OS PAPÉIS DE UM SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO: UM SURVEY NO CONTEXTO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE OPERAÇÕES

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1 OS PAPÉIS DE UM SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO: UM SURVEY NO CONTEXTO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE OPERAÇÕES Leticia Maoski Rocha (PUCPR) Atualmente as empresas estão necessitando de sistemas que lhes permitam avaliar a situação em que estas se encontram. A literatura aponta um sistema de medição de desempenho deve quantificar resultados de uma empresa em termos de eficiênciaa e eficácia, no nível dos processos de negócio e das atividades realizadas pelas pessoas, informando no tempo certo os processos de tomada de decisão. Desta forma o presente estudo tem a intenção de avaliar a importância do uso da medição de desempenho no contexto da gestão estratégica de operações, reconhecendo quais as relações entre papéis do sistema de medição de desempenho e as prioridades competitivas: velocidade de entrega, qualidade, flexibilidade, confiabilidade, custo e inovação. Para isto, foi desenvolvido um survey, o qual gerou uma massa de dados e esta foi estudada a partir de uma análise estatística descritiva. A partir deste estudo foi possível identificar a contribuição das dimensões de desempenho quanto á importância para os clientes e o desempenho comparado à concorrência e também identificar o grau de concordância de gestores de empresas quanto aos papéis da medição de desempenho no contexto da gestão estratégica de operações. Palavras-chaves: medição de desempenho, gestão estratégica de operações, dimensões de desempenho

2 1. Introdução Atualmente as empresas estão necessitando cada vez mais de sistemas que lhes permitam retratar a situação em que estas se encontram e para gerar informações que contribuam para o processo de tomada de decisão dos gestores destas empresas. A medição de desempenho tem como intenção quantificar resultados de uma empresa em termos de eficiência e eficácia, no nível dos processos de negócio e das atividades realizadas pelas pessoas, informando no tempo certo os processos de tomada de decisão. Destaca-se que uma empresa necessita de estratégia de produção para guiar seus processos de fabricação e serviços e as medidas de desempenho permitem que se desenvolva um acompanhamento e controle da estratégia (NEELY et al., 2005; PLATTS et al., 1998; LEBAS, 1995). Os anos 80 constituem um marco na mudança da visão das empresas em relação aos seus sistemas de medição de desempenho que eram estritamente fundamentados em medidas financeiras. Eccles (1991) indica que neste período há uma espécie de revolução silenciosa na forma como as empresas estavam definindo o seu desempenho e os sistemas de monitoramento e controle. Neely et al. (2005) propõem uma nova agenda para as pesquisas em medição de desempenho. Dentre as diversas questões propostas, uma delas orienta o desenvolvimento do presente trabalho na medida em que se pauta em como cada empresa faz uso do seu sistema de medição de desempenho. Assim, parte-se do pressuposto que as medidas de desempenho, para cada empresa individualmente, assumem diferentes papéis. O presente trabalho tem como objetivo estudar a importância do uso da medição de desempenho no contexto da gestão estratégica de operações, reconhecendo quais as relações entre papéis do sistema de medição de desempenho e as prioridades competitivas: velocidade de entrega, qualidade, flexibilidade, confiabilidade, custo e inovação. A pesquisa fundamenta-se na realização de um survey para identificar quais papéis as medidas de desempenho podem assumir na gestão estratégica de um sistema de produção. Tal levantamento é realizado em empresas do estado do Paraná, Brasil. 2. Gestão estratégica da produção Skinner (1969 e 1974) já nos 70 identificava claramente o valor estratégico da função operações, destacando a necessidade de alinhamento estratégico entre a estratégia de negócios e a estratégia de operações, particularmente as implicações das decisões tomadas no âmbito da manufatura. Hayes e Wheelwright (1984) desenvolvem um modelo de maturidade em que são definidos papéis para a função produção. Estes autores também definem aspectos da manufatura considerados como de classe mundial. A manufatura classe mundial envolve aspectos relacionados a: competência da força de trabalho; competência técnica gerencial; competência para o gerenciamento da qualidade; envolvimento e participação da força de trabalho; investimento no desenvolvimento da estratégia de produção; e o desenvolvimento de operações flexíveis, capazes de responder rapidamente as demandas e mudanças no mercado. Leong et al. (1990) propõem dois modelos complementares de estratégia de operações nas dimensões processo e o de conteúdo. O primeiro representa como a estratégia é desenvolvida, implementada e revisada, sendo que o último abrange as áreas de decisão da produção e as prioridades competitivas definidas em função das dimensões de desempenho. 2

3 Slack (1993) e Slack et al. (2007) consideram as seguintes dimensões de desempenho para a manufatura: qualidade em oferecer produtos de acordo com as especificações de projeto; confiabilidade para cumprir as promessas de prazo de entrega; flexibilidade para adaptar a operação sempre que necessário e com a rapidez requerida, seja por mudanças da demanda ou por necessidades do processo produtivo; velocidade para fazer com que o intervalo de tempo entre o início do processo produtivo e a entrega do produto para o cliente seja o menor possível; custo, visando o aumento da eficiência operacional e para que se ofereçam produtos a custos mais baixos do que os da concorrência; e inovação na medida em que se projetam e lançam novos produtos em tempos de desenvolvimento menores que os concorrentes. Outro conceito fundamental para o desenvolvimento do trabalho são os critérios qualificadores e ganhadores de pedidos propostos por Hill (2000). Qualificadores são aqueles critérios que uma companhia deve possuir para que o cliente possa ao menos considerá-la como possível fornecedora; e os ganhadores de pedido são os critérios que proporcionam a escolha da empresa como fornecedora. 2.1 Medição de desempenho Antes de apresentar o conceito de medição de desempenho é importante definir desempenho que, segundo Lebas (1995), é o desdobramento dos componentes do modelo causal de um sistema organizacional que levam ao alcance dos objetivos declarados, dentro de restrições específicas. Desta forma pode-se compreender a medição de desempenho que tem como objetivo fundamental quantificar a eficiência e a eficácia dos resultados de uma empresa. Um sistema de medição de desempenho alimenta processos de tomada decisão com informações de eficiência e eficácia de decisões passadas por meio da aquisição, compilação, arranjo, análise, interpretação e disseminação de dados adequados (NEELY, 1998). Neely et al. (2005) estabeleceram um conjunto de passos para o desenvolvimento de sistemas de medição de desempenho: Definir claramente a missão da organização. Identificar os objetivos estratégicos em relação à lucratividade, participação de mercado, qualidade, custo, flexibilidade e inovação. Desenvolver os objetivos das áreas funcionais em relação à estratégia do negócio. Criar, para cada área funcional, medidas de desempenho capazes de definir a competitividade da empresa no nível operacional. Comunicar os objetivos estratégicos e as respectivas medidas de desempenho para todos os níveis hierárquicos. Assegurar a consistência entre os objetivos estratégicos por meio do sistema de medição de desempenho. Usar feedback do sistema de medição de desempenho para identificar os pontos fracos organizacionais, melhorando o posicionamento competitivo. Reavaliar periodicamente a eficácia do sistema de medição de desempenho em relação aos objetivos estratégicos. As medidas de desempenho vinculam-se à estratégia de produção via dimensões competitivas ou de desempenho. 2.2 Dimensões de desempenho Slack et al. (2007) consideram as seguintes dimensões de desempenho para a manufatura: 3

4 Qualidade em oferecer produtos de acordo com as especificações de projeto. Confiabilidade no cumprimento das promessas de prazo de entrega. Flexibilidade em adaptar a operação sempre que necessário e com a rapidez demandada. Velocidade em fazer com que o intervalo de tempo entre o início do processo produtivo e a entrega do produto para o cliente seja o menor possível. Custo para oferecer produtos com preços mais baixos do que os da concorrência. Inovação na medida em que se projetam e lançam novos produtos, desenvolver estes, mais rápido que os concorrentes. O desempenho nas dimensões ou critérios competitivos pode ser classificado como ganhador de pedido ou qualificador. 2.3 Critérios qualificadores e ganhadores de pedido Segundo Hill (2000), qualificadores são aqueles critérios nos quais a empresa deve atingir um nível mínimo de desempenho que vai qualificá-la a competir em um determinado mercado, ou seja, critérios que uma companhia deve possuir para que o cliente possa ao menos considerála como possível fornecedora. Os ganhadores de pedido são os critérios que proporcionam para os clientes a escolha da empresa fornecedora, sendo assim, uma empresa para ser ganhadora de pedido necessita ser no mínimo, tão boa quanto suas concorrentes. O sistema de medição de desempenho tem funções a desempenhar e estas podem ser descritas por um conjunto de papéis. 2.4 Papéis dos sistemas de medição de desempenho Pinheiro de Lima et al. (2009) e Pinheiro de Lima et al. (2008) consideram os seguintes papéis para os sistemas de medição de desempenho: Implementar uma funcionalidade relacionada à gestão estratégica no sistema de gerenciamento da estratégia de operações, promovendo a melhoria conjunta dos indicadores de eficiência operacional e de eficácia no atingimento dos objetivos do negócio. Ser responsável pelo desdobramento da estratégia e pelo monitoramento dos resultados do negócio. Produzir uma mudança positiva nos sistemas e processos organizacionais. Desenvolver uma capacitação para gerenciar os processos de melhoria contínua, via implantação e gerenciamento de um sistema integrado de gestão estratégica de operações. Produzir uma mudança positiva na cultura organizacional. Produzir um entendimento mais próximo das necessidades do mercado, e assim criar valor que seja percebido pelos clientes. Mostrar como as especificações de projeto conduzem aos resultados desejados. Atender a demandas externas não diretamente gerenciadas pela organização. Neste contexto de diferentes papéis para as medidas de desempenho é que fundamenta-se o presente trabalho. Há uma intrínseca associação entre o sistema de medição de desempenho e a estratégia de operações, particularmente em questões relacionadas ao seu conteúdo. Os resultados da pesquisa apresentados neste artigo buscam compreender o relacionamento entre os papéis atribuídos às medidas de desempenho e as definições de prioridades competitivas da estratégia de operações (SLACK e LEWIS, 2008; RADNOR e BARNES, 2007; OLSEN et 4

5 al., 2007). Definido o contexto teórico do trabalho, pode-se brevemente definir a metodologia de pesquisa adotada. 3. Metodologia Para realização do survey foi aplicado um questionário a representantes de empresas do Paraná que estavam participando de um programa de educação continuada na PUCPR, nas áreas de gestão da produção e produção enxuta no ano de O questionário está organizado em 3 partes dispostas da seguinte forma: Bloco 1 - Identificação: constitui a identificação das empresas por área de atuação, principais produtos, número de empregados, faturamento anual, tamanho da planta, situação legal e origem da matriz. Bloco 2 - Classificação das dimensões de desempenho em critérios qualificadores e ganhadores de pedido: nesta parte é definida a importância relativa dos critérios competitivos, nas perspectivas dos clientes da empresa, bem como o desempenho comparado em relação à concorrência. Bloco 3 - Papéis do sistema de medição de desempenho: considerando as dimensões competitivas, para cada papel, num universo de oito alternativas possíveis. Utilizou-se uma escala de Likert de 5 pontos para vincular a contribuição do papel estudado à dimensão de desempenho escolhida (1 Discordo Totalmente, 2 Discordo, 3 Nem Concordo nem Discordo, 4 Concordo, 5 Concordo Totalmente). Na avaliação dos resultados obtidos do survey foram utilizadas técnicas de estatística descritiva para avaliação dos dados empíricos obtidos (FLYNN et al., 1990). 4. Desenvolvimento O questionário foi o instrumento de pesquisa escolhido para o desenvolvimento do survey. Decorrem da sua escolha, definições como: método de coleta de dados, tipo de questões, escala utilizada, identificação dos respondentes do questionário e o plano de amostragem (MIGUEL et al., 2010). Para esta pesquisa, o método de coleta de dados para o questionário foi o preenchimento presencial. Neste tipo de coleta, utilizaram-se questionários impressos e entregues para os respondentes, que foram solicitados a completar o questionário e devolvê-los logo após o preenchimento. A coleta dos dados consistiu no retorno de questionários preenchidos por alunos dos cursos de especialização em Engenharia de Produção e Produção Enxuta da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR). Vale ressaltar que tais alunos, em sua grande maioria, são profissionais que trabalham em empresas de manufatura. Sendo assim, 104 questionários foram preenchidos em 2 dias. Todos os questionários foram preenchidos completamente, ou seja, houve um aproveitamento total dos questionários. A amostra utilizada concentra-se em empresas que atuam na região metropolitana de Curitiba, já que as informações foram coletadas junto a alunos de turmas de especialização da Pontifícia Universidade Católica do Paraná do Campus de Curitiba. A partir da análise do bloco de questões 1 foi possível descrever o perfil das empresas pesquisadas. A maioria destas empresas (33%) são do ramo automotivo e metalúrgico, seguidos de áreas como eletro-eletrônicos (11%), madeireiro (10%), alimentício (9%), e 37% das empresas estão divididas em outras áreas como borrachas e plásticos, metal-mecânico, 5

6 aeronáutico, construção civil, entre outras. Com relação ao porte, percebe-se que 52% possui mais de 500 funcionários, 11% de 200 a 500, 31% de 50 a 200 e 6% das empresas tem menos de 50 funcionários em suas plantas. No que se refere ao faturamento, 69% faturam mais que 5 milhões de reais anualmente, 16% faturam de 2 milhões à 5 milhões de reais anualmente, 11% de 500 mil reais a 2 milhões anualmente e apenas 4% faturam menos de 500 mil reais anualmente. Analisando os dados obtidos em relação ao tamanho da planta das empresas, observa-se que 71% tem mais de 5000m², 19% tem de 1000 a 5000m², 8% de 200 a 1000m² e 2% tem menos de 200m².No que se refere a situação legal ou natureza da empresa, 56% são empresas independentes, 28% são unidades operacionais de uma grande empresa e 16% são filiais de grandes empresas. Grande parte das empresas (40%) são brasileiras,e estas são as matrizes, seguidas de origem em outros países como indicado no gráfico apresentado na Figura 1. Figura 1 Origem das empresas O segundo bloco do questionário gerou informações sobre critérios qualificadores e ganhadores de pedidos apresentados em uma escala de 9 pontos onde os significados estão dispostos no Quadro 1. Os resultados da pesquisa estão apresentados no Quadro 2 com relação a importância para os clientes e no Quadro 3 o desempenho comparado à concorrência. 6

7 Quadro 1 Importância para os clientes e desempenho comparado à concorrência Quadro 2 Importância para os clientes da empresa A partir dos dados obtidos com relação a importância para os clientes é possível concluir que: Velocidade de entrega: 38% dos respondentes acreditam que este fator proporciona vantagem crucial junto aos clientes, porém o melhor índice que representa este fator é o 8 (mediana), o que significa que esta dimensão proporciona importante vantagem junto aos clientes. Velocidade de entrega é fortemente considerado como um ganhador de pedido, pois 82% dos entrevistados responderam entre 7 e 9. Qualidade: 47% dos respondentes acreditam que este fator proporciona vantagem crucial junto aos clientes, porém o melhor índice que representa este fator é o 8 (mediana), o que significa que esta dimensão proporciona importante vantagem junto aos clientes. Qualidade também é fortemente considerada ganhador de pedido segundo 83% dos respondentes. Flexibilidade: 22% dos respondentes acreditam que este fator proporciona importante vantagem junto aos clientes, porém o melhor índice que representa este fator é o 7 (mediana), o que significa que esta dimensão proporciona vantagem útil 7

8 junto à maioria dos clientes. Flexibilidade também é fortemente considerada ganhador de pedido em 64% das respostas, porém não tão forte como qualidade e velocidade de entrega. Confiabilidade: 47% dos respondentes acreditam que este fator proporciona vantagem crucial junto aos clientes, porém o melhor índice que representa este fator é o 8 (mediana), o que significa que esta dimensão proporciona importante vantagem junto aos clientes. Com 84% das respostas, este também é fortemente considerado um ganhador de pedido. Custo: 31% dos respondentes acreditem que este fator proporciona importante vantagem junto aos clientes, entretanto, o melhor índice que representa este fator é o 8 (mediana), confirmando que esta dimensão tem forte significância. Este também um forte ganhador de pedido para 72% das respostas. Inovação: 26% respondentes acreditam que este fator proporciona vantagem crucial junto aos clientes, porém o melhor índice que representa este fator é o 8 (mediana), o que significa que este indicador proporciona importante vantagem junto aos clientes. Inovação também é considerada um ganhador de pedido para 63% dos entrevistados. O cálculo do interquartil indica que os resultados obtidos foram relativamente homogêneos, ou seja, houve pouca dispersão das respostas para a maioria dos entrevistados. Quadro 3 Desempenho comparado à concorrência A partir dos dados obtidos para desempenho comparado à concorrência é possível identificar que: Velocidade de entrega: 22% dos respondentes acreditam que seu desempenho é consistente e consideravelmente melhor do que o melhor concorrente, porém, o melhor índice que representa este fator de desempenho é 7 (mediana), ou seja, consistente e marginalmente melhor do que o concorrente. 60% dos respondentes marcaram entre 7 e 9, indicando que seu desempenho é melhor que a concorrência. Qualidade: 31% dos respondentes acreditam que seu desempenho é consistente e consideravelmente melhor do que o melhor concorrente, porém, o melhor índice que representa este fator é 8 (mediana), ou seja, consistente e claramente melhor do que nosso melhor concorrente. 72% dos respondentes indicam que têm um desempenho melhor que o da concorrência. Flexibilidade: 22% dos respondentes acreditam que seu desempenho é consistente e claramente melhor do que o melhor concorrente, porém, o melhor índice que representa este fator é 7 (mediana), ou seja, consistente e marginalmente melhor do 8

9 que o concorrente. 60% dos respondentes indicam que têm um desempenho melhor que o da concorrência. Confiabilidade: 38% dos respondentes acreditam que seu desempenho é consistente e claramente melhor do que o melhor concorrente, sendo o índice que representa este fator é 8 (mediana). Segundo 79% dos respondentes estas empresas tem melhor desempenho do que a concorrência neste fator. Custo: 21% dos respondentes acreditam que seu desempenho é consistente e claramente melhor do que o melhor concorrente, porém, o melhor índice que representa este fator é 7 (mediana), ou seja, consistente e marginalmente melhor do que nosso concorrente. 55% dos respondentes indicam que também é melhor que a concorrência neste fator de desempenho. Inovação: 22% dos respondentes acreditam que seu desempenho é consistente e claramente melhor do que o melhor concorrente, sendo o melhor índice que representa este fator é 8 (mediana). Segundo 61% dos respondentes estas empresas têm melhor desempenho do que a concorrência neste fator. O cálculo do interquartil indica que os resultados obtidos foram relativamente homogêneos, ou seja, a maioria dos entrevistados obtiveram a mesma resposta. No bloco 3, os respondentes puderam expressar qual o grau de concordância em relação a contribuição dos papéis do sistema de medição de desempenho para melhoria do desempenho nas dimensões: velocidade de entrega, qualidade, flexibilidade, confiabilidade, custo e inovação. O grau de concordância segue uma escala de Likert de 5 pontos Os resultados são apresentados nos Quadros 4, 5 e 6. Quadro 4 Papéis SMD versus velocidade de entrega e confiabilidade No que se refere a velocidade de entrega, observa-se que o grau que melhor representa o conjunto de valores é 4 (mediana) para todos os papéis, isto é, os respondentes concordam que o desempenho em velocidade de entrega é influenciado por todos os papéis do SMD. Na dimensão de desempenho confiabilidade, o grau que melhor representa o conjunto de valores é 4 (mediana) para todos os papéis. Observa-se que os respondentes concordam que o desempenho em confiabilidade depende de todos os papéis propostos para o SMD. 9

10 Quadro 5 Papéis SMD versus qualidade e custo A partir dos dados obtidos para a dimensão de desempenho qualidade, é possível identificar que os respondentes concordam que a maioria dos papéis influencia o desempenho nesta dimensão. Contudo, concordam plenamente que este fator é fortemente influenciado pela capacitação do SMD em gerenciar os processos de melhoria contínua, via implantação e gerenciamento de um sistema integrado de gestão estratégica de operações. No que se refere a dimensão custos, o grau que melhor representa o conjunto de valores é 4 (mediana) para todos os papéis, ou seja, respondentes concordam que os indicadores relacionados à custo são influenciados por todos estes papéis. Quadro 6 Papéis SMD versus flexibilidade e inovação No que se refere ao desempenho em flexibilidade, o grau que melhor representa o conjunto de valores é 4 (mediana) para todos os papéis. Observa-se que os respondentes concordam que os indicadores relacionados à flexibilidade dependem dos papéis propostos para o SMD. O fator de desempenho inovação é melhor avaliado em 4 (mediana) para todos os papéis. É possível identificar que os respondentes concordam com influência que indicadores de todos estes papéis no desempenho em inovação. 10

11 5. Conclusão A partir dos resultados obtidos pela análise descritiva da massa de dados gerada pelo questionário aplicado ao grupo de representantes de empresas situadas no Paraná é possível concluir que com relação à importância para os clientes da empresa, todas as dimensões avaliadas são ganhadoras de pedido, com especial enfoque nas dimensões velocidade de entrega, qualidade e confiabilidade, que obtiveram resultados significativos, ou seja, acima de 80%. Com o cálculo dos interquartis foi possível observar que em geral as respostas foram homogêneas, ou seja, na maioria das questões os entrevistados deram respostas muito próximas. Para o desempenho em relação aos concorrentes as empresas se consideraram melhores para todas as dimensões, porém os dados foram um pouco mais distribuídos do que em comparação a importância para os clientes da empresa. Com relação aos papéis é possível identificar que o grau de concordância para praticamente todos os papéis é satisfatório, partindo de que todas a medianas (valor que melhor representa um conjunto de valores) deram valor 4, e este valor significa concordo, com exceção de um valor encontrado para a dimensão qualidade que proporcionou uma mediana de valor 5 (concordo plenamente) podendo assim ser atribuído um valor ótimo para o papel desenvolver uma capacitação para gerenciar os processos de melhoria contínua, via implantação e gerenciamento de um sistema integrado de gestão estratégica de operações, para esta dimensão. Também decorrente do cálculo dos interquartis é possível determinar que as respostas foram bastante homogêneas. Um fator interessante encontrado a partir deste estudo é que os respondentes consideram seus resultados melhores do que os da concorrência, no entanto, não atendendo plenamente a demanda dos clientes. As respostas se concentraram na parte superior da escala, não permitindo identificar e diferenciar critérios ganhadores de pedido dos qualificadores. O trabalho realizado é de natureza exploratória e será revisado na próxima aplicação do survey, de tal forma a melhor detalhar a identificação de critérios e avaliação dos papéis do SMD. Agradecimentos O autor agradece ao orientador Dr. Edson Pinheiro de Lima que contribuiu na realização da pesquisa. Referências ECCLES, R.G. The performance measurement manifesto. Harvard Business Review, v. 69, n. 1, p , FLYNN, B.; SAKAKIBARA, S.; BATES, K.A.; FLYNN, E.J. Empirical research methods in operations management. Journal of Operations Management, v. 9, n. 2, p , HAYES, R.; WHEELWRIGHT, S. Restoring our competitive edge: competing through manufacturing. John Wiley & Sons: New York, HILL, T. Manufacturing strategy: text and cases. 3 a. Ed. McGraw-Hill: Boston, LEONG, G.; SNYDER, D.; WARD, P. Research in the process and content of manufactoring strategy. OMEGA, v. 18, n. 2, p ,

12 LEBAS, M.J. Performance measurement and performance management. International Journal Production Economics, v. 41, n , p , MIGUEL, P.A.C.; FLEURY, A.C.C.; MELLO, C.H.P.; NAKANO, D.N.; TURRIONI, J.B.; HO, L.L.; MARTINS, R.A.; PUREZA, V.M.M.; MORABITO, R. (Org.). Metodologia de pesquisa em engenharia de produção e gestão de operações. Elsevier: Rio de Janeiro, NEELY, A.; GREGORY, M.; PLATTS, K. Performance measurement system design - a literature review and research agenda. International Journal of Operations & Production Management, v. 15, n. 4, p , NEELY, A. Measuring Business Performance. The Economist Books: Londres, OLSEN, E.O.; ZHOU, H.; LEE, D.M.S.; NG, Y.; CHONG, C.C.; PADUNCHWIT, P. Performance measurement system and relationships with performance results: A case analysis of a continuous improvement approach to PMS design. International Journal of Productivity and Performance Management, v. 56, n. 7, p , PINHEIRO DE LIMA E.; GOUVEA DA COSTA, S.E.; ANGELIS, J.J.;GARBUIO, P.A.R. A consensual analysis about strategic performance measurement systems roles. In: 20th International Conference on Production Research, Proceedings Shangai, China, 2009, p PINHEIRO DE LIMA E.; GOUVEA DA COSTA, S.E.; ANGELIS, J.J. The strategic management of operations system performance. International Journal of Business Performance Management, v. 9, n. 4, p , PLATTS, K.; MILLS, J.; BOURNE, M.; NEELY, A.; RICHARDS, H.; GREGORY, M. Testing manufacturing strategy formulation processes. International Journal of Production Economics, v , p , RADNOR, Z.J.; BARNES, D. Historical analysis of performance measurement and management in operations management, International Journal of Productivity and Performance Management, v. 56, n. 5/6, p , SKINNER, W. Manufacturing missing link in corporate strategy. Harvard Business Review, v. 47, n. 3, p , SKINNER, W. The focused factory: new approach to managing manufacturing sees our productivity crisis as the problem of how to compete. Harvard Business Review, v. 52, n. 3, p , SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Operations Management. 5 a. Ed. Prentice Hall: New Jersey, SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade nas operações industriais. Atlas: São Paulo, SLACK N.; LEWIS, M. Operations Strategy. 2 a. Ed. Prentice Hall: Harlow,