Estratégia de produção na indústria de insumos químicos para curtumes: o caso da empresa MK Química

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1 Estratégia de produção na indústria de insumos químicos para curtumes: o caso da empresa MK Química Cleber Carvalho de Castro (CEPAN/UFRGS - UNIVEL) cleberuai@aol.com Eduardo de Oliveira Wilk (CEPAN/UFRGS) wilk@cpovo.net Lisiane Kogler (CEAD/PPGA/UFRGS) lk@mkquimica.com.br Resumo Por muito tempo não se deu a devida importância à área de produção dentro das empresas, muitas vezes colocando-a em segundo plano na elaboração da estratégia corporativa. Atualmente, com uma discussão mais aprofundada à respeito da aquisição de vantagens competitivas sustentáveis houve uma certa convergência de opiniões sobre a importância da estratégia de produção na composição da estratégia corporativa das empresas. Neste sentido, o presente artigo analisa, através de um estudo de caso, como as estratégias de produção estão configuradas na indústria de curtumes, dando suporte para a competição. Com base nos estudos de Contador (1995) e Weelwright (1984), analisou-se as estratégias de produção na MK Química, identificando-se os campos em que a empresa compete (preço, produto, prazo, assistência ou imagem) e como ela atua nas categorias estratégicas de decisão (capacidade, instalação, tecnologia de processos, elos da cadeia, RH, qualidade e sistemas). Para as análises utilizou-se também da tipologia de estágios de desenvolvimento da manufatura, proposto por Weelwright & Hayes (1985), e dos critérios qualificadores e ganhadores de pedido (Hill, 1992). Ao final do trabalho traçou-se o perfil estratégico da empresa e as expectativas futuras de sua manufatura. Palavras Chave: Estratégia de produção, Indústria química, Categorias estratégicas de decisão. 1. Introdução O processo de rápidas e profundas transformações que vem ocorrendo no ambiente competitivo atual tem exigido uma nova postura por parte das empresas que almejam manter ou melhorar suas posições no mercado. Neste sentido, a busca de vantagens competitivas sustentáveis tem direcionado tempo e esforços dos executivos no intuito de vencer o desafiante jogo da competição. À medida que aumenta a competição nos diversos setores da economia, há um ganho importante para toda a sociedade, que se traduz, via de regra, num melhor atendimento de seus desejos e necessidades através de produtos mais baratos e de melhor qualidade. Diversas são as discussões sobre os processos mais adequados que possam permitir o alcance dos objetivos empresariais de forma mais eficaz. De um modo geral há uma certa convergência de opiniões sobre a importância da estratégia corporativa (como catalisadora de esforços) e de seu suporte funcional fundamental: a estratégia de produção. Na indústria de insumos químicos, assim como em outras indústrias, podem-se observar diversas ações das empresas que demandam um claro suporte por parte da estratégia de produção. Isto significa que as empresas precisam estar organizadas internamente de forma a atender às demandas do mercado. O mercado de insumos químicos para curtumes no Brasil movimenta anualmente volumes da ordem de R$ 550 milhões um expressivo segmento da cadeia produtiva de couro e calçados apresentando, nos últimos cinco anos um crescimento médio de 2,5 % ao ano. ENEGEP 2003 ABEPRO 1

2 O presente trabalho busca analisar, através de um estudo de caso, como as estratégias de produção estão configuradas nessa indústria, dando suporte para a competição. Para tanto, discutem-se as estratégias de produção de acordo com o suporte teórico de diversos autores. Ao final busca-se fazer algumas inferências sobre o estágio de desenvolvimento das estratégias de produção da empresa. 2. Referencial Teórico Skinner (1969) em um dos artigos seminais de estratégia de produção (Manufacturing - missing link in corporate strategy), constatou a pouca importância que estava sendo dada para a área de produção e a sua desconexão com a estratégia corporativa. O autor propõe então uma efetiva ligação da estratégia de negócio (corporativa) com a estratégia de produção como forma de atingir os objetivos estratégicos da organização. Para isto destaca a necessidade de se fazer escolhas nos diversos aspectos da manufatura: fábrica e equipamentos, planejamento e controle da produção, mão-de-obra e staff técnico, desenvolvimento de produtos e engenharia, tecnologia, organização e modelos de gestão. Devido às importantes decisões que envolvem a produção, esta deveria ser gerenciada por pessoal de alto nível. Jelinek e Golhar (1983) relatam as diversas transformações que foram acontecendo na área de produção, destacando a introdução de novas tecnologias de produção baseadas em componentes eletrônicos, sistemas integrados por computador e sistemas de comunicação. Juntamente com estas mudanças, tem sido cada vez mais valorizado a flexibilidade dos sistemas de produção, como forma de melhor atender o mercado. Assim, a tecnologia de produção pode ser entendida como uma força direcionadora da estratégia corporativa, podendo mudar atividades, abrir novos mercados, vincular novos clientes, criar novos canais de distribuição, novos métodos de vendas e até novas indústrias. Em relação aos estágios de desenvolvimento da estratégia de manufatura, Wheelwright & Hayes (1985) propuseram uma classificação em quatro estágios. Os autores destacam 3 pontos importantes: a) Os estágios não são mutuamente excludentes; b) É quase impossível pular um estágio e c) O real trabalho de desenvolvimento ocorre ao nível da unidade de negócio. Os estágios podem ser assim resumidos: Estágio 1: Preocupação em minimizar o papel negativo da manufatura ( internamente neutra ). Neste estágio, consultores são chamados para a tomada de decisões estratégias; há um forte sistema interno de controle do desempenho; a postura é eminentemente flexível e reativa; gerentes e trabalhadores com poucas habilidades; não vêem como um processo de aprendizagem e há um privilégio da tecnologia de produto e uma neutralidade em relação à tecnologia de processo; Estágio 2: Preocupação em minimizar o papel negativo da manufatura ( externamente neutra ). Uma empresa que está neste estágio pode: ser seguidora da prática industrial, ter horizonte de planejamento de apenas um ciclo de negócios, ter o investimento de capital como meio principal para competir, evitar mudanças que trazem descontinuidade e obter eficiência através da economia de escala; Estágio 3: Neste estágio a empresa já suporta a estratégia de negócio, investe de forma consistente com esta estratégia, há uma formulação e busca da estratégia de negócio, os planos se desenvolvem em longo prazo (com as devidas revisões) e os gerentes tipicamente suportam mas não formulam estratégia; ENEGEP 2003 ABEPRO 2

3 Estágio 4: Representa o estágio mais avançado, onde há um suporte externo das estratégias de produção. Neste estágio as empresas buscam se antecipar nos avanços tecnológicos e de práticas de produção; é dado crédito à produção para buscar novas possibilidades, há ênfase no desenvolvimento contínuo e são feitos planos de longo prazo. É neste estágio onde é proporcionado o maior retorno em termos de sucesso competitivo para a empresa. Relacionando as estratégias de marketing com as de produção Hill (1992), define critérios qualificadores e ganhadores de pedido. Os qualificadores são aqueles considerados básicos, que qualificam a empresa a entrar ou permanecer no mercado. Por sua vez, os critérios ganhadores de pedido são aqueles que definem a venda, quando comparados com a concorrência. Estes dois conceitos são de grande importância para o entendimento dos efeitos das decisões estratégicas de produção no ambiente competitivo em que as empresas estão inseridas. No intuito de verificar os aspectos relativos às estratégias de produção da empresa em questão, buscou-se conhecer os campos em que a empresa compete e sua posição em relação às categorias estratégicas de decisão Campos da competição Contador (1995), com o objetivo de diferenciar as estratégias que a empresa adota para o alcance da vantagem competitiva, define a escolha de campos e armas da competição. Os campos da competição são aquelas áreas em que a empresa pode atuar e que o comprador é capaz de perceber. Já as armas não interessam ao comprador e dizem respeito às decisões internas da empresa. O que importa para o comprador, por exemplo, é o baixo preço e a qualidade do produto ou serviço que ele está adquirindo e não o nível de produtividade alcançado pela empresa ou o índice de perdas na indústria. Conforme define o autor, uma arma pode servir para competir em mais de um campo, da mesma forma que para a competição em um campo são necessárias várias armas. Para os objetivos deste trabalho, torna-se importante uma definição dos campos da competição, conforme detalha o quadro 1. Competição em preço Competição em produto Competição em prazo Competição em assistência Competição em imagem 1. em preço 2. em guerra de preço 3. em promoção 4. em projeto 5. em qualidade 6. em variedade de modelos 7. em novos modelos 8. de cotação e negociação 9. de entrega 10. de pagamento 11. antes da venda 12. durante a venda 13. após a venda 14. imagem do produto, da marca e da empresa 15. preservação ambiental Fonte: Contador (1995) Quadro 1 - Campos genéricos da competição Dependendo do setor em que a empresa está inserida, alguns campos são mais valorizados e outros são mais difíceis de encontrar empresas atuando, o que não significa que sejam menos importantes para sempre. Enquanto em épocas anteriores as empresas não se preocupavam ENEGEP 2003 ABEPRO 3

4 com a preservação ambiental, hoje é crescente o número de empresas que buscam tecnologias limpas de processo (arma da competição) para competir neste campo. Miller e Roth (1994) propõem uma taxonomia de estratégia de produção para analisar as capacidades competitivas da empresa. As 11 categorias definidas pelos autores vão ao encontro dos campos da competição definidos por Contador (1995). Estas categorias são: baixo preço, flexibilidade de desenho, flexibilidade de volume, conformidade, desempenho, velocidade, segurança, serviço pós-venda, publicidade, ampla distribuição e ampla linha. O fundamental é escolher os campos em que se vai competir (pois é praticamente impossível competir em todos eles) e utilizar as armas mais adequadas para sustentar tal decisão, atuando adequadamente nas categorias estratégicas de decisão Categorias estratégicas de decisão Wheelwright (1984) classifica as decisões estratégicas da produção em estruturais e infraestruturais. As estruturais são aquelas que possuem impacto no longo prazo e são difíceis de se reverter, exigindo altos investimentos para se alterar, como: capacidade, instalações, tecnologia e integração vertical. As Infra-estruturais são aquelas que possuem ligação com os aspectos operacionais do negócio e não requerem grandes investimentos num determinado período de tempo como: força de trabalho, qualidade, planejamento e controle da produção e organização. Embora guardando algumas diferenças, o trabalho de Platts & Gregory (1992) articula um framework para o diagnóstico da manufatura que, em muitos pontos, vai ao encontro do trabalho de Wheelwright (1984). Na análise dos sistemas de manufatura os autores relacionam os seguintes aspectos: instalações, capacidade, envergadura de processo, processos, recursos humanos, qualidade, políticas de controle, fornecedores e novos produtos. As categorias estratégicas de decisão são, assim, os espaços em que as empresas atuam para dar suporte aos campos da competição. Uma sintonia entre a organização destes espaços e os campos em que a empresa compete pode gerar a vantagem competitiva para a empresa. 3. Considerações Metodológicas As estratégias de produção na indústria de insumos químicos foram analisadas através de pesquisa qualitativa denominada estudo de caso, realizado na empresa MK Química. A abordagem qualitativa foi escolhida por permitir maior grau de flexibilidade à pesquisa. No estudo de caso qualitativo, onde não há hipóteses e esquemas de inquisição preestabelecidos, permite-se a decisão intencional na escolha do caso a ser analisado, considerando uma série de condições que possam ser facilitadoras para o foco da pesquisa, conforme relata Triviños (1987). Para levantamento dos dados utilizou-se de entrevistas semi-estruturadas com dois dirigentes da MK Química, realizadas em maio de Este tipo de entrevista foi escolhido por melhor se adaptar ao estudo qualitativo, valorizando a presença do entrevistador e proporcionando aos informantes maior liberdade em suas manifestações. ENEGEP 2003 ABEPRO 4

5 4. Resultados e Discussão 4.1. Caracterização da empresa A MK Química conta com uma equipe de 88 funcionários, 5 estagiários e 11 terceirizados. Composta por vários níveis de escolaridade, esta equipe apresenta uma média de 10,27 anos de estudo. A fábrica funciona em um turno de 8 horas por dia para produzir seus 130 produtos, que se distribuem em 2 linhas, conforme figura 1. Linha COURO 95% do Faturamento. Produtos para todas as etapas de processamento do couro ( produtos de performance ): Auxiliares de Remolho e caleiro Desencalagem e purga Píquel e curtimento Neutralização e recurtimento Tingimento e engraxe Acabamento Linha POLÍMEROS 5% do Faturamento Resinas de uso geral para diversos setores industriais ( especialidades químicas ): Tintas prediais Vernizes Demarcação viária Home care Apresto para papel Acabamento e conservação de calçados Fonte: Entrevista com dirigentes da MK Química Figura 1 - Linha de produtos da MK Química e sua participação no faturamento Os entrevistados destacaram como principal ponto forte da empresa, a capacidade de inovação, além de uma preocupação voltada para a busca de uma performance superior para os produtos que fabricam, garantidas por uma consistente estratégia de suporte técnico ao cliente Contextualização da empresa no mercado O mercado de curtumes é composto por cerca de 400 empresas no Brasil sendo que, deste mercado a MK possui 250 que são clientes ativos exportando ainda, para 5 continentes. Existem, no total, 99 empresas atuando neste segmento no Brasil e cerca de 10 empresas do mesmo porte que a MK Química. Os principais concorrentes são empresas multinacionais tradicionais do segmento químico como a Bayer, Basf, Clariant, Cognis e TFL que até a década de 1970 dominavam o mercado. Além do mercado nacional, a empresa exporta seus produtos para diversos países. ENEGEP 2003 ABEPRO 5

6 4.3. Identificação dos campos em que compete Basicamente a empresa diz centrar suas forças nos campos de produto e assistência diferenciada ao cliente e, de forma subjacente, em imagem, buscando se tornar ganhadora de pedidos nestes três campos. No campo de produto verificou-se que as decisões estratégicas têm dado suporte a esta competição (conforme analisado mais à frente), assim como a competição em assistência. Em relação aos produtos a empresa busca competir fortemente no segmento denominado como de produtos de performance e secundariamente no de especialidades químicas. O mercado para os produtos de performance é caracterizado por um padrão de compra comparada onde o preço é qualificador e a assistência o fator ganhador de pedidos. Sua estratégia em termos de atualização de linhas compreende o lançamento de cerca de 20 novos produtos por ano. Como segundo ponto, a empresa desenvolve forte diferencial em serviços, através da instalação de tanques de armazenamento na empresa cliente, combinada com um sistema de entregas a granel. Existe também uma preocupação da empresa em fornecer total assistência na solução fornecida ao cliente, na medida em que a equipe de vendas atua em um sistema de consultoria técnica em todo o ciclo de utilização do produto. As negociações de preço e prazos são normalmente feitas de forma individualizada, de acordo com as demandas dos compradores Análise das categorias estratégicas de decisão Serão analisados aqui a posição da MK Química em relação às categorias estratégicas de decisão: capacidade, instalações, tecnologia de processos, estratégias de relação com elos da cadeia, recursos humanos, qualidade e sistemas (organização e controle). a) CAPACIDADE: Atualmente a empresa opera com cerca de 80% de utilização da capacidade instalada para atender o mercado, tendo possibilidade, com reconfiguração do sistema, de dobrar temporariamente a produção em produtos específicos. Seu funcionamento é de 10 horas por dia, 5 dias na semana. Em termos de flexibilidade, em função de se tratarem de processos padronizados na indústria química, seus equipamentos atuais permitem uma relativa facilidade de mudança de mix de produtos. Existe também uma flexibilidade para lançamento de novas configurações do mesmo produto base, já que os processos são similares. Na medida em que os produtos são fabricados sob encomenda e a relativa estabilidade do mercado permite previsões de vendas com boa acuracidade e antecipação, a empresa não utiliza grande estoque de produtos acabados. Pode-se dizer que, partindo dos volumes de abate bovino e das tendências do mercado, pode ser estimada a demanda por químicos gerais e específicos que será colocada logo a seguir sobre a indústria. b) INSTALAÇÕES As instalações atuais da empresa são capazes de atender aos objetivos de mercado da empresa. Por questões logísticas e empresa tem uma unidade produtiva no nordeste, em Juazeiro (BA) que atende as demandas de toda a região. c) TECNOLOGIA DE PROCESSOS ENEGEP 2003 ABEPRO 6

7 A tecnologia utilizada nos processos de produção é caracterizada por uma semiautomatização. As atividades demandam manuseio limitado do produto e o sistema de produção é por batelada, uma característica comum na indústria química. Há uma interação técnica de pesquisa com o CTCCA-NH Centro Técnico do Couro Calçados e Afins de Novo Hamburgo, com o Centro de Biotecnologia da UFGRS e com o Centro Tecnológico do Couro - SENAI. Os testes para o lançamento de produtos novos são realizados no próprio laboratório da empresa. Conforme destaca Fleury e Proença (1993), há a necessidade de se buscar estratégias coerentes de produto/mercado-processo, para o estabelecimento de vantagens competitivas. No caso da MK Química, pode-se afirmar que ela está apresentando capacidade dinâmica em termos de processo e até mesmo de produtos para se ajustar continuamente e mesmo se antecipar às demandas do mercado. d) RELAÇÃO COM OS ELOS DA CADEIA Os serviços de distribuição/entrega dos produtos são feitos em grande parte, através de frota própria da empresa e funciona como um dos principais diferenciais competitivos na medida em que permite uma redução de custos tanto logísticos como de embalagem, já que são utilizados tanques de armazenagem instalados na unidade do próprio cliente. Na relação com fornecedores, existem acordos formais de fornecimento de longo prazo, uma vez que alguns insumos são fornecidos por multinacionais concorrentes da própria MK em produtos finais. e) POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS Nas funções operacionais, o funcionário entra como operador nível 1 e vai progredindo na empresa de acordo com seu desempenho e tempo de casa até o nível 4. O treinamento existente é do tipo on the job, onde os funcionários mais experientes e de melhor desempenho auxiliam o novato. A área de Recursos Humanos é considerada pela empresa como não representando um gargalo para a os objetivos de qualidade e produtividade atualmente estabelecidos. f) QUALIDADE A empresa centra bastante atenção neste aspecto e recebeu Prêmios PGQP- Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade de 1998 a Obteve a certificação em ISO9000 no ano de Existe um programa de Qualidade Total que vem sendo implementado. A empresa possui política de bônus por produtividade onde se procura premiar o desempenho no trabalho e implantou ainda, um sistema de 5-S que contribui para um bom ambiente na fábrica. g) SISTEMAS (ORGANIZAÇÃO E CONTROLE) A empresa tem trabalhado no sentido de estabelecer um planejamento estratégico com antecipação de 5 anos e buscando elementos para objetivos de mais longo prazo. Há uma forte utilização na empresa de informação estratégica de marketing e sistema de acompanhamento de desempenho inspirados no modelo balanced scorecard, os quais são desdobrados em cerca de 24 indicadores. Esses sistemas têm contribuído para um alto índice de acerto nas decisões estratégicas corporativas e de produção. De um modo geral, o sistema de organização e controle precisa estar bem ajustado para poder atender eficientemente aos clientes, já que a empresa trabalha com produtos de alta performance. O planejamento da produção é feito de acordo com as previsões de vendas e beneficia-se da acuracidade destas previsões. ENEGEP 2003 ABEPRO 7

8 5. Considerações Finais Pelo exposto, verifica-se que há uma intenção deliberada por parte da MK Química de manter e aprofundar a estratégia de atendimento diferenciado aos clientes, disponibilizando uma gama de produtos atualizada tecnologicamente, o que tem concorrido para o bom desempenho da empresa no setor de insumos químicos para curtumes. Ao que tudo indica, a empresa tem atuado de forma coerente no campo da assistência diferenciada aos clientes e atualização do mix de produtos, buscando fornecer soluções para seus clientes. Porém, devido a alta concorrência entre as empresas de insumos químicos, há uma tendência de médio a longo prazos de transformação dos critérios ganhadores de pedido em qualificadores, exigindo da empresa uma postura proativa na descoberta de novas dimensões da competição. No momento ainda há um espaço para que a empresa se diferencie em assistência aos clientes e em produto (e até mesmo em imagem), possibilitando novos ganhos competitivos por meio do aprofundamento destas estratégias. Pode-se inferir que a empresa esteja no estágio 3 de desenvolvimento da manufatura, embora apresente algumas determinadas características de outros estágios. Percebe-se que os investimentos na produção espelham a estratégia de negócio de longo prazo da empresa e os gerentes de produção dão suporte a esta estratégia. Outro aspecto importante é que há uma preocupação constante da empresa em se manter atualizada e se destacar nos processos de gestão da qualidade e mix de produtos, de acordo com as demandas do mercado. Referências Bibliográficas CONTADOR, J. C. (1995) Campos da Competição. Revista de Administração. São Paulo: USP, Vol.30, n.1 jan./mar, p FLEURY, P. F. & PROENÇA, A. (1993) - Competitividade Industrial e a Gerência Estratégica de Operações. Revista de Administração. São Paulo: USP, Vol..28, n.2 abr./jun, p HILL, T. J. (1992) - Incorporating Manufacturing Perspectives in Corporate Strategy. In: VOSS, C. Manufacturing Strategy: Process and Content. Chapman & Hall, p JELINEK, M. & GOLDHAR, J. D. (1983) - The Interface Between Strategy and Manufacturing Technology. Columbia Journal of World Business. Spring, p MILLER, J. G. & ROTH, A. V. (1994) - A Taxonomy of Manufacturing Strategies. Management Science. Vol.40, n. 3, march, p PLATTS, K. W. & GREGORY, M. J. (1992) - A Manufacturing Audit Approach to Strategy Formulation. In: VOSS, C. Manufacturing Strategy: Process and Content. Chapman & Hall, p SKINNER, W. (1969) - Manufacturing - Missing Link in Corporate Strategy. Harvard Business Review. p.5-14, May-June. TRIVIÑOS, A. N. S. (1987)- Introdução a Pesquisa em Ciências Sociais: A pesquisa qualitativa em educação. Atlas, São Paulo. WHEELWRIGHT, S. C. (1984) -Manufacturing Strategy: Defining The Missing Link. Strategic Management Journal. Vol. 5, p WHEELWRIGHT, S. C. & HAYES, R. H. (1985) - Competing Through Manufacturing. Harvard Business Review, Jan.-Feb, p ENEGEP 2003 ABEPRO 8