E R P. Enterprise Resource Planning. Sistema Integrado de Gestão

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1 E R P Enterprise Resource Planning Sistema Integrado de Gestão

2 US$ MILHÕES O MERCADO BRASILEIRO Fonte: IDC

3 P O R Q U E E R P? Porque a única coisa constante é a mudança, e as empresas devem estar em constante mudança para que possam: - Permanecer competitivas - Operar em novos mercados - Oferecer constantemente novos produtos e serviços - Operar eficientemente em mercados geográficamente dispersos - Melhorar a produtividade - Diminuir o número de empregados - Cortar custos - Melhorar a qualidade - Melhorar o serviço prestado aos clientes - Reduzir estoques - Gerir melhor seu caixa - Melhorar o planejamento e alocação de recursos - etc.

4 Os negócios mudam de forma dinâmica e essas mudanças são geradas por inúmeros fatores, poucos deles sob inteiro controle da empresa: - Globalização, gerando aumento da concorrência - Privatizações e desestatização, gerando novos negócios (água, telefonia) - Estabilização da moeda, gerando aumento de consumo e necessidade de geração de lucro a partir das operações - Exigências dos consumidores - Fusões e aquisições - Normas legais - Geopolíticos - etc.

5 Essas mudanças, exigem das empresas: - Operação de forma diferente da até então praticada - Novos sistemas, com a dinâmica necessária para que suportem as mudanças - Capacidade de implantar novos processos rapidamente - as "janelas de oportunidade" são cada vez menores - A consciência de que vantagens competitivas advém da capacidade de rapidamente atender às necessidades geradas pelas mudanças nos negócios, e não da capacidade de rapidamente desenvolver software - As empresas estão passando a ser vistas sob o ponto de vista dos processos, e não mais sob o ponto de vista da estrutura hierárquica - os sistemas tradicionais tendem a refletir a visão hierárquica, enquanto ERP induz à visão "processo" - Tecnologia da Informação não é mais uma força de apoio, mas sim, um elemento de transformação

6 O Q U E É E R P? - Tecnologia capaz de organizar e integrar as informações armazenadas nos computadores de uma empresa, de forma a eliminar dados redundantes ou desnecessários, racionalizar processos e distribuir a informação on line pelas várias áreas da mesma, de forma estruturada e aceita como fidedigna por todas elas. Pode ser entendido como o backbone de TI na empresa (centralizar a complexidade e distribuir a informação) - ERP é uma evolução natural: MRP => MRPII => ERP (MRP Planejamento dos Requisitos de Materiais) Diferença básica em relação aos anteriores está na arquitetura, não na filosofia - Sistemas MRP eram baseados em caracter, escritos com software proprietário e rodando em hardware proprietário - Sistemas ERP são desenhados para serem independentes de plataforma, com interface GUI (Interface Gráfico de Utilizador )e arquitetura cliente/servidor

7 - O conceito de ERP ainda não está totalmente maduro: - Há muitos fornecedores de software ERP (mais de 300, talvez), mas nenhum fornece tudo o que é necessário para administrar uma empresa - À medida em que a tecnologia da informação, os sistemas ERP se tornam melhores: - Originariamente utilizavam mainframes, com muitas limitações - A arquitetura C/S permitiu sensível evolução - A tecnologia de objetos rapidamente deve prover as ferramentas que permitirão interconectar os produtos de diferentes fornecedores, de forma a melhor atender às necessidades específicas de cada empresa - ERP não é uma solução de tecnologia, mas de organização, apesar de seu uso para solução de problemas como Y2K, Euro (custo maior que Y2K), downsizing, etc

8 COMPONENTES TÍPICOS DE ERP - Finanças - Contabilidade - Planejamento e Controle de Produção - Recursos Humanos - Custos - Inventário - Etc.

9 QUAL SERÁ MEU FORNECEDOR? - Funcionalidades - Custos - Suporte - Tecnologia - Estrutura

10 P A R A U M A I M P L A N T A Ç Ã O C O M S U C E S S O - Envolvimento do usuário em todas as fases do processo de especificação, para que se tenha certeza de que o sistema certo está escolhido pelas razões certas - Certeza que a estrura de TI seja a adequada - Preparo de toda a empresa para as mudanças que ocorrerão - é mais do que treinamento, é preciso educação - Manter o compromisso da Administração com ERP, através de análises custo/benefício e metas intermediárias visíveis - Pontos a que empresas que já implantaram ERP acham que deveriam ter dado mais atenção para tornar melhor o processo: - Gerência do projeto: 87% - Suporte da Alta Gestão: 60% - Gerenciamento das mudanças: 54% - Rollout e treinamento: 46% - Seleção e gerenciamento de consultores: 34% - Reengenharia dos processos: 31% (Fonte: Symnetics)

11 C U I D A D O S - ERP não é uma "silver bullet", é um objeto de desejo, é o rifle Winchester no Velho Oeste... - O investimento exigido, tanto financeiro como de envolvimento pessoal dos executivos e gerente, é elevado - Sistemas que trocam dados entre si não necessáriamente são ERP sob o ponto de vista de - Sob o ponto de vista consumo de máquina, não se pode afirmar nada de forma conclusiva - O marketing é agressivo, a escolha de um fornecedor normalmente acontece numa atmosfera de discussões políticas, onde se exaltam demais as qualidades dos produtos - A Síndrome de HAL - a missão do ERP e dar suporte, não assumir o controle - Custos Ocultos - Treinamento: 15% do custo do projeto. Os usuários não vão apenas aprender a operar um novo software, e sim a interagir com os processos da empresa - Integração e Teste: ERPs são complexos, assim como complexa é sua integração com os demais sistemas; seus testes devem ser extensivos, cuidadosos - Conversão de dados: os volumes normalmente são grandes, e se encontra inconsistências que devem ser sanadas. Há ferramentas de conversão (pelas quais se paga...) - A operação de ERP é cara

12 - Fornecedores de ERP procuram vender a idéia de que datawarehouses podem ser construídos facilmente a partir de seus produtos. Isso quase nunca é verdade - software e esforços específicos devem ser adicionados para que isso ocorra - Consultoria: seus custos são absurdos, e devem ser objetos de estrita atenção - métricas devem ser adotadas - Pode-se dizer que o custo do software propriamente dito representa apenas 1/3 do custo total - Cuidado com a tentação: implantar o que é mais fácil e não o que é mais importante - Metodologias de implantação rápida, templates - A consultoria colabora, mas não resolve todos os problemas. ERP não supera gerenciamento pobre - O número de fornecedores deve se reduzir drasticamente, face aos elevados custos de desenvolvimento/manutenção - A vida não termina após a implantação de ERP. Apenas começa...

13 BRASIL - Estão no Brasil os grandes players internacionais e um grupo seleto de fornecedores nacionais: Baan, Datasul, JD Edwards, Logocenter, Oracle, PeopleSoft, SAP e outros, num total de cerca de 30 - Uma solução "alternativa": o SINACOR - Nosso mercado: 1995, US$ 85; 1996, US$ 130; 1997, US$ 200, 1998, US$ 290 mi; 1999, US$ 390 mi; 2000, US$ 520 mi; 2001, US$ 670 e 2002, US$ 840 milhões - Mercado mundial: 1998, US$ 11 bi, 1999, US$ 14,5 bi; 2000, US$ 17,7 bilhões - A busca do middle market: em 2000, 60% dos valores gastos o serão nesse segmento - GM considera grandes as empresas com faturamento anual superior a US$ 1,2 bi/ano - no Brasil existem cerca de 45

14 SSA 5% Oracle 10% SAP 29% PeopleSoft 6% Baan 5% Outros 38% JD Edwards 7%

15 US$ MILHÕES O MERCADO BRASILEIRO Fonte: IDC

16 O MERCADO BRASILEIRO Microsiga 13% SSA 8% Baan 6% Oracle 5% Outros 27% SAP 18% Datasul 23% Fonte: IDC

17 O F U T U R O - ERP não mais está apenas em manufatura, mas indo para serviços publicos, saúde, finanças, etc - Fornecedores estão buscando novos mercados: novas soluções devem surgir em breve - Internet - Intranet - Extranet - Workflow - GIS - Extended Enterprise - RIS (Reactive Internet Systems)

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