O NOVO MODELO DE AVALIAÇÃO

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1 III Congresso Consad de Gestão Pública O NOVO MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA SEPLAG Norma Maria Cavalcanti Alcoforado

2 Painel 02/007 Avaliação de desempenho e remuneração variável O NOVO MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA SEPLAG Norma Maria Cavalcanti Alcoforado RESUMO O presente trabalho apresenta o novo modelo de avaliação de desempenho, implantado na Secretaria do Planejamento e Gestão do Ceará. Até 2008, a avaliação de desempenho dos servidores da SEPLAG era feita em dois momentos distintos. Existia uma avaliação anual, para fins de ascensão funcional, compreendendo promoção e progressão, por meio da qual o servidor era avaliado com base em critérios relacionados ao conhecimento do trabalho, à produtividade, à iniciativa, ao relacionamento no trabalho, à capacitação e treinamentos realizados e alguns critérios administrativos. A avaliação das características gerais e específicas do servidor era feita apenas pela chefia imediata. A outra avaliação, baseada no cumprimento de metas institucionais e individuais, era realizada semestralmente, tendo como objetivo a concessão da gratificação de desempenho, prevista no Plano de Cargos e Carreiras da Secretaria. Com o objetivo de propiciar o alinhamento dos objetivos profissionais do servidor com o alcance dos resultados estratégicos da Secretaria, a partir de 2009, foi implantado um novo modelo de avaliação de desempenho, que contempla três esferas do desenvolvimento profissional do servidor: Competências, Metas e Critérios Administrativos. Por meio da esfera de competências pode-se aferir a performance de cada profissional, acompanhando a sua evolução na carreira, a sua capacidade de alcançar os resultados esperados e avaliando o seu grau de proficiência. O modelo é composto por três tipos diferentes de competências: Gerais, Gerenciais e Setoriais. Todos os servidores são avaliados com base nas competências gerais e setoriais, enquanto em relação às gerenciais somente os ocupantes de cargos de chefia. Com a implantação do novo modelo de avaliação de desempenho, diferentemente do anterior, os servidores terão suas competências avaliadas por, no mínimo, quatro agentes ou mais nos casos dos gerentes: chefe imediato, avaliado (autoavaliação), dois pares (um escolhido pelo chefe imediato e outro pelo avaliado) e por todos subordinados, caso os tenha. A esfera de metas permite aferir o alcance dos resultados estabelecidos nas metas institucionais e individuais. As metas institucionais são definidas a partir dos resultados estratégicos da Secretaria, estabelecidos na Matriz de Gestão por Resultados. As metas individuais, por sua vez, são estabelecidas de acordo com as atribuições do servidor, com vistas ao alcance das metas institucionais do setor. O servidor tem que contratar, no mínimo três metas, sendo uma delas vinculada a uma meta institucional da área. A partir dos critérios administrativos é possível medir o desempenho do servidor no dia a dia do exercício de suas funções, bem como orientar as futuras ações de desenvolvimento. O servidor será avaliado, segundo essa esfera, por dois grupos de critérios: desenvolvimento profissional e ocorrências funcionais. Antes da implantação do novo modelo de avaliação de desempenho na Secretaria, o processo foi amplamente divulgado e socializado com todos os servidores, por meio de apresentações feitas para as diversas coordenadorias, que

3 tiveram a oportunidade de sugerir alterações que pudessem contribuir para o seu aperfeiçoamento. Com o novo modelo de avaliação implantado na Secretaria, pretende-se oferecer feedback, com o objetivo de auxiliar os servidores a compreenderem o processo de avaliação como instrumento justo e eficaz de gestão de pessoas. Palavras-chave: Avaliação de desempenho. Competência. Metas. Critérios administrativos. Gestão por resultados. Indicadores. Gratificação variável.

4 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO O SISTEMA EXISTENTE OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO METODOLOGIA DO NOVO MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ESFERA DE COMPETÊNCIAS ÁRVORE DE AVALIAÇÃO ESCALA DE AVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS ESFERA DE METAS NÍVEIS DE CONTRATAÇÃO DE METAS INDIVIDUAIS ESCALA DE AVALIAÇÃO DAS METAS ESFERA DE CRITÉRIOS ADMINISTRATIVOS DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL OCORRÊNCIAS FUNCIONAIS RESULTADO DA AVALIAÇÃO REGRAS PARA A ASCENSÃO FUNCIONAL REGRA PARA CONCESSÃO DA GRATIFICAÇÃO VARIÁVEL GDPO/GDAG OPERACIONALIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO A SOCIALIZAÇÃO DO PROCESSO CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS

5 4 1 INTRODUÇÃO Inseridas no contexto das grandes transformações verificadas nos vários ramos do conhecimento humano, estão as pessoas, por meio de quem as coisas acontecem, e as organizações que elas formam e de quem dependem. Nesse encontro, é de fundamental importância o papel do trabalho em equipe, da liderança e da gestão participativa, exigindo-se, em conseqüência modernos perfis. Para que as organizações obtenham sucesso é necessário que se tenha uma força de trabalho coesa, motivada, capacitada e comprometida. No caso das organizações públicas não pode ser diferente. Nesse contexto, a descoberta de mecanismos e sistemas que realcem e valorizem o desenvolvimento de competências dos recursos humanos, se constitui um caminho seguro. Dentre os vários mecanismos existentes, a Avaliação de Desempenho é aquele que apresenta maior eficácia e eficiência, desde que adequadamente adaptado às particularidades e cultura das pessoas e das organizações. O ato de avaliar não é uma atividade recente, a literatura da ciência administrativa enfatiza o monitoramento e a avaliação como processos que auxiliam no estabelecimento de correção de rumos e na melhoria da gestão, detectando o que vai bem e o que precisa ser mudado. Entretanto, o que se observa é que os resultados da avaliação muitas vezes não são conclusivos, ou têm baixo grau de relevância e utilidade, ou não são produzidos a tempo de ajudar os tomadores de decisão. Além disso, o resultado de um processo de avaliação, quando propõe mudanças, gera resistências, o que explica o porquê das recomendações serem pouco utilizadas. No âmbito da Secretaria do Planejamento e Gestão, o processo de avaliação ganhou vulto, a partir da introdução de um modelo de administração mais gerencial, baseado na gestão por resultados. Com isso, a prática de monitoramento e avaliação passa a ser premissa para a boa gestão pública. Com o intuito de definir um modelo de medição de melhoria da gestão, que pudesse ajudar a alinhar as iniciativas estratégicas para o alcance dos resultados pretendidos, desenvolveu-se, assessorado por uma consultoria externa, uma metodologia de avaliação de desempenho para a Secretaria do Planejamento e Gestão.

6 5 2 O SISTEMA EXISTENTE A avaliação de desempenho dos servidores da SEPLAG, até 2008, era feita em dois momentos distintos. Existia uma avaliação anual, para fins de ascensão funcional, compreendendo promoção e progressão. Por esse modelo o servidor era avaliado com base em critérios relacionados ao conhecimento do trabalho, à produtividade, à iniciativa, ao relacionamento no trabalho, à capacitação e treinamentos realizados e alguns critérios administrativos. A avaliação das características gerais e específicas do servidor era feita apenas pela chefia imediata. A outra avaliação, baseada no cumprimento de metas institucionais e individuais, era realizada semestralmente, tendo como objetivo a concessão da gratificação de desempenho, prevista no Plano de Cargos e Carreiras dos servidores da Secretaria. Com o objetivo de propiciar o alinhamento dos objetivos profissionais do servidor com o alcance dos resultados estratégicos da Secretaria, a partir de 2009, foi implantado o novo modelo de avaliação de desempenho, resultado do trabalho realizado por técnicos da Secretaria assessorados pela consultoria externa.

7 6 3 OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Verificar de as competências definidas pela Secretaria estão presentes e coerentes e se o seu nível de proficiência e qualificação estão em evolução; Identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria no desempenho dos servidores, visando à implementação de ações adequadas; Dotar os gestores de uma ferramenta para o gerenciamento de seu capital humano, principalmente com relação ao desenvolvimento de suas equipes; Promover a comunicação e interação entre a Secretaria, os gestores e demais servidores com relação aos resultados esperados, permitindo o acompanhamento e feedbacks de desempenho; Subsidiar com informações relevantes outros subsistemas de Recursos Humanos, a exemplo de Desenvolvimento & Capacitação e Gestão de Carreira; Assegurar que o desempenho individual seja avaliado de maneira consistente em toda instituição; Aumentar o comprometimento dos servidores; Implantar cultura de feedback contínuo

8 7 4 METODOLOGIA DO NOVO MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO O modelo de Avaliação de Desempenho desenvolvido contempla três esferas do desenvolvimento profissional do servidor: Competências, Metas e Critérios Administrativos. Competências: significa o acompanhamento da performance de cada um dos profissionais, verificando sua evolução, sua capacidade de entregar os resultados esperados. Metas: é o acompanhamento do resultado institucional e individual no alcance de metas (quantitativas e/ou qualitativas) estabelecidas. Critérios Administrativos: indicadores quantitativos do desempenho do avaliado no cotidiano do exercício de seu cargo ou função. A figura abaixo detalha as esferas de Avaliação de Desempenho com seus respectivos pesos: ESFERAS TIPO DE AVALIAÇÃO NÍVEIS E PERCENTUAIS 1. COMPETÊNCIAS 45% GERAIS GERENCIAIS GERENTES GERAIS - 30% GERENCIAIS - 40% SETORIAS- 30% SETORIAS DEMAIS SERVIDORES GERAIS - 50% 2. METAS 40% INSTITUCIONAIS - 50% INDIVIDUAIS - 50% SETORIAS- 50% 3. CRITÉRIOS ADMINISTRATIVOS 15% DESENV. PESSOAL - 80% OCORRÊNCIAS FUNCIONAIS - 20% A Avaliação abrange todos os servidores e tem como objetivo expressar as expectativas do órgão em relação a cada profissional, bem como ações que devem ser empreendidas para melhorar seu desempenho. A partir dos Resultados Estratégicos de Governo, são estabelecidos os resultados setoriais e, em sintonia com esses resultados, são definidas anualmente as metas institucionais, por coordenadorias, que se desdobram em metas individuais, o que permite aferir, não apenas o desempenho individual dos servidores, mas da Secretaria como um todo, conforme demonstrado na figura abaixo.

9 8 NÍVEIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO GOVERNO DO ESTADO DO CEARÁ Resultados Estratégicos SEPLAG Resultados Setoriais Metas Institucionais Competências SERVIDOR Metas Individuais Critérios Administrativo

10 9 5 ESFERA DE COMPETÊNCIAS Por meio da esfera de competências pode-se aferir a performance de cada profissional, acompanhando a sua evolução na carreira, a sua capacidade de alcançar os resultados esperados e avaliando o seu grau de proficiência. O modelo é composto por três tipos diferentes de competências: Gerais, Gerenciais e Setoriais. Competências Gerais são aquelas exigidas de todos os servidores. Visam proporcionar o alinhamento dos servidores em torno do alcance dos objetivos estratégicos da secretaria. São exemplos de competências gerais, Trabalho em Equipe, Foco em Resultados, Ética, etc. Competências Gerenciais têm como finalidade direcionar os gestores à consecução dos objetivos e planos táticos da Secretaria. Ex. Visão Estratégica, Articulação, Gestão do Conhecimento, etc. Competências Setoriais são específicas de cada setorial, objetivam conduzir o servidor a ações compatíveis com os objetivos do órgão. Ex. Conhecimento Específico, Planejamento e Organização, Processos, etc. Para cada tipo de competência foram definidos pesos, sendo 30% para as competências gerais, 40% para as gerenciais e 30% para as setoriais. Todos os servidores são avaliados com base nas competências gerais e setoriais, enquanto que, em relação às gerenciais, somente os ocupantes de cargos de chefia.

11 10 6 ÁRVORE DE AVALIAÇÃO Com a implantação do novo modelo, diferentemente do anterior, os servidores terão suas competências avaliadas por até quatro agentes: a) chefe imediato; b) avaliado (autoavaliação); c) dois pares (um escolhido pelo chefe imediato e outro pelo avaliado) e d) por todos subordinados, caso os tenha. Veja a representação gráfica da Árvore de Avaliação abaixo: Objetivo do Projeto Cargos de liderança Avaliador Peso (%) Chefe 50 Auto 25 Líder Pares (2) 10 Subordinados 15 Par Par Avaliado Demais Servidores Subordinados Avaliador Peso (%) Chefe 50 Apenas os Servidores que exercem a função de líderes de unidade funcional serão avaliados. Composição: superior hierárquico imediato, auto-avaliação, Composição: pares superior e subordinados. hierárquico imediato, autoavaliação, pares e subordinados Auto 25 Pares (2) 25 A distribuição de pesos dos avaliadores varia de acordo com o cargo ocupado pelo servidor, na forma a seguir: Cargos de Liderança Demais servidores Avaliador - Peso Avaliador - Peso Chefe - 50% Chefe - 60% Auto - 10% Auto - 15% Pares - 20% Pares - 25% Subordinados - 20%

12 11 As competências serão avaliadas com base em critérios pré-definidos, correspondendo a uma lista de evidências, por nível funcional. A lista de evidências definidas para a Secretaria do Planejamento e Gestão reflete as ações esperadas relacionadas a cada competência, de acordo com o grupo do cargo ocupado pelo servidor.

13 12 7 ESCALA DE AVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS As Competências são avaliadas de acordo com a proficiência do avaliado, devendo ser enquadrado, na forma a seguir descrita: NÍVEL DESCRIÇÃO DO NÍVEL % DEFINIÇÃO AB Abaixo da Expectativa 25 Fator Apresentado abaixo da expectativa AP AQ Atende Parcialmente as Expectativas Atende Quase totalmente as Expectativas AE Atende as Expectativas 100 Fator sendo aprimorado, soluciona atividades mais simples Fator aprimorado, soluciona quase todas as atividades Fator sendo aplicado, realiza atividades dentro dos padrões de qualidade e desempenho estabelecido

14 13 8 ESFERA DE METAS A esfera de metas permite aferir o alcance dos resultados estabelecidos nas metas institucionais e individuais. Metas institucionais são definidas a partir dos resultados estratégicos da Secretaria, estabelecidos na Matriz de Gestão por Resultados. Visa aferir o desempenho coletivo no alcance das metas estabelecidas para as Coordenadorias da Secretaria, tendo como limite máximo 50% do percentual de 40% atribuído à esfera de Metas. Nelas, devem estar discriminados os produtos, pesos e prazos iniciais e finais, podendo ser contratadas por mais de uma coordenadoria, caso o assunto seja de abrangência intersetorial. Metas individuais são estabelecidas de acordo com as atribuições do servidor, com vistas ao alcance das metas institucionais do setor. São estabelecidas em contrato celebrado entre o servidor e seu chefe imediato, devendo ser contratadas, no mínimo, 3 metas, sendo uma delas vinculada a uma meta institucional.

15 14 9 NÍVEIS DE CONTRATAÇÃO DE METAS INDIVIDUAIS As metas individuais são contratadas nos seguintes níveis: entre o secretário e o coordenador da área; entre o coordenador e os orientadores de células/articuladores; entre os orientadores de célula e os técnicos a eles subordinados, devidamente validadas pelo coordenador da área.

16 15 10 ESCALA DE AVALIAÇÃO DAS METAS As metas institucionais e individuais serão avaliadas em uma escala de zero a cem, para cada critério estabelecido, devendo ser as médias calculadas pelo somatório dos pontos obtidos, dividido pela quantidade de critérios, multiplicado pelos pesos das metas e dividido por cem, respectivamente

17 16 11 ESFERA DE CRITÉRIOS ADMINISTRATIVOS A partir dos critérios administrativos é possível medir o desempenho do servidor no dia a dia do exercício de suas funções, bem como orientar as futuras ações de desenvolvimento. O servidor será avaliado, segundo essa esfera, por dois grupos de critérios: desenvolvimento profissional e ocorrências funcionais.

18 17 12 DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL Por meio de critérios objetivos, na avaliação do Desenvolvimento Profissional, pode-se constatar o investimento que o servidor fez nessa área. Para cada nível funcional, são avaliados diferentes aspectos, tais como: treinamento e cursos, participação em comissões ou grupos de trabalho, trabalhos científicos ou técnicos publicados, instrutoria, etc. Nível Superior treinamentos e cursos diversos vinculados à função; participação em comissões ou grupos de trabalho técnico; participação/apresentação de Trabalhos (palestras, seminários, congressos, conferências, pesquisas, etc); trabalhos científicos/ técnicos publicados; instrutoria Pontuação máxima para nível superior Desenvolvimento Pessoal Pontos máximos Treinamento e cursos 160 Participação em comissão 15 Participação/apresentação 30 Trabalhos científicos 20 Instrutoria 10 Total de pontos 235 Nível Médio treinamentos e cursos diversos vinculados à função; participação em comissões ou grupos de trabalho.

19 18 Pontuação máxima para nível médio Desenvolvimento Pessoal Pontos Máximos Treinamento e cursos 80 Participação em comissão 20 Total de Pontos 100 Nível Fundamental treinamentos e cursos diversos vinculados à função. Pontuação máxima para nível fundamental Desenvolvimento Pessoal Pontos Máximos Treinamento e cursos 90 Total de Pontos 90

20 19 13 OCORRÊNCIAS FUNCIONAIS As Ocorrências Funcionais contemplam aspectos objetivos relacionados ao exercício da função do servidor no seu cotidiano e comprometimento com a Secretaria. Para cada critério avaliado é definida uma pontuação específica, na forma a seguir descrita: As Ocorrências Funcionais contemplam aspectos objetivos, relativos ao exercício das funções do servidor no cotidiano e seu comprometimento para com a instituição. Os critérios que são cobrados de todos os servidores, independentemente do nível funcional: Assiduidade Elogio Penalidade Pontuação para ocorrências funcionais OCORRÊNCIAS FUNCIONAIS POSITIVO PONTUAÇÃO NEGATIVO a) Elogio: 10 ao menos 01 b) Penalidades: ter sofrido pena de repreensão 5 ter sofrido pena de suspensão ou multa de até 30 dias 10 c) Assiduidade: nenhuma falta no interstício 10 falta não justificada 10 d) Pontualidade nenhum atraso na interstício 10 atrasos, contados em minutos, que totalizem o tempo a mais de uma falta no interstício 10

21 20 14 RESULTADO DA AVALIAÇÃO De acordo com a pontuação obtida pelo servidor nas três esferas, Competências, Metas e Critérios Administrativos, ele será enquadrado nos seguintes grupos de classificação, conforme tabela abaixo: AB Níveis de Proficiência Abaixo da Expectativa % 0-50 AP Atende Parcialmente as Expectativas 50,1-75 AE Atende as Expectativas 75,1-100

22 21 15 REGRAS PARA A ASCENSÃO FUNCIONAL Para que o servidor seja considerado apto à ascensão funcional deverá atender a 2 (dois) critérios: 1. ser enquadrado no intevalo de 75,1 a 100% ( atende as expectativas); 2. estar incluído entre os 60% correspondente ao número de servidores de sua referência/classe que obtiveram maior pontuação.

23 22 16 REGRA PARA CONCESSÃO DA GRATIFICAÇÃO VARIÁVEL GDPO/GDAG O enquadramento da nota obtida pelo servidor na avaliação das metas institucionais e individuais, na tabela abaixo, mostrará a correspondência do percentual a ser aplicado no vencimento-base do servidor. Intervalo de Enquadramento Percentual a ser aplicado na Gratificação Gratificação correspondente do Vencimento Base 00, , % 60, % 70, % 80, % 90, %

24 23 17 OPERACIONALIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO O processo de Avaliação de Desempenho é realizado diretamente no sistema SADGov, desenvolvido especificamente para tal fim, cuja ferramenta será utilizada pelos demais órgãos, à medida que o modelo seja implantado, já que é intenção do Governo disseminar o modelo por toda Administração Pública Estadual. Telas do sistema

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27 26 18 A SOCIALIZAÇÃO DO PROCESSO Mesmo considerando que o ato de avaliar não é uma atividade recente, o resultado de um processo de avaliação, quando propõe mudanças, gera resistências. Nesse contexto, a estratégia e dissiminação de um novo instrumento de Avaliação de Desempenho deve estar aliada à definição de um modelo adequado de implementação de mudanças organizacionais, pois dificilmente se conseguirá adesão à prática da avaliação sem se considerar vantagens e incentivos para isso. Assim, antes da implantação do novo modelo de avaliação de desempenho na Secretaria, o processo foi amplamente divulgado e socializado com todos os servidores, por meio de apresentações feitas para as diversas coordenadorias, que tiveram a oportunidade de sugerir alterações que pudessem contribuir para o seu aperfeiçoamento. Com o novo modelo de avaliação implantado, pretende-se oferecer feedback, com o objetivo de auxiliar os servidores a compreenderem o processo de avaliação como instrumento justo e eficaz de gestão de pessoas, capaz de oferecer diretrizes para o seu desenvolvimento profissional. De outro lado, o instrumento possibilitará a geração de informações precisas para gestão de talentos, além de proporcionar aos gestores o conhecimento do potencial da equipe e uma gestão voltada para resultados.

28 27 19 CONSIDERAÇÕES FINAIS O sistema de avaliação de desempenho da SEPLAG tem, dentre os seus objetivos, auxiliar os líderes da Secretaria na gestão dos servidores. Portanto, o processo não pode ser considerado um instrumento exclusivo da área de Recursos Humanos. O sistema é um instrumento de todos os servidores e deve ser administrado por todos os líderes da Secretaria. O comprometimento com a avaliação de desempenho e o respeito às suas normas são essenciais para que os objetivos que motivaram a Secretaria a realizar o projeto, sejam alcançados.

29 28 REFERÊNCIAS 1. Manual de Avaliação de Desempenho 2. Legislação Estadual 3. Material do Curso Avaliação de Desempenho por Habilidade e Competências no Serviço Público

30 29 AUTORIA Norma Maria Cavalcanti Alcoforado Bacharel em Direito; Especialista em Planejamento e Desenvolvimento Econômico pela Universidade Federal do Ceará; Analista de Planejamento e Orçamento; Coordenou a Assessoria de Desenvolvimento Institucional da Secretaria do Planejamento e Coordenação do Ceará e da Secretaria da Controladoria do Ceará. Atualmente exerce o cargo de Articulador de Projetos da Assessoria de Desenvolvimento Institucional da Secretaria do Planejamento e Gestão do Ceará. Endereço eletrônico:

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ÍNDICE 1. INTRODUÇÃO.3 2. GLOSSÁRIO DE TERMINOLOGIAS ADOTADAS.3 3. ABORDAGEM CONCEITUAL DO MODELO DE GESTÃO DO DESEMPENHO.5 4.6 5.6 6.6 7.7 8.8.8.

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