VIII-008 O IMPACTO DA REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS (ESTUDO DE CASO)

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1 VIII-008 O IMPACTO DA REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS (ESTUDO DE CASO) Walter Sigollo (1) Administrador de Empresas com Especialização em Recursos Humanos (FGV / USP). FOTO Superintendente de Recursos Humanos e Qualidade da Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo - SABESP. Membro da Associação Paulista de Recursos Humanos - NÃO APARH, tendo sido Vice-Presidende nas Gestões 90/92 e 93/95. Membro do Comitê de DISPONÍVEL Redesenho Organizacional da Sabesp. Presidente do Conselho de Curadores da Fundação Sabesp desde 1999, tendo já ocupado as funções de Diretor Administrativo e Conselheiro. João Mitsunori Tuboni Gerente do Departamento de Remuneração e Seleção da Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo - SABESP. Pós-graduado lacto sensu em Administração de Empresas com Especialização em Recursos Humanos para Executivos pela Fundação Getulio Vargas (FGV). Atua na área na área de Recursos Humanos a mais de 10 anos. Márcia Arce Parreira Martinelli Gerente da Coordenação de Segurança e Medicina da Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo - SABESP. Mestre em Administração de Empresa - Linha de Pesquisa: Processos Organizacionais - Universidade Presbiteriana Mackenzie Pós-graduada lacto sensu em Didática do Ensino Superior - Universidade Presbiteriana Mackenzie Pós-graduada lacto sensu em Administração de Empresas, com ênfase em Recursos Humanos - Universidade Presbiteriana Mackenzie Graduações: Engenharia Civil - Universidade Estadual de Londrina e Administração de Empresas - Universidade Presbiteriana Mackenzie. Endereço (1) : Av. do Estado, Bom Retiro - São Paulo - SP - CEP: Fax: (11) Brasil -Tel.: (11) wsigollo@sabesp.com.br RESUMO Visando aprimorar os padrões de eficácia organizacional e de competência de gestão, atendendo as exigências do novo ambiente de negócios e considerando a importância estratégica da remuneração, a Sabesp está implantando uma nova política salarial. O novo Plano de Cargos e Salários tem como princípio a Remuneração por Competência, atendendo a interação e sustentação do novo modelo de Gestão de Recursos Humanos da Empresa: a Gestão por Competências. Este plano substitui o Sistema de Maturidade que tinha a experiência específica como fator para crescimento e ascensão na carreira. Se, por um lado, este sistema proporcionava maior desenvolvimento dos empregados através de cursos, o aperfeiçoamento profissional nem sempre possuía correlação com a prática no trabalho e resultados exigidos pela organização; o gerente não tinha influência no processo e nem podia compensar os empregados com maior competência; o critério para avaliação era o tempo no cargo e não o desempenho do empregado, aumentando a folha de pagamento sem o respectivo crescimento da produtividade. A nova política de remuneração, ao contrário, está diretamente ligada às metas e diretrizes empresariais da Sabesp, estimulando os empregados a desenvolverem suas competências, obtendo maior desempenho e proporcionando à Empresa o resultado determinado pelo Planejamento Estratégico e Metas Governamentais. PALAVRAS-CHAVE: Remuneração, Gestão por Competências, Competências, genéricas, específicas, gerenciais, gestor, carreira em y, especialistas, sistemas organizacionais, multifuncionalidade. INTRODUÇÃO Em um cenário de rápidas transformações é imprescindível ser cada vez mais competitivo, buscando soluções que impactem positivamente na gestão de recursos humanos, integrando teorias e práticas que transformem os riscos em grandes oportunidades. ABES Trabalhos Técnicos 1

2 As pesquisas mais recentes quanto às tendências de Recursos Humanos, realizadas por entidades conceituadas no mercado tais como, Progep-FIA/USP, PriceWaterhouse&Coopers e Symnectics/H2R Pesquisas Avançadas, apontam a Gestão por Competências como a mais forte tendência a curto e médio prazo. Este conceito já é utilizado em 17% do mercado, sendo que 51% das empresas têm intenção de introduzi-lo. Segundo o livro publicado pela Arthur Andersen sobre Remuneração por Habilidades e Competências, as empresas que pretenderem ser competitivas no futuro terão de promover o aprendizado, tanto no nível das pessoas quanto no nível da organização. Além disso, é preciso sustentar as mudanças com sistemas mais modernos de recompensas, cujas práticas/tendências da evolução dos sistemas de remuneração adotados pelo mercado podem ser observados de acordo com o resultado da Pesquisa de Salários e Benefícios, realizada em 125 empresas pela Arthur Andersen em Novembro/2000: Prática de Mercado Tendência de Mercado 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Figuras 1 e 2 83% 13% 4% Remuneração Funcional (tradicional) Remuneração Funcional + Habilidades/Competências Remuneração por Habilidades/Competências 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 27% 20% 31% 51% Remuneração Funcional (tradicional) Remuneração Funcional + Habilidades/Competências Remuneração por Habilidades/Competências Remuneração Funcional (faixas amplas) A seguir demonstramos também o resultado de uma pesquisa realizada pela Progep - FIA/USP, a partir da percepção de mais de 300 formadores de opinião em gestão de Recursos Humanos, identificando quais os impactos da reestruturação empresarial ocorrida no Brasil sobre o modelo de gestão de pessoas. Tabela 1: Item Freqüência Foco na função desenvolvimento 63% Vincular remuneração a resultados 43% Mudanças na atuação profissional/estrutura 29% Terceirização do operacional 23% Vincular desempenho a resultados 23% Maior participação dos funcionários nas decisões da empresa 21% Ampliação/flexibilização dos cargos 17% Foco no trabalho em equipe 15% Relação entre pessoas e empresa mais negocial 13% Mudança no perfil dos executivos 12% Outros 47% Fonte: Progep FIA/USP Na Sabesp a Gestão por Competências é ampla e abrange todos os sistemas de Recursos Humanos tendo eficácia e proporcionando retorno efetivo à Organização, com total vinculação ao seu negócio. Inserido nesse contexto está a política de Remuneração que deve reconhecer as Competências desenvolvidas e aplicadas pelos empregados, sendo um dos sustentáculos da Gestão por Competências. 2 ABES Trabalhos Técnicos

3 Dessa forma a substituição do sistema atual de Remuneração por Maturidade, onde o fator principal para a evolução salarial se dá pelo tempo de experiência, é fundamental e necessária para que a mudança organizacional seja efetivada, bem como seu capital humano seja orientado e remunerado dentro de um conceito mais moderno de gestão de recursos humanos, sendo utilizada como uma ferramenta impulsionadora das estratégias da empresa. Para desenvolver e implantar o novo plano foi contratada a empresa de consultoria Arthur Andersen S/A. Os trabalhos foram realizados em parceria e envolveram além do novo Plano de Remuneração, alguns projetos complementares que foram contratados para suportar e viabilizar a sua implantação que são: a pesquisa salarial, a gestão de desempenho, o programa de trainee e o plano de sucessão gerencial, além de considerar as mudanças organizacionais, o redesenho dos processos empresariais, as políticas institucionais e os sistemas organizacionais de trabalho. REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA A partir da aprovação da Política de Recursos Humanos, em 1998, a Sabesp passou a desenvolver um trabalho com novos conceitos de mercado. Entre as suas principais diretrizes algumas eram diretamente voltadas para a questão salarial e de carreira e direcionaram o escopo de contratação da consultoria para o desenvolvimento do novo plano de cargos e salários: Criar condições para o desenvolvimento e implementação de formas orgânicas de trabalho (células, times, grupos semi-autônomos etc...) no curto prazo, visando uma Empresa organizada por processo, dotada de uma estrutura plana, com o mínimo de níveis hierárquicos e quadro de pessoal adequado. Os sistemas de gestão dos cargos e carreiras das diversas categorias profissionais da Empresa devem incorporar conceitos e metodologias que, entre outros aspectos, enfatizam o seguinte: Maior valorização do desempenho individual em sobreposição a variável tempo de empresa; Reconhecimento da polivalência das pessoas através da aquisição de novas habilidades e competências; e Aumento da variedade de tarefas dos cargos e da autonomia dos seus ocupantes. Para os cargos da carreira universitária, não se aplica o Plano de Maturidade Profissional, estes devem ser administrados através de Plano de Avaliação e Classificação que enfatizam entre outros, os seguintes aspectos: - Complexidade das tarefas; - Impacto nos resultados dos negócios; e - Conhecimento específico. A liderança (Supervisão Técnica) sobre equipes é intrínseca dos cargos da carreira universitária. A estrutura salarial da carreira universitária deve estar equilibrada com a estrutura salarial das Funções Gerenciais, possibilitando o principio da carreira em Y. As funções gerenciais devem ser administradas através de Panos de Avaliação e Classificação que enfatizam, entre outros, os seguintes critérios: - Impacto nos resultados dos negócios; - Complexidade das tarefas; - Amplitude e poder de decisão; e - Amplitude de supervisão. Na carreira universitária devem ser estabelecidos os níveis de cargos, e as Unidades de Negócios e Superintendências devem dimensionar anualmente o número de ocupantes para cada nível, com base em critérios a serem estabelecidos. Após a contratação, a Arthur Andersen fez um diagnóstico de expectativas junto a Diretoria para confirmar sua expectativa e definir quais as premissas para o projeto, os quais relacionamos a seguir: Premissas: - Considerar a carreira em Y no novo Plano; Revisar a atual estrutura de cargos, incentivando a multifuncionalidade, considerando cargos; Distintos para níveis de complexidade/ porte diferentes; Definir critérios mais justos para a designação e sucessão gerencial, bem como para a carreira horizontal; Considerar a competitividade salarial por região; Reavaliar os atuais requisitos para o crescimento na carreira; Premiar o desempenho; ABES Trabalhos Técnicos 3

4 A avaliação de desempenho deve ser um processo objetivo, transparente e constante, considerando-se o conceito de 360o para o nível gerencial; O tempo de experiência não pode ser o único fator para crescimento na carreira. Expectativas: - Orientar o crescimento profissional dos empregados conforme as necessidades e estratégias da empresa; - Motivar as pessoas com critérios mais justos de movimentação/ascensão na carreira, bem como entre as carreiras; - Definir parâmetros para melhor gerenciamento do quadro de pessoal; - Melhorar a produtividade e o atendimento dos resultados através da gestão de desempenho; - Aumentar a produtividade incentivando a multifuncionalidade; - Melhorar a capacitação profissional atrelando o conhecimento técnico à experiência aplicada. A construção do Plano de Cargos e Salários se deu então por Sistemas Organizacionais para possibilitar o envolvimento e comprometimento de todos os gerentes. Os sistemas organizacionais representam o agrupamento das unidades organizacionais, central e descentralizadas, que executam atividades de mesma natureza e totalizam 23 sistemas, sendo que cada um possui um responsável funcionalmente pelas suas políticas e diretrizes - a Autoridade Funcional. O trabalho foi participativo e envolveu cerca de 750 pessoas em mais de 145 reuniões em três grandes etapas: redefinição dos cargos, dimensionamento do quadro de pessoal e avaliação de competência e desempenho dos empregados. Macro sistema Empreendimentos: Empreendimentos; Meio Ambiente; Pesquisa e desenvolvimento. Macro sistema Gestão: Jurídico Comunicação; Informática; Planejamento; Auditoria; Ouvidoria SISTEMAS ORGANIZACIONAIS Macro sistema Operação: Controle de Qualidade; Engenharia de Operação; Manutenção; Serviços Operacionais; Produção de água; Tratamento de Esgotos. Macro sistema Administração: Serviços Administrativos; Recursos Humanos; Suprimentos. Macro sistema Marketing: Marketing Estratégico; Marketing Operacional. Macro sistema Financeiro: Captação de Recursos; Contabilidade; Controladoria; Financeiro. PRIMEIRA ETAPA CARGOS E COMPETÊNCIAS O Plano de Remuneração por Competências da Sabesp é baseado em competências, o qual possibilita que o profissional evolua na carreira através da movimentação horizontal, com base no aumento do grau de proficiência das competências, ou seja, de acordo com o resultado da avaliação das competências, recebendo um aumento salarial conforme a faixa salarial. Em cada step da faixa salarial há uma pontuação que está relacionada com a avaliação das competências, sendo também realizada uma consulta na avaliação de 4 ABES Trabalhos Técnicos

5 desempenho, verificando se o profissional atingiu os objetivos do período e manteve a sua performance no nível adequado. Este modelo considera que os cargos são mais amplos (genéricos) e são definidos por sistema organizacional, possuindo níveis de complexidade diferenciados por categoria profissional, conforme as necessidades da empresa, sendo que todas as categorias de cargos são abrangidas por este modelo, inclusive os cargos de nível executivo. As principais características do plano são: Forte envolvimento do gerente da área na gestão dos recursos humanos; Vínculo direto com o gerenciamento da performance; Privilegia descrições com foco em multifuncionalidade dos macros processos; Está alinhado a Modelos Organizacionais com estruturas horizontalizadas; Busca o equilíbrio interno e externo (mercado). Na primeira etapa foram definidos os cargos, suas descrições, níveis, requisitos e conhecimentos necessários. Existiam na empresa 178 cargos, agora são 63, gerando cargos mais amplos, permitindo maior mobilidade e flexibilidade de adequação às rápidas demandas da organização e dos empregados, geradas pelo seu desenvolvimento. Para se chegar a este número a Autoridade Funcional de cada sistema organizacional e os representantes destes sistemas das diversas unidades da Sabesp, avaliaram os cargos existentes e propuseram modificações, fusões ou extinção dos mesmos, bem como a criação de novos cargos buscando otimizar os profissionais no desempenho de suas atividades, aplicando o conceito da multifuncionalidade e adequando aos macros processos. O trabalho dos grupos foi determinado pelos seguintes critérios: Natureza das atividades do cargo; Faixa salarial do cargo; Freqüência de empregados no cargo; Atividades absorvidas por outro cargo; Não necessidade da especificidade da atividade para a empresa; Custo da implantação; Atendimento a legislação de regulamentação; Carga horária diferenciada. Apenas para visualização, demonstramos a seguir um exemplo de fusão de cargo: Cargo Atual Cargo Proposto Armador de Ferragens Oficial de Manutenção Civíl Carpinteiro Encanador Motivos Pedreiro Pintor Em função da natureza das atividades do cargo. Todos os cargos possuem requisitos mínimos específicos que serão considerados para admissão e promoção, de acordo com o nível do cargo: Escolaridade: formação escolar e complementar; Experiência: tempo de experiência; Conhecimentos: qualificação técnica; Complexidade: grau de complexidade das atividades. Para cada categoria profissional foram estabelecidas as seguintes quantidades de níveis de cargos: Categoria Operacional: 2 níveis Categoria Técnica/ Administrativa: 2 e 3 níveis Categoria Universitária: 6 (seis) níveis para os cargos que possuem Carreira em Y e 4 (quatro) níveis para cargos com carreira normal. ABES Trabalhos Técnicos 5

6 Quantidade de Cargos atuais x Cargos Propostos Atual Cargos Proposto Universitários Técnicos/ Administrativos Operacionais Total 6 ABES Trabalhos Técnicos

7 LÓGICA DO MODELO ADOTADO Nível do cargo A1 A2 A3 A4 B1 B2 B3 B4 C1 C2 C3 C4 D1 D2 D3 D4 Step Faixa salarial CRITÉRIOS Promoção - Existência de Vaga - Requisitos do Cargo - Recurso Orçamentário - Avaliação de Competências (consulta) - Avaliação de Desempenho Movimentação - Avaliação das Competências (específicas + genéricas) - Avaliação de Desempenho (consulta) - Recurso Orçamentário A categoria universitária está contemplada pela Carreira em Y que tem como objetivo permitir a mobilidade e a ascensão profissional dos empregados, que podem assumir dentro da empresa uma seqüência de posições, sendo orientada em duas direções, uma de natureza técnica e outra de natureza gerencial e tem as seguintes características: Deverá contemplar somente os empregados das áreas onde exista a necessidade de profissionais com alta especialização em determinado assunto ou conhecimentos ampliados de vários processos, que possibilitem uma melhor atuação do profissional, bem como substituição de funções gerenciais em áreas organizadas matricialmente ou por projetos. A quantidade de profissionais será limitada conforme a necessidade de cada área, estabelecidas no dimensionamento. Para ascensão aos cargos dos níveis E e F, deverão ser obedecidos os requisitos do cargo e o nível de subordinação estabelecido abaixo: Universitário E: Departamento ou Superintendente Universitário F: Superintendente Considerando que não basta saber, e sim que é preciso usar o conhecimento para produzir resultados, foram identificados três grupos de competências para avaliação de todos os empregados da empresa: genéricas, específicas e gerenciais. Levando-se em consideração a visão, a missão e estratégia empresarial da Sabesp, foram escolhidas as competências genéricas relacionadas com visão sistêmica, administração de custos, qualidade, foco no cliente, flexibilidade e trabalho em equipe. Isto significa que todos os empregados serão avaliados de acordo com o dinamismo na prestação de serviços, capacidade de administrar custos, melhoria dos produtos e atividades, atendimento às necessidades do cliente, facilidade de adaptação às novas situações e desenvolvimento de tarefas em equipe. As competências específicas foram definidas por Sistemas Organizacionais: cada autoridade funcional e os representantes do sistema na empresa identificaram cinco competências específicas, ou seja, competências necessárias a todos os empregados que atuem nesses sistemas. Todos os empregados da empresa serão avaliados nas competências genéricas e específicas. Os gerentes, porém, serão avaliados nas competências genéricas e gerenciais, sendo estas: Gestão de Projetos, Gestão de Resultados, Gestão da Mudança, Gestão de Informações e Gestão de Pessoas, levantadas junto a Diretoria e ABES Trabalhos Técnicos 7

8 que definem o perfil de todos os gerentes na organização, independente do nível hierárquico ou sistema organizacional em que atue. Início da Movimentação Horizontal Obter aumento de pontuação do grau de proficiência das competências (de acordo com o intervalo de pontos definidos em cada step) Consulta à Avaliação de Desempenho Não Sim Não elegível à movimentação. Condições Financeiras / Orçamento? Não Sim Gerente realiza gestão do orçamento e prioriza esta movimentação. Movimentação Horizontal. Assim, a formação escolar e a experiência necessária são apenas alguns dos requisitos exigidos para determinar o nível do cargo e a remuneração respectiva. Neste processo o papel do gestor é fundamental, pois parte dele a avaliação do empregado que foca o desenvolvimento pessoal agregado aos resultados da empresa. O aumento salarial passa a ser vinculado ao aumento da qualificação e competência dos empregados, medidos através dos cinco graus de proficiência criados para as competências e diferenciados por categoria. Com todos os empregados mais competentes para executar suas tarefas e exercer suas funções, a empresa melhora seus resultados e torna-se mais competitiva. Para possibilitar a avaliação e torná-la menos subjetiva foram atribuídos pontos aos graus de proficiência que somados determinam o step em que se encontra o empregado. Será adotado o mesmo peso para todas as competências, representando 9,09% para cada uma. As competências genéricas (6) representam 54,5% dos pontos totais e as específicas ou gerenciais (5) somam 45,5%, totalizando 100%. A distribuição proporcional do total de pontos (100) para cada grau de proficiência será a seguinte: Grau de proficiência GO G1 G2 G3 G4 Peso por grau Considerando a distribuição proporcional dos pesos, foi estabelecido o seguinte intervalo de pontos para a classificação do enquadramento salarial dos profissionais, dentro dos níveis dos cargos: Step 1 - até 34 pontos Step 2 - de 35 a 60 pontos Step 3 - de 61 a 90 pontos Step 4 - a partir de 91 pontos Como regra geral, para existir movimentação é imprescindível a existência de vaga e orçamento. A movimentação poderá ser através de promoção, movimentação horizontal, transferência ou alteração de cargo. 8 ABES Trabalhos Técnicos

9 Início da Promoção Existência de Vaga Consulta à Avaliação de Desempenho e Avaliação de Competências Não Sim Não elegível à promoção. Atende os requisitos do próximo nível? Não Sim Não elegível à promoção. Elegível à promoção. Seleção Interna. Indicação com parecer. A movimentação se dá através dos níveis que foram definidos para cada categoria de cargos, sendo que cada nível possui quatro step. Na categoria operacional existem dois níveis, nos administrativos/técnicos três níveis e na universitária quatro níveis, que podem se estender por mais dois níveis específicos da carreira Y. Esse modelo permite que os empregados conheçam suas possibilidades de progresso profissional. Os novos cargos sugeridos foram classificados dentro de grupos salariais, levando-se em consideração, a valorização das atividades fins da empresa, a contribuição e participação nas metas da organização, o equilíbrio interno e o equilíbrio externo, utilizando-se dados das Pesquisas Salariais realizadas em abril de 1999 e fevereiro de 2001 e seguiram os seguintes critérios: Revisão dos valores mínimos e máximos da faixa, adequando-os ao mercado; Definição da estrutura salarial regionalizada para as regiões do interior e litoral, considerando 80% da base salarial estabelecida para a Região Metropolitana de São Paulo. A estrutura salarial proposta resultou em salários competitivos com o mercado e valorizou os cargos de formação interna, exclusivos do setor de saneamento e chaves para o negócio da Sabesp. A aplicação dessa estrutura resultou em enquadramento de 82% dos atuais profissionais da empresa. Para aqueles cujo salário se encontra acima do mercado, como resultado da movimentação interna proporcionada pelo Plano de Maturidade, vigente até então, foram propostos diversos programas de valorização e manutenção desses profissionais na organização, entre eles: Gestão do conhecimento; Reqüalificação profissional; Realocação interna e externa; Balanço de habilidades e competências; Programa de monitoria interna. SEGUNDA ETAPA IMPLANTAÇÃO A implantação do novo plano se fará em duas etapas, sendo os gerentes os principais responsáveis e peça fundamental do processo pois, através do conhecimento que possuem de seu empregados, seu perfil profissional e expectativas, identificam os novos cargos aos quais pertencem e em que nível/step se encontram. FASE 1 IMPLANTAÇÃO DOS CARGOS Definir a quantidade ideal de empregados por categoria/ cargo/ nível, com base no quadro atual e orçamento de despesas de pessoal aprovado para 2001; Realizar enquadramento técnico dos empregados nos novos cargos, conforme descrição e atendendo aos seus requisitos; Analisar as inconsistências entre o enquadramento técnico e a situação salarial atual dos empregados; Atualizar os cadastros funcionais e transferidos para os diversos programas de gestão dos empregados, tais como: Universidade Empresarial, Gestão de desempenho, Gestão do conhecimento e outros; ABES Trabalhos Técnicos 9

10 Estima-se que o custo inicial de implantação do novo Plano de Remuneração corresponda a 0,9% da folha de pagamento, variando em cada unidade, pois a demanda de movimentação é decorrente principalmente dos empregados contratados nos últimos três anos e que não tiveram alteração funcional até a implantação. Porém os custos totais da organização não sofrerão acréscimo, sendo proporcionado através do turn over natural da empresa e da gestão das demais contas de despesa de pessoal. Nesse processo aproximadamente 2000 empregados serão reposicionados em cargos de maior valor salarial decorrente do fusionamento de seu cargo original e 3000 empregados em níveis de complexidade maiores que os atuais, nos mesmos cargos, decorrentes do aumento de suas habilidades e competências. FASE 2 AVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS ( DE 6 MESES A 1 ANO DA FASE 1) Avaliar as competências dos empregados, conforme cargo e nível determinado na fase anterior; Definir os compromissos da gestão de desempenho dos empregados, com base no grau de proficiência dos empregados; Efetuar o enquadramento dos empregados nos steps correspondentes, conforme o total de pontos das competências, apurados pelo grau de proficiência dos empregados; Efetuar cálculo dos custos dos enquadramentos desta fase. CONCLUSÃO O processo de construção do novo Pano de Cargos e Salários para a Sabesp foi um marco na organização, pois a metodologia utilizada mobilizou e envolveu todo o corpo funcional e gerencial por um período de aproximadamente dois anos, tornando o resultado transparente e adequado às diversas necessidades individuais e das equipes ou dos sistemas. Durante todo esse período os avanços, definições e produtos foram amplamente divulgados através dos mecanismos internos de comunicação, dos quais destacamos: Intranet; Rede Sabesp; Jornal Ligação; Hora H. A substituição do sistema atual de Remuneração por Maturidade, onde o fator principal para a evolução salarial se dá pelo tempo de experiência, é fundamental e necessária para que a mudança organizacional seja alavancada, bem como seu capital humano seja orientado e remunerado dentro de um conceito mais moderno de gestão de recursos humanos, sendo utilizada como uma ferramenta impulsionadora das estratégias da empresa. O Plano de Remuneração por Competência é um modelo adequado à realidade de mercado sendo mais um dos passos da Empresa na continuidade da transformação do modelo organizacional, gerando uma nova forma de gestão estratégica dos recursos humanos, baseada nas competências necessárias para o desenvolvimento global da organização. Cada vez mais competitiva e aberta aos processos de mudança a Sabesp consolida sua visão de negócio em tornar-se a melhor empresa de saneamento ambiental. 10 ABES Trabalhos Técnicos