Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. Parte 01. Gerenciamento de Projetos Espaciais CSE 325. Docente: Petrônio Noronha de Souza

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1 Fundamentos do Gerenciamento de Projetos Parte 01 Gerenciamento de Projetos Espaciais CSE 325 Docente: Petrônio Noronha de Souza Curso: Engenharia e Tecnologia Espaciais Área: Engenharia e Gerenciamento de Sistemas Espaciais 2º Período de 2012

2 Tópicos Parte 01 Introdução Histórico Definições Abordagens e corpo do conhecimento em gerenciamento de projetos Contexto do desenvolvimento de projetos Ciclo de vida e organização de projetos

3 Introdução

4 Conteúdo e Objetivo da Disciplina CSE 301 Conteúdo O contexto e o processo de gerenciamento de projetos; o desenvolvimento dos planos de projeto ou curso; o gerenciamento do escopo; o gerenciamento do tempo (cronograma); o gerenciamento do custo; o gerenciamento da qualidade; o gerenciamento dos recursos humanos; o gerenciamento da comunicação; o gerenciamento do risco; o gerenciamento dos processos de aquisição (procurement); o gerenciamento da engenharia de sistemas; o gerenciamento da aquisição de software; o gerenciamento da logística; o gerenciamento do processo de validação e; o gerenciamento da manufatura. Objetivo Complementar a formação dos alunos que já estão familiarizados com a Engenharia de Sistemas, a Engenharia de Requisitos e a Gestão da Qualidade, dando a eles os fundamentos da gestão técnica e gerencial de projetos espaciais.

5 Público Alvo ( 1 ) Diretores Gerentes de programas e chefes de gerentes de projetos Gerentes de projetos e outros membros da equipe do projeto Membros de um escritório de projetos Clientes e outras partes interessadas Gerentes funcionais que possuem funcionários designados para equipes do projeto Educadores que ensinam gerenciamento de projetos e assuntos relacionados Consultores e outros especialistas em gerenciamento de projetos e em áreas relacionadas Instrutores que desenvolvem programas educacionais sobre gerenciamento de projetos jt Pesquisadores que analisam o gerenciamento de projetos

6 Histórico

7 Um pouco da história do Gerenciamento de Projetos ( 2 ) Project management has been practiced since early civilization. Until 1900 civil engineering projects were generally managed by creative architectsand and engineers themselves, among those for example Christopher Wren ( ), Thomas Telford ( ) and Isambard Kingdom Brunel ( ). It has been since the 1950s, that organizations started applying systemic project management toolsand techniques to complex projects.

8 Um pouco da história do Gerenciamento de Projetos ( 2 ) (cont.) As a discipline, Project Management developed from different fields of application including construction, engineering and defense. In the United States, the two forefathers of project management are Henry Gantt, called the father of planning and control techniques, who is famously known for his use of the Gantt chart as a project management tool, and Henri Fayol for his creation of the 5 management functions (*), which form the basis for the body of knowledge associated with project and program management. Both Gantt and Fayol were known as being students of Frederick Winslow Taylor's theories of scientific management. His work is the forerunner to modern project management tools including work breakdown structure (WBS) and resource allocation. Anos 50: surgimento das técnicas "Critical Path Method" (CPM) ), desenvolvida pela DuPont Corporation e Remington Rand Corporation para gerenciar projetos de manutenção industrial, e a "Program Evaluation and Review Technique" (PERT), desenvolvida pela Booz Allen & Hamilton para apoiar o desenvolvimento do míssel Polaris, sob a responsabilidade da Marinha Americana e da Lockheed Corporation. (*) Prever e planejar; Organizar; Comandar; Coordenar; Controlar.

9 Um pouco da história do Gerenciamento de Projetos ( 2 ) (cont.) Em 1969 foi fundado o Project Management Institute (PMI), que deu origem ao A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide),, contendo padrões e orientações que hoje são largamente adotadas por praticantes em todo o mundo.

10 Linha do tempo do Gerenciamento de Projetos ( 2 ) Early Civilizations 2570 BC Great pyramid of Giza completed. Some records remain of how the work was managed: e.g. there were managers of each of the four faces of the pyramid, responsible for their completion (subproject managers). 208 BC The first major construction of the Great Wall of China. 15th 19th century Christopher Wren ( ) was a 17th century English designer, astronomer, geometer, mathematician physicist h and one of the greatest English architects in history. Wren designed 55 of 87 London churches after the Great fire of London in 1666, including St Paul's Cathedral in 1710, as well as many secular buildings of note. Thomas Telford ( ) was a Scottish stonemason, architect and civil engineer and a noted road, bridge and canal builder, who for example managed the Ellesmere Canal and Pontcysyllte Aqueduct. Isambard Kingdom Brunel ( ) was a British engineer best known for the creation of the Great Western Railway, a series of famous steamships, including the first with a propeller, and numerous important bridges and tunnels.

11 Pirâmides de Giza ( 4 ) A view of the pyramids at Giza from the plateau to the south of the complex. From right to left are the Great Pyramid of Khufu, the Pyramid of Khafre and the Pyramid of Menkaure. The three smaller pyramids in the foreground are subsidiary structures associated with Menkaure's pyramid.

12 Obras de Christopher Wren ( 4 ) Hampton Court ( ). St Paul's Cathedral, as viewed from the south-east.

13 Great Western Railway ( 4 ) Rain, Steam and Speed The Great Western Railway, by Turner. Engraving of interior of Brunel's train-shed, first terminus of the GWR, drawn by J. C. Bourne. Map of the system circa 1930.

14 Linha do tempo do Gerenciamento de Projetos ( 2 ) (cont.) 20th century 1910s The Gantt Chart developed by Henry Laurence Gantt ( ) 1950s The Critical path method (CPM) invented. The US DoD used modern project management techniques in their Polaris project The American Association of Cost Engineers (now AACE International) formed The Program Evaluation and Review Technique (PERT) method invented. 1960s 1969 Project Management Institute (PMI) launched to promote project management profession. 1970s 1975 PROMPTII methodology created by Simpact Systems Ltd The Mythical Man Month: Essays on Software Engineering by Fred Brooks published.

15 Linha do tempo do Gerenciamento de Projetos ( 2 ) (cont.) 20th century (cont.) 1980s 1984 The Goal by Eliyahu M. Goldratt published Scrum was named as a project management style in the article The New Product Development Game by Takeuchi and Nonaka First Project Management Body of Knowledge Guide published as a white paper by PMI. 1990s 1989 PRINCE method derived from PROMPTII is published by the UK Government agency CCTA and becomes the UK standard for all government information projects PRINCE2 published by CCTA (now OGC) as a generic product management methodology for all UK government projects Critical Chain by Eliyahu M. Goldratt published. 21st century 2001 Agile Alliance formed to promote "lightweight" software development projects Total Cost Management Framework release by AACE.

16 Exemplos de grandes programas e projetos dos Séculos XIX e XX Canais de Suez (1869) Canal do Panamá (1914) Barragem Hoover (1936) Dia D (1944) Projeto Manhatam (1944) Rodovias Interestaduais Americanas (iniciado em 1956) Míssil Balístico Blí Polaris (1960) Construção de Brasília (1960) Programas Mercury, Gemini e Apollo (década d de 60) Sondas Voyager (1977) Usina Hidroelétrica de Itaipu (1982) Ônibus Espacial (1981) Estação Espacial MIR ( ) Estação Espacial Internacional ( )

17 Canal de Suez (1869) Fonte:

18 Canal do Panamá (1914) Fonte:

19 Barragem Hoover (1936) Fonte:

20 Dia D (1944) Fonte:

21 Projeto Manhattan (1944) Fonte:

22 US Interstate Highway System (1956) Fonte:

23 Míssil Balístico Polaris (1960) Fonte: 27_Polaris

24 Brasília (1960) Fonte:

25 Programas Mercury, Gemini e Apollo (década de 60) Fonte:

26 Sondas Voyager (1977) Fonte:

27 Usina Hidroelétrica de Itaipu (1982) Fonte:

28 Ônibus Espacial (1981) Fonte:

29 Estação Espacial MIR ( ) Fonte:

30 Estação Espacial Internacional ( ) Fonte:

31 Cenário do início do Século XXI ( 3 ) Parcerias Marco Legal Padrões (ISO, ABNT) Globalização Preservação Ambiental Cenário do Séc. XXI Concorrência Agências Reguladoras Competitividade Cidadania Terceirização

32 Definições

33 Definições Gerenciamento de Projetos (GP, Project Management, PM) Project management is the discipline of planning, organizing and managing resources to bring about the successful completion of specific project goals and objectives. It is often closely related to and sometimes conflated with program management ( 2 ). O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto ( 1 ). Características do projeto: Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo ( 1 ).

34 Projeto versus Atividade (Operação) ( 2 ) A project is a temporary endeavor, having a defined beginning g and end (usually constrained by date, but can be by funding or deliverables), undertaken to meet particular goals and objectives, usually to bring about beneficial change or added value. The temporary nature of projects stands in contrast to business as usual (or operations), which are repetitive, permanent or semi permanent functional work to produce products or services.

35 Resultados de Projetos ( 1 ) Um projeto cria entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados. Os projetos podem criar: Um produto ou objeto produzido, quantificável e que pode ser um item final ou um item componente. Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão suporte à produção ou à distribuição. Um resultado, como resultados finais i ou documentos. Por exemplo, um projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para determinar dt se uma tendência está presente ou não, ou se um novo processo iáb irá beneficiar i a sociedade. idd

36 Exemplos de Projetos ( 1 ) Exemplos de projetos incluem, mas não se limitam a: Desenvolvimento de um novo produto ou serviço. Efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organização. Projeto de um novo veículo de transporte. Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou modificado. Construção de um prédio ou instalação. Construção de um sistema de abastecimento de água parauma comunidade. Realizar uma campanha por um cargo político. Implementação de um novo procedimento ou processo de negócios. Atender a uma cláusula contratual. etc.

37 Motivações para Projetos ( 1 ) Os projetos são normalmente autorizados como um resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas: Uma demanda de mercado (ex.: uma companhia de petróleo autoriza um projeto para construir uma nova refinaria em resposta a um problema crônico de falta de gasolina). Umanecessidade organizacional (ex.: uma empresa de treinamento autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita). Uma solicitação de um cliente (ex.: uma companhia de energia elétrica autoriza um projeto de construção de uma nova subestação para atender a um novo parque industrial). Um avanço tecnológico (ex.: uma empresa de software autoriza um novo projeto para desenvolver uma nova geração de vídeo games após o lançamento de um novo equipamento para jogos por empresas de produtos eletrônicos). Um requisito legal (ex.: um fabricante de tintas autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material tóxico).

38 Objetivos maiores do gerenciamento ( 1 ) Gerenciar um projeto inclui: Identificação das necessidades. d Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis. Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, prazo e custo (*). Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. (*) () Escopo, Prazo e Custo são tradicionalmente conhecidos como o Triângulo do Gerenciamento de Projetos. São três condições de contorno fortemente correlacionadas, que mais tarde receberam a inclusão da Qualidade.

39 Abordagens e corpo do conhecimento em gerenciamento de projetos

40 Abordagens para o Gerenciamento de Projetos ( 2 ) Abordagem tradicional (Waterfall) < Critical Chain Project Management (CCPM) < Extreme Project Management < / iki/e t t t Event chain methodology < PRINCE2 < Capability Maturity Model Integration (CMMI) < Spiral model < Rational Unified Process (RUP) < Scrum < p p etc.

41 Áreas do conhecimento do GP ( 3 ) Recursos Humanos Integração Custos Prazo Aquisições Comunicação Escopo Riscos Qualidade

42 Coletânea do conhecimento dos processos de GP

43 Normas aplicáveis para o caso de programas espaciais

44 Áreas de especialização O guia PMBOK apresenta nove áreas do conhecimento fundamentais para o gerenciamento de projetos. Eles fornecem habilidades básicas, mas ainda insuficientes, para o exercício do gerenciamento de projetos. Além do conjunto de conhecimentos básicos, também existe a necessidade do: Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação. Entendimento do ambiente do projeto. Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral. Habilidades interpessoais.

45 Áreas de especialização ( 1 )

46 Áreas do conhecimento estabelecidas pelo PMBOK ( 1 ) 1. Gerenciamento de integração 2. Gerenciamento de escopo 3. Gerenciamento de tempo 4. Gerenciamento de custos 5. Gerenciamento da qualidade 6. Gerenciamento de recursos humanos 7. Gerenciamento das comunicações 8. Gerenciamento de riscos 9. Gerenciamento de aquisições iiõ

47 Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação ( 1 ) Áreas de aplicação são categorias de projetos que possuem elementos comuns significativos nesses projetos, mas que não são necessárias ou estão presentes em todos os projetos. As áreas de aplicação são geralmente definidas em termos de: Departamentos funcionais e disciplinas de apoio, como departamento jurídico, gerenciamento de produção e estoque, marketing, logística e pessoal. Elementos técnicos, como desenvolvimento ou engenharia de software e, ocasionalmente, um tipo específico de engenharia, como engenharia mecânica, aeronáutica, de recursos hídricos, eletrônica, ltôi engenharia de saneamento ou civil. Especializações em gerenciamento, como contratações governamentais, desenvolvimento comunitário e desenvolvimento de novos produtos. Setores, como automotivo, químico, agricultura e serviços financeiros.

48 Entendimento do ambiente de projeto ( 1 ) Ambiente cultural e social A equipe precisa entender como o projeto afeta as pessoas e como as pessoas afetam o projeto. Isso pode exigir um entendimento de aspectos das características econômicas, demográficas, educacionais, éticas, étnicas, religiosas e de outras características das pessoas afetadas pelo projeto ou que possam ter interesse no projeto. O gerente de projetostambém também deve examinar a cultura organizacional e determinar seo gerenciamento de projetos é reconhecido como uma função válida com responsabilidade e autoridade para gerenciar o projeto. Ambiente internacional i e político Talvez seja necessário que alguns membros da equipe estejam familiarizados com as leis e costumes internacionais, nacionais, regionais e locais aplicáveis, além do clima político que poderia afetar o projeto. Outros fatores internacionais a serem considerados são as diferenças de fuso horário, os feriados nacionais e regionais, a necessidade de viagens para reuniões com a presença física dos membros e a logística de teleconferência. Ambiente físico Se o projeto afetar seu ambiente físico, alguns membros da equipe precisarão conhecer bem a ecologia local e a geografia física que podem afetar o projeto ou ser afetadas pelo projeto.

49 Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral ( 1 ) Contabilidade e gerenciamento financeiro Compras e aquisições Vendas e marketing Contratos e legislação comercial Fabricação e distribuição Logística e cadeia de abastecimento Planejamento estratégico, tático e operacional Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, administração de pessoal, compensação, benefícios e planos de carreira Práticas de saúde e segurança Tecnologia da informação

50 Habilidades interpessoais ( 1 ) Comunicação eficaz: a troca de informações. Influência sobre a organização: a capacidade de fazer com que as coisas aconteçam. Liderança: desenvolver uma visão e uma estratégia e motivar as pessoas para que alcancem essa visão e essa estratégia. Motivação: estimular as pessoas para que alcancem altos níveis de desempenho e superem as barreiras que impedem as mudanças. Negociação e gerenciamento de conflitos: conversar com outras pessoas para chegar a um entendimento ou um acordo. Resolução de problemas: a combinação entre definição do problema, identificação e análise de alternativas e tomada de decisões.

51 Contexto de gerenciamento de projetos

52 Contexto de gerenciamento de projetos ( 1 ) O gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo que inclui: O gerenciamento de programas O gerenciamento de portfólios O escritório de projetos Frequentemente, existe umahierarquiade plano estratégico, portfólio, programa, projeto e subprojeto na qual um programa constituído de diversos projetos associados contribuirá para o sucesso de um plano estratégico.

53 Programas e gerenciamento de programas ( 1 ) Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Ao contrário do gerenciamento de projetos, o gerenciamento de programas é o gerenciamento centralizado e coordenado de um grupo de projetos para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do programa.

54 Portfólios e gerenciamento de portfólios ( 1 ) Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas no portfólio podem não ser necessariamente interdependentes d t ou diretamente t relacionados. As organizações gerenciam seus portfólios com base em metas específicas. Uma meta do gerenciamento de portfólios é maximizar o valor do portfólio através do exame cuidadoso dos projetos e programas candidatos para inclusão no portfólio, e da exclusão oportuna de projetos que não atendam aos objetivos estratégicos do portfólio. Outras metas são equilibrar o portfólio entre investimentos incrementais e radicais e para o uso eficiente dos recursos.

55 Subprojetos ( 1 ) Os projetos são frequentemente divididos em componentes mais facilmente gerenciáveis ou subprojetos, embora os subprojetos individuais possam ser chamados de projetos e gerenciados como tal. Os subprojetos são com frequência contratados de uma empresa externa ou de outra unidade d funcional na organização executora. Exemplos: Subprojetos baseados no processo do projeto, como uma fase específica no ciclo de vida do projeto. Subprojetos que atendem aos requisitos de habilidades de recursos humanos, como encanadores ou eletricistas, necessários em um projeto de construção. Subprojetos que envolvem tecnologia especializada, como testes automatizados de programas de computador em um projeto de desenvolvimento de software. Em projetos muito grandes, os subprojetos podem consistir em uma série de subprojetos ainda menores.

56 Escritório de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office) ( 1 ) Um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO), ou simplesmente Escritório de Projetos, é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. O PMO se concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negócios da matriz ou do cliente. Algumas características importantes de um PMO incluem, mas não se limitam a: Recursoscompartilhados compartilhados e coordenados em todososprojetosadministradosos pelo PMO. Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e normas de gerenciamento de projetos. Centralização e gerenciamento das informações para políticas, procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas do projeto. Gerenciamento de configuração centralizado em todos os projetos administrados pelo PMO. Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos do projeto do PMO, geralmente no nível da empresa. Coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto entre o gerente de projetos e qualquer pessoal interno ou externo de qualidade ou organização de normalização. etc.

57 Ciclo de vida e organização de projetos

58 Ciclo de vida e organização do projeto ( 1 ) Os projetos e o gerenciamento de projetos são executados em um ambiente mais amplo que o do projeto propriamente dito. A equipe de gerenciamento de projetos precisa entender esse contexto mais amplo para que possa selecionar as fases do ciclo de vida, os processos, as ferramentas e técnicas adequadas ao projeto. Tópicos relevantes: Ciclo de vida do projeto Partes interessadas no projeto jt (stakeholders) t k h Influências organizacionais

59 O ciclo de vida do projeto ( 1 ) A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da organização ação executora. Coletivamente, essas fases são conhecidas como o ciclo de vida do projeto. Muitas organizações identificam um conjunto específico de ciclos de vida para serem usados em todos os seus projetos. A transição de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um projeto em geral envolve, e normalmente é definida, por alguma forma de transferência técnica ou entrega. As entregas de uma fase geralmente são revisadas, para garantir que estejam completas e exatas, e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na próxima fase. No entanto, não é incomum que uma fase seja iniciada antes da aprovação das entregas da fase anterior, quando os riscos envolvidos são considerados aceitáveis. Essa prática de sobreposição de fases, normalmente feita em sequência, é um exemplo da aplicação da técnica de compressão do cronograma denominada paralelismo.

60 O ciclo de vida do projeto ( 1 ) (cont.) Os ciclos de vida do projeto geralmente definem: Que trabalhotécnico técnico deveser realizado em cada fase (por exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?). Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada? Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultânea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto)? Como controlar e aprovar cada fase?

61 Ciclo de vida de um projeto ( 2, 3 ) Fase 1: Iniciação Fase 2: Planejamento Fase 3: Execução / Controle Fase 4: Encerramento Recursos e Esforços Iniciação Planejamento Execução e Controle Encerramento

62 Ciclo de vida de um projeto superposição de fases ( 3 ) Nível de Atividade Execução Iniciação Planejamento Controle Encerramento Tempo

63 Sequência típica de fases no ciclo de vida de um projeto ( 1 )

64 Relações entre o ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do produto ( 1 )

65 Fases típicas de projetos espaciais Phased Project Planning PPP: É a mais difundida e é tradicionalmente adotada pela NASA, ESA e pelo Departamento de Defesa Americano (DoD). Gerencia programas e projetos por meio de fases. ESA 0 Mission Analysis, Needs Identified A Feasibility B Preliminary Definition C Detailed Definition D Production / Ground Qualification Testing E Utilization F Disposal NASA MDR PRR SRR PDR CDR QR FRR AR ORR Pre-Phase A B C D E A Advanced Studies Preliminary Analysis Definition Design Development Operations MCR MDR SRR SDR PDR CDR SAR FRR ORR DR DR Decommissioning Review PRR Preliminary Requirements Review Major Review FRR Flight Readiness Review QR Qualifications Review Review MCR Mission Concept Review SAR System Acceptance Review Launch MDR Mission Definition Review SDR System Definition Review AR Acceptance Review ORR Operational Readiness Review SRR System Requirements Review CDR Critical Design Review PDR Preliminary Design Review Nomenclatura em Português (Metodologia da ESA) Fase 0: Análise de missão Fase A: Análise de viabilidade Fase B: Definição preliminar do projeto Fase C: Definição detalhada do projeto Fase D: Produção e qualificação Fase E: Operação Fase F: Descarte

66 Fases típicas de projetos espaciais (cont.) Fase de proposição e de estudos de viabilidade das missões Fase de desenvolvimento das missões Fase de utilização Fase de descarte 0 A B C D E F Esforço Mission Preliminary Detailed Production / Ground Feasibility Utilization Analysis Definition Definition Qualification Testing Duração MDR PRR SRR PDR CDR QR FRR AR ORR Disposal

67 Partes interessadas no projeto (stakeholders) ( 1 ) Partes interessadas no projeto são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto jt bem sucedido. As partes interessadas podem ter uma influência positiva ou negativa em um projeto. Partes interessadas positivas são as que normalmente se beneficiariam de um resultado bem sucedido do projeto, enquanto partes interessadas negativas são as que enxergam resultados negativos a partir do sucesso do projeto. As partes interessadas negativas são frequentemente negligenciadas pela equipe do projeto, que corre o risco de não conseguir levar seus projetos a um final bem sucedido.

68 Partes interessadas no projeto (stakeholders) ( 1 ) (cont.)

69 Partes interessadas no projeto (stakeholders) ( 1 ) (cont.) Cliente/usuário: a pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto. Podem existir várias camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico podem incluir os médicos que o receitam, os pacientes que o utilizam e as empresas de saúde que pagam por ele. Em algumas áreas de aplicação, os termos cliente e usuário são sinônimos, enquanto em outras, cliente se refere à entidade que adquire o produto do projeto e usuários são os que utilizarão diretamente o produto do projeto. Patrocinador: a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto. Comitês revisores de portfólios: comitês encarregados de revisar e selecionar projetos com base em no retorno do investimento, no custo, no valor, risco e outros atributos. Gerente de projetos: a pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto.

70 Partes interessadas no projeto (stakeholders) ( 1 ) (cont.) Escritório de Gerenciamento Projetos (PMO): se existir na organização executora, o PMO poderá ser uma parte interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto. Equipe de gerenciamento de projetos: os membros da equipe do projeto jt que estão diretamente t envolvidos lid nas atividades id d de gerenciamento de projetos. Membros da equipe do projeto: o grupoque estáexecutandoo executando o trabalho do projeto. Gerentes funcionais: controlam recursos e processos rotineiros da organização, provento conhecimentos, serviços e outros recursos para o projeto. Gerentes de operação: indivíduos que assumem a responsabilidade pela produção e suporte dos produtos projetados.

71 Partes interessadas no projeto (stakeholders) ( 1 ) (cont.) Vendedores e parceiros comerciais: indivíduos ou organizações que assume a responsabilidade pela comercialização, instalação, treinamento e suporte dos produtos projetados. Influenciadores: pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados à aquisição iiã ou ao uso do produto do projeto jt mas que, devido à posição que ocupam na organização do cliente ou na organizaçãoexecutora executora, podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento do projeto.

72 Partes interessadas no projeto (stakeholders) ( 1 ) (cont.) Além dessas principais partes interessadas, existem vários nomes e categorias diferentes de partes internas e externas interessadas no projeto, tais como, proprietários e investidores (acionistas majoritários e minoritários), organizações de financiamento, fornecedores e contratadas, membros da equipe e suas famílias, agências governamentais e meios de comunicação, cidadãos comuns,, grupos temporários ou permanentes de pressão e a sociedade em geral. Nomear ou agrupar as partes interessadas ajuda principalmente a identificar quais pessoas e organizações se consideram partes interessadas. Os gerentes de projetos precisam gerenciar as expectativas das partes interessadas, o que pode ser difícil pois elas em geral têm objetivos muitodiferentes ou conflitantes.