o trabalho. O presente capítulo apresenta os seguintes temas: Organizações e suas áreas funcionais; Gestão de Pessoas; Gestão de Pessoas por Competências e Algumas Tendências para a área de Gestão de Pessoas. 2.1 Organizações e Suas Áreas Funcionais Organizações são sistemas coordenados que existem com a finalidade de atingir objetivos comuns. A maioria das atividades da sociedade atual é realizada por Organizações, pois seriam impossíveis de ser realizadas por indivíduos. Exemplos de organizações são empresas, associações, órgãos do governo, escolas, associações culturais, entre outras. A divisão de tarefas, a orientação para os mesmos propósitos e a coordenação são características que diferenciam as organizações dos demais grupos sociais em que estamos inseridos, como família, igrejas, universidades, etc. Durante toda a vida o indivíduo está ligado a grupos sociais e organizações. Sobral e Peci (2008) acreditam que as organizações sejam grupos estruturados de pessoas que se juntam para alcançar objetivos comuns. Outra definição de organização é dada por Maximiano (1995), que afirma que uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Além de pessoas, as organizações utilizam outros recursos, como máquinas e equipamentos, dinheiro, tempo, espaço e conhecimentos. O surgimento das organizações se deu como uma forma de atender necessidades da sociedade, com a prestação de serviços ou produtos e com o intuito de alcançar objetivos que não poderiam ser alcançados individualmente. Para que isso aconteça, há necessidade de se organizar e dividir as tarefas, para assim agilizar sua execução. Para Lacombe e Heilborn (2008), a especialização aumenta a produtividade, pois as pessoas podem se concentrar no que sabem fazer bem e trocar os bens que produzem e os serviços que prestam pelos bens e serviços que consomem abrindo mão da autossuficiência.

15 14 Uma das principais decisões que devem ser tomadas é a criação de divisões, departamentos e seções, e o arranjo destes blocos numa estrutura coordenada de trabalho. (MAXIMIANO, 1995, p. 254). Organizar consiste em dividir cada tarefa em tarefas menores, atribuí-las a pessoas ou grupos e coordená-las entre si, para que a organização seja capaz de atingir seu propósito. Dividir a empresa para a execução de tarefas menores facilita o desenvolvimento das atividades-meio e das atividades- fim da empresa. Isso permite, além de um controle mais eficaz de tais atividades, um desempenho melhor. As funções que são comuns a todas as organizações estão mais frequentemente ligadas não à finalidade, mas às tarefas de apoio. Todas as organizações ou atividades precisam adquirir seus recursos para fabricar produtos ou prestar serviços, e gerar dinheiro para isso, todas precisam de instalações, de pessoal e de serviços de manutenção. Estas são as funções genéricas, que dão a sustentação para que a finalidade possa ser cumprida. Portanto, as funções dividem-se em dois grandes grupos: as funções de linha, dedicadas à missão da organização, e as funções de apoio ou staff, cuja missão é fornecer a sustentação administrativa para as primeiras. Essa divisão corresponde, respectivamente, às áreas-fins e às áreas-meios da organização. (MAXIMIANO, 1995, p. 258) Fayol, um dos teóricos clássicos da administração, agrupou as atividades exercidas nas empresas em quatro categorias, que ele denominou como funções, são elas: produção, comercialização, finanças e administração. A área de produção é a área responsável pela realização das atividades que consistem nas atividades-fim do negócio. Envolve, portanto, a produção de bens ou prestação de serviços, de forma a alcançar os objetivos organizacionais. Lacombe e Heilborn (2008) apresentam as subfunções da produção, que são: engenharia do produto, engenharia de processo, engenharia de produção, engenharia de fábrica e fabricação. A engenharia de produto refere-se ao que deve ser feito, preocupando-se com a pesquisa, desenvolvimento e qualidade do produto. A engenharia de processos preocupa-se com a forma de fazer tal produto, ou seja, os detalhes de fabricação. A engenharia de produção estabelece o programa de produção e controla a sua execução. A engenharia de fábrica compreende operação dos

16 15 serviços fabris e a manutenção. E por último, a fabricação, responsável por fazer acontecer os produtos. A área comercial e de marketing é responsável pela imagem da empresa. Contribui para a definição das estratégias comerciais da empresa e por influenciar a percepção das pessoas em relação ao produto/ serviço oferecido pela empresa. Para Kotler e Keller (2006), o marketing envolve a satisfação das necessidades humanas e sociais. A área financeira é responsável por sustentar o negócio. As demais áreas funcionais da empresa ficam com o desempenho de suas funções comprometidas sem a base do financeiro. Além de ser fator fundamental para o início das atividades empresariais, é a área financeira que grande parte dos projetos da empresa. Não está diretamente relacionada à atividade principal da organização, seu principal objetivo é captar e utilizar recursos financeiros de forma eficaz. Suas atividades incluem planejamento, controle de pagamentos, registros dos valores monetários, atividades de fiscalização e orçamentos. A função administração, ainda segundo Lacombe e Heilborn (2008) envolve as subfunções de Recursos Humanos, sistemas, serviços jurídicos e serviços de apoio. 2.2 Gestão de Pessoas A gestão de pessoas -que é considerada atualmente, um termo mais correto que recursos humanos- tem como objetivo administrar comportamentos individuais em função dos objetivos da empresa. As pessoas já não são mais vistas apenas como um recurso da empresa, são elas as detentoras do conhecimento e as responsáveis pela realização de todas as atividades empresariais. Como define Dutra (2002, p. 17) a gestão de pessoas é um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo. Essa definição, porém, já teve diversas abordagens no decorrer da história:

17 16 Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evolução das áreas designadas no passado como Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos. Essa expressão aparece no final do século XX e guarda similaridade com outras que também vêm popularizando-se, tais como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano. (GIL, 2001, p. 17) A gestão de pessoas estruturou-se no século XX, com o surgimento da Escola de administração Científica. Esse modelo foi criado por Frederick Winslow Taylor, seus princípios referiam-se à racionalização do tempo e controle excessivo das atividades executadas pelos funcionários, inibindo a criatividade. O taylorismo valorizava a fixação de metas, melhoria dos processos e cooperação entre os operários, que deveriam ser recompensados por seus resultados. O papel do RH foi mudando com o tempo, em função das necessidades que as empresas passaram a possuir ao longo dos anos. Passando de simples controlador de admissões e demissões a agente de mudanças, Gil (2001) sugere que para serem rentáveis, ou pelo menos para sobreviver, as empresas precisam passar por reestruturações que implicam mudar significativamente a estrutura existente. A metamorfose do departamento de recursos humanos em administração de recursos humanos reflete o fato de que nas organizações atuais, achatadas, competitivas e voltadas para o downsizing, são os funcionários altamente treinados e comprometidos, e não as máquinas, que geralmente constituem a grande chave para a competitividade da empresa. (DESSLER, 2003, p. 9) Segundo Dutra (2002), na abordagem funcionalista, podemos identificar três fases do processo evolutivo da Gestão de Pessoas: Operacional- até a década de 60; Gerencial- dos anos 60 até início dos anos 80; Estratégica- a partir dos anos 80. Até a década de 60 preocupava-se basicamente com a operacionalização de seleção, treinamento, remuneração, etc. Dos anos 60 até final dos anos 80 passa a interferir nos diferentes processos da organização, a partir dos anos 80 começa a assumir papel estratégico na internalização de novos conceitos.

18 17 Chiavenato (2004) afirma que a gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Ele divide esses processos em: Processos de Agregar Pessoas; Processos de Aplicar Pessoas; Processos de Recompensar Pessoas; Processos de Desenvolver Pessoas; Processos de Manter Pessoas e Processos de Monitorar Pessoas, conforme se pode ver na figura abaixo: Figura 1- Os seis processos de Gestão de Pessoas Gestão de Pessoas Processos de Agregar Pessoas Processos de Aplicar Pessoas Processos de Recompensa r Pessoas Processos de Desenvolver Pessoas Processos de Manter Pessoas Processos de Monitorar Pessoas Recrutamento; Seleção Modelagem do trabalho; Avaliação do Desempenho Remuneração; Benefícios; Incentivos Treinamento; Desenvolvimen to; Aprendizagem Higiene e Segurança; Qualidade de Vida; Relações com Sindicatos Banco de Dados; Sistemas de Informaçõ es Gerenciais Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 14) Dutra (2002) propõe a construção de um novo modelo de gestão de pessoas, baseado em algumas premissas: Foco no desenvolvimento em vez de foco no controle; foco no processo em vez de foco nos instrumentos; foco no interesse conciliado em vez de foco no interesse da empresa; foco no modelo integrado e estratégico em vez de foco no modelo constituído por partes desarticuladas entre si. Esse modelo deixa de ver as pessoas como

19 18 simples instrumentos dentro da organização, propondo uma participação mais ativa, com comprometimento, envolvimento de todos e satisfação mútua - empresa e funcionários. As interações entre as partes são chamadas de Processos de Gestão de Pessoas. Esses processos são classificados em processos de movimentação, desenvolvimento e valorização. O processo de movimentação envolve planejamento de pessoas, atração, socialização e aclimatação, reposicionamento, recolocação. A movimentação das pessoas pode ser classificada nas seguintes categorias: captação, internalização, transferência, expatriação. A captação de pessoas pode ser compreendida como toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender a suas necessidades presentes e futuras. (DUTRA, 2002, p. 81) Aqui se define qual o tipo de perfil profissional adequado para que a empresa alcance seus objetivos, as atribuições, responsabilidades e competências necessárias a determinadas vagas, a forma como os candidatos a tais vagas serão atraídos para preenchê-las. Nesse processo de gestão de pessoas, a empresa busca suprir as vagas que se encontram em aberto ou mesmo aumentar o seu quadro de pessoal, de acordo com o que precisa. Pode-se optar por recrutar novos funcionários interna ou externamente. Em caso de recrutamento interno, são aproveitados os talentos que já fazem parte do quadro funcional. Os profissionais que já atuam na empresa terão a oportunidade de receber uma promoção em seu cargo e mesmo passar por uma transferência. Algumas vantagens nesse tipo de recrutamento, é que além do baixo custo com divulgação, os profissionais já terão determinado conhecimento da organização, ainda que precisem adaptar-se a um novo cargo, além de que esse tipo de recrutamento é visto com bons olhos pelos funcionários, que o enxergam como uma oportunidade de crescimento e valorização. Em caso de recrutamento externo, as vagas serão preenchidas por pessoas que ainda não trabalham na organização, que serão buscadas fora do ambiente empresarial, portanto, passarão por uma fase de aprendizado, de adaptação ao ambiente da empresa. Esse tipo de recrutamento envolve a divulgação das vagas externamente, visando atrair profissionais qualificados a elas.

20 19 Nessa fase de processo seletivo, em geral, procura-se avaliar currículos, fazer entrevistas, testes psicológicos para que se possa avaliar o conhecimento e comportamento do candidato. Sem dúvida, um dos processos mais importantes na gestão de pessoas, pois provê para a empresa os profissionais que serão os responsáveis pela execução de suas atividades e busca de seus objetivos, para tanto, é necessário que se tenha ideia do que exatamente se busca nos candidatos. A internalização da pessoa pode ser compreendida como todas as atividades que visam à construção de uma relação entre a pessoa e a organização. (DUTRA, 2002, p. 87). Além da socialização da pessoa em seu ambiente de trabalho, a internalização visa oferecer informações sobre a organização, familiarizando-a com o ambiente organizacional e orientá-la quanto às expectativas organizacionais. Esse processo facilita o desenvolvimento do trabalho do novo colaborador, ou seja, deve possibilitar um conhecimento da organização, do que é valorizado por ela, o seu funcionamento, suas rotinas de trabalho para que fique claro o que se espera de alguém que está ocupando o cargo para o qual foi contratado. É importante que no início de suas atividades o novo colaborador receba um acompanhamento, que pode ser dos colegas de trabalho, de um superior, para que possa se adaptar com o novo ambiente de trabalho e mais propriamente com as funções que serão por ele desenvolvidas. É nesse momento que o profissional irá desenvolver um relacionamento com a empresa e uma identidade que o influenciará durante o tempo que fará parte da mesma. Normalmente, são movimentos dentro da própria empresa pelas quais a pessoa muda de área de atuação, carreira, ou área geográfica. (DUTRA, 2002, p. 89) Pode ser decorrente da ampliação do quadro de funcionários, promoção, mudanças geográficas ou alteração na área de atuação da pessoa. Quando um funcionário muda de setor, certamente já possui um conhecimento da empresa, dessa forma, o que vem em questão é a sua adaptação no novo local da empresa em que irá trabalhar. É comum que dentro de uma empresa, os setores apresentem diferenças entre si, no que diz respeito à própria cultura da organização, principalmente em empresas

21 20 maiores. Essas diferenças são ocasionadas, não só pela diferenciação do espaço físico, mas também, pelo tipo de atividade executada em cada setor, que demanda atitudes e comportamentos diferentes. As transferências podem ainda ser ocasionadas em decorrência de recrutamento interno de pessoal para preenchimento de uma vaga, quando se buscam os profissionais que já trabalham na empresa para ocupar um novo cargo. Nesse caso, provavelmente, o funcionário também receberá uma promoção, que o faça buscar vaga. Ocorrendo também em virtude de um remanejamento interno, quando há desligamento e entrada de novos funcionários na empresa. Além das características apresentadas na transferência, na expatriação as pessoas estão sendo movimentadas para outros países acompanhadas geralmente de suas famílias. (DUTRA, 2002, p. 91) A expatriação é muito semelhante à transferência, porém, significa enviar o funcionário e sua família para outro país. Esse tipo de movimentação tem se tornado mais comum em decorrência do aumento das multinacionais e da presença de um cenário extremamente globalizado. Nesses casos, a empresa precisa se preocupar não somente com a forma que vai remunerar seu funcionário, mas também, certificar-se de que está oferecendo todo o suporte necessário para o bem-estar deste e de sua família. A expatriação requer a adaptação ao novo ambiente, aos costumes e idioma do novo local onde se irá trabalhar. O processo de desenvolvimento visa, como o próprio nome já sugere, o desenvolvimento das pessoas dentro da organização, através de capacitações, gestão de carreira, desenvolvimento humano e organizacional e avaliação de desempenho. Para Dutra (2002) podemos definir o desenvolvimento da pessoa como capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade. É um processo contínuo. As capacitações permitem que o indivíduo possa aprimorar as suas competências, melhorando sua contribuição com a organização. Desenvolver as pessoas que se encontram na empresa, significa melhorar o desempenho organizacional. A gestão de carreira permite que o indivíduo possa crescer profissionalmente, de acordo com a sua contribuição para a Organização, permitindo a sua progressão. Possibilita a visualização

22 21 clara da trajetória profissional dentro da Organização. No que diz respeito à avaliação de desempenho, esta se trata de uma ferramenta que possibilita avaliar como anda o desempenho do funcionário e, a partir do resultado obtido, buscar melhorias para a organização em si. O processo de valorização, que busca recompensar as pessoas pelo seu trabalho, envolve remuneração, benefícios, premiação. Essas recompensas podem ser entendidas como o atendimento das expectativas e necessidades das pessoas, tais como: econômicas, crescimento pessoal e profissional, segurança, projeção social, reconhecimento, possibilidade de expressar-se por seu trabalho etc. (DUTRA, 2002, p. 171) A valorização, por vezes, foi entendida unicamente como a recompensa financeira pelos serviços prestados ao empregador. Porém, a valorização econômica nem sempre é o que as pessoas esperam receber. Obviamente, as pessoas trabalham para que possam suprir as suas necessidades, e para isso contam com uma recompensa salarial considerada de acordo com a complexidade das atividades que executa. Porém, no cenário atual, busca-se não somente este tipo de recompensa, mas os profissionais querem o reconhecimento de seus esforços, oportunidade de crescimento dentro da empresa, mesmo que acarrete em maiores responsabilidades e demais benefícios oferecidos pela organização. Os profissionais precisam estar cada vez mais qualificados e em contrapartida, acreditam que as empresas devem a eles uma recompensa pelos seus esforços. empresa: A figura a seguir traz os diversos tipos de recompensas que podem ser oferecidos pela

23 22 Figura 2- Os diversos tipos de Recompensas Diretas Salário Direto Prêmios Comissões Financeiras Recompensas Organizacionais Não financeiras Fonte: Chiavenato, 2004, p. 259 Indiretas DSR (para horistas) Férias Gratificações Gorjetas Horas extras 13º salário Adicionais Decorrências financeiras dos benefícios concedidos Oportunidades de Desenvolvimento Reconhecimento e auto-estima Segurança no emprego Qualidade de vida no trabalho Orgulho da empresa e do trabalho Promoções Liberdade e autonomia no trabalho Nesse sentido, a gestão de pessoas passa por uma transformação, repensando o papel das pessoas dentro da organização. Cada indivíduo possui capacidades e habilidades diferentes, por isso deve ser avaliado também de maneira diferente, de acordo com o seu desenvolvimento e contribuição que oferece aos resultados da empresa, surgindo então, o conceito de gestão de pessoas por competências.

24 Gestão de Pessoas por Competências O conceito de competência se refere à capacidade de entrega das pessoas, ou seja, a forma como realizam seu trabalho, agregando valor à Organização. As pessoas, ainda que ocupando a mesma função dentro da empresa, possuem capacidades e qualificações diferenciadas. Gramigna (2007) afirma que o domínio de determinadas competências leva profissionais e organizações a fazerem a diferença no mercado. A definição de competência permite que a empresa possa definir o que é essencial e deve ser exigido de seus colaboradores, ou seja, as capacidades, habilidades e aptidões necessárias para que se ocupe determinada função. Pode-se melhor avaliar a contribuição do indivíduo, através de sua forma de agir, transferir seus conhecimentos e assumir responsabilidades, visto que, avaliar a capacidade de agregação de valor de acordo com o cargo ocupado constitui-se numa visão distorcida da realidade. Podem ser identificados dois tipos de competências: as organizacionais e as individuais, como menciona Dutra (2002): Ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seu patrimônio de conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, quer na organização, quer fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando a organização para enfrentar novos desafios. Esse processo, que é natural em qualquer comunidade, pode ser gerenciado e potencializado com efeitos benéficos para a organização e para as pessoas. (DUTRA, 2002, p. 23) Esse processo de troca entre a organização e as pessoas é contínuo. O patrimônio de conhecimentos de uma empresa é o que estabelece a sua capacidade competitiva. Dessa forma, as competências individuais necessárias devem ser definidas a partir das competências organizacionais, portanto, a empresa deve esperar que as pessoas entreguem aquilo que lhe for essencial para o seu crescimento. Quando uma pessoa é desligada da organização, leva consigo as experiências adquiridas no tempo em que trabalhou na empresa, ao mesmo tempo em que deixa para a empresa a sua contribuição, tanto em conhecimento, quanto nos resultados de seus esforços. Um dos

25 24 indicadores de desempenho empresarial, talvez o mais importante no atual contexto de mercado, é sua capacidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas. (GRAMIGNA, 2007, p.14). O modelo de competências desenvolvido por Gramigna (2007) trabalha com o grupo de competências de suporte, que sustentam as competências técnicas exigidas a determinadas funções. Esse grupo é formado pelas seguintes competências: Diferenciais: consideradas estratégicas, estabelecem a vantagem competitiva da empresa. São identificadas no estabelecimento da missão empresarial e descritas de forma genérica. São constituídas por um conjunto de capacitações que auxiliam a empresa a alcançar seus resultados e fazer o diferencial no mercado. Essenciais: são as identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes. Básicas: necessárias para manter a organização funcionando, são percebidas no ambiente interno; além disso, estimulam e alicerçam o clima de produtividade. (GRAMIGNA, 2007, p. 25) De acordo com a autora, a gestão por competências é um programa que se instala por meio de blocos de intervenção que se sucedem de forma simultânea ou passo a passo. São eles: sensibilização; definição de perfis; avaliação de potencial e formação do banco de talentos; capacitação; gestão do desempenho. A sensibilização facilita a compreensão e aceitação da gestão por competências dentro da empresa. Pode ocorrer através de reuniões, fóruns, seminários para os gestores, palestras, veículos internos de comunicação, etc. Para que tenha sucesso, é fundamental obter o envolvimento e a adesão das pessoas-chave da administração e dos postos de trabalho. A sensibilização desse público na busca do comprometimento deve fazer parte da estratégia inicial do processo. (GRAMIGNA, 2007). A definição dos perfis define as competências essenciais e básicas necessárias a cada grupo de funções, e delineia os perfis. Pode ser realizada através de reuniões orientadas por consultoria externa, direcionadas aos cargos gerenciais; reuniões orientadas por consultoria interna, com a presença de diretores e pessoas-chave ou por workshop e seminários ministrados por consultoria externa e interna, focando a parte conceitual e metodológica, bem como aspectos relativos a comprometimento, responsabilidades e papéis. Além de definir o

26 25 perfil de competências, inclui discussões sobre negócio, missão, visão, diretrizes e políticas da organização. A avaliação de potencial e formação do banco de talentos prevê entrevistas, diagnósticos e seminários de identificação de potenciais: Na gestão das competências, é fundamental conhecer a força de trabalho disponível, identificando os pontos de excelência e insuficiência de cada colaborador. A alta competitividade obriga as empresas que querem sobreviver com algum diferencial a maximizar a capacidade produtiva e a buscar resultados por meio do desempenho de suas equipes. (GRAMIGNA, 2007, p. 98) O banco de talentos pode servir de base para a tomada de algumas decisões gerenciais, como escolha de profissionais para processos sucessórios, elaboração de planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal com base nas competências em déficit, aproveitamento de potenciais em evidência na formação de equipes multidisciplinares e complementares, prática de rodízio como estratégia de aquisição de novas competências; assertividade na realocação de pessoal, indicadores de desempenho mensuráveis na elaboração de perfis que permitam o investimento em contratação de novos profissionais. O bloco de capacitação se fundamenta no fato de que o ser humano sempre está se desenvolvendo e ampliando as suas competências. Qualquer ação para ampliar a rede de domínios deve levar em consideração as competências essenciais definidas pela organização, ou seja, as competências que vão dar o diferencial e destacar a empresa no mercado. A avaliação de desempenho, conforme Gramigna (2007) é um instrumento utilizado como uma forma de medição do desenvolvimento dos funcionários ao longo do tempo. Através dela, pode ser visto, por exemplo, se os treinamentos oferecidos pela empresa têm contribuído efetivamente para o seu desenvolvimento. Não deve ser usada como uma forma de promover ou pressionar os colaboradores, mas como um meio de apontar gargalos na Gestão de pessoas e assim, procurar formas para aperfeiçoá-la. A gestão do desempenho prevê a mensuração de resultados por meio de ferramentas e metodologias específicas. É por meio da avaliação de performances individuais que o gerente verifica a evolução ou involução no desempenho das pessoas de sua equipe, obtendo uma nova base de informações. (GRAMIGNA, 2007, p. 33)

27 26 Diante do exposto, pode-se entender que a Gestão de Pessoas por competências pode contribuir para uma análise mais precisa e consequente melhoria no desempenho dos profissionais de uma empresa. Aperfeiçoar, potencializar competências é atitude que deve partir do indivíduo, ao buscar seu autodesenvolvimento, mas é também papel da empresa estimular esse desenvolvimento, uma vez que é uma das beneficiadas pelo potencial e talento de seus funcionários. 2.4 Algumas Tendências para a Área de Gestão de Pessoas O ambiente dinâmico em que se inserem as organizações na atualidade requer uma empresa preparada para enfrentar a concorrência e as exigências dos clientes e que esteja sempre atualizada em relação ao mercado em que atua. Vivemos a era das conexões, como diz Oliveira (2010), momento em que se valoriza extremamente o conhecimento e informações detidos pelo indivíduo. O perfil do cliente mudou, percebe-se uma busca por satisfação e não simples suprimento de suas necessidades. O perfil do colaborador também mudou. Esse novo tipo de perfil profissional que se encontra nas empresas tem acentuado a necessidade de um novo tipo de gestão, mais flexível e receptiva a seus membros. (...) o capital humano passa a ser entendido como estratégia fundamental para enfrentar as transformações radicais. Não são apenas as máquinas e equipamentos que se tornam obsoletos; os conhecimentos e as habilidades também. A capacidade de gerar novos conhecimentos e agregá-los ao processo produtivo é que se torna a grande vantagem competitiva. (GIL, 2001, p. 39) De acordo com o período em que nascem, costuma-se classificar em diferentes gerações, os indivíduos que cresceram num mesmo contexto histórico e que por isso compactuam de perspectivas muito parecidas. Não há uma definição exata do ano em que surgiu cada geração, pelo fato de não ser possível a divisão exata de um ano para outro, mas

28 27 costuma-se definir o surgimento dessas gerações de acordo com movimentos históricos e culturais ocorridos em determinados períodos. Desse modo, tem-se as gerações dos Belle Époque ou geração tradicional, Baby Boomers, Geração X, Geração Y e Geração Z, como pode ser visto na tabela 1. Atualmente, pode-se notar a presença de ambas as gerações no ambiente organizacional. É notório que os comportamentos dessas gerações perante situações do dia-adia são distintos e isso remete a uma necessidade por parte da gestão de pessoas de encontrar meios de melhor administrar essas diferenças, de modo a ter uma boa convivência e alcançar os objetivos organizacionais. Conforme Aprigio (2013), as gerações têm levado em média 20 anos para se formar. Cada geração possui características, muitas vezes influenciadas por acontecimentos mundiais ou locais, que marcam suas vidas. Segundo Oliveira (2010) é a primeira vez que cinco gerações diferentes convivem mutuamente, transformando a realidade. Quadro 1 Classificação Geracional NOME PERÍODO Nascidos nas décadas Centro da geração Característica Belle Époque 1920/ anos Idealistas Sonhadores Baby Boomers 1940/ anos Estruturados Construtores Geração X 1960/ anos Céticos Tolerantes Geração Y 1980/ anos Desestruturados Contestadores Geração Z anos Conectados e relacionais FONTE: Oliveira (2012, p. 26) Principal ansiedade Disciplina Revolução Facilidades Inovações Equilíbrio? O quadro retrata as principais características dessas gerações. A geração Belle Époque (Tradicionalistas ou Geração Silenciosa), nascida entre 1920 e 1940 em um período difícil,

29 28 após a Primeira Guerra Mundial, findada em 1918, foi movida pela necessidade de reconstrução de suas cidades, que estavam destruídas, como também de preparar-se para uma nova guerra. Dessa maneira, os nascidos nessa geração desenvolveram um sentimento de disciplina, sustentada por valores como diligência no trabalho e respeito a autoridades e regras. O empenho dessa geração em restaurar o mundo perfeito foi impressionante, e a sociedade criada é até hoje reconhecida pelo resgate dos valores familiares, dos bons costumes, da clareza de papéis de cada um. (OLIVEIRA, 2010, p. 49) Essa necessidade de reconstrução e disciplina, faz com que essa geração dê muito valor a recompensas financeiras: Durante a Segunda Guerra Mundial, os tradicionalistas dos Estados Unidos e outros países combatentes eram crianças pequenas. Eles vivenciaram as privações do racionamento imposto pelo conflito e, em muitos casos, ouviram os pais, criados no período da Depressão, comentarem sobre a importância da segurança financeira. (ERICKSON, 2011, p. 40) Os nascidos entre 1940 e 1960 foram chamados de Baby Boomers, pelo grande número de bebês nascidos logo após o final da Segunda Guerra Mundial, em Essa geração se caracterizou por ser rebelde e por contestar as imposições de seus pais. Não foi muito simples impor aos jovens uma atitude absolutamente submissa a um conjunto de regras, e se rebelar foi uma manifestação natural nesse cenário. Os primeiros movimentos de uma revolução apareceram na música, o refúgio artístico que várias gerações já haviam utilizado para apresentar as transgressões e insatisfações com a realidade em que estavam vivendo. (OLIVEIRA, 2010, p. 51) Denomina-se como Geração X, os nascidos no início dos anos 60, até final dos anos 70. É assim denominada em uma referência ao ativista negro Malcolm X, assassinado em Filhos da geração dos Baby Boomers, já nasceram podendo usufruir de direitos conquistados pelos pais tanto no que diz respeito a uma estrutura familiar menos rígida quanto ao questionamento dos poderes governamentais, tiveram, portanto, uma vida social e familiar com menos cobranças que seus pais. A geração X foi uma geração totalmente influenciada pela televisão e pelos ícones de sua época, estimulada pela mídia a desejar tudo o que via. Como seus pais não podiam proporcionar todos os seus objetos de desejo, essa geração sonhava com a independência financeira e ingressava desde cedo no mercado de trabalho.