ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO: REVISÃO TEÓRICA E APLICAÇÕES

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1 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO: REVISÃO TEÓRICA E APLICAÇÕES Esmeraldo Macêdo dos Santos Universidade Federal do Rio Grande do Norte PEP / UFRN. Caixa Postal 1551, CEP Natal /RN. esmeraldopep@ufrnet.br José Ivam Pinheiro Universidade Federal do Rio Grande do Norte PEP / UFRN. Caixa Postal 1551, CEP Natal /RN. ivampep@ufrnet.br Carlos Alberto Bezerra Galdino Universidade Federal do Rio Grande do Norte PEP / UFRN. Caixa Postal 1551, CEP Natal /RN. galdino6@ig.com.br Rubens Eugênio Barreto Ramos, Dr. Universidade Federal do Rio Grande do Norte PEP / UFRN. Caixa Postal 1551, CEP Natal /RN. rebens@ct.ufrn.br Abstract: The objective of this study is to establish a theoretical referential to analyze the pattern of the necessary activities to the new reality of the productive function within perspectives of the production strategy. Presenting the dimension of manufacture in the industrialized countries as beginning for the development of technicals aspects of this new approach. Evaluating world-wide scenes, concepts and backing projects of the organizational strategies and production, focusing especially, the potential of the manufacture as competitive weapon, and the boarding necessary to make front to this new reality with criteria so that the manufacture pass to contribute for the competitiveness of the organization. Key words: competitive advantage strategy manufacturing strategy 1. INTRODUÇÃO A intensa competição existente entre organizações de todos os segmentos empresariais, tem apresentado mudanças consideráveis na administração de empresas, principalmente, no que se refere à influência dos fatores produtivos. Diversos autores têm relatado esse fato, declarando a importância dos setores de produção das indústrias. HILL (1993), relata que:... a competição intensa nas indústrias de produção global iniciou um processo de interesse renovado na função de produção e na contribuição que ela pode trazer para o sucesso competitivo da organização como um todo". Afirmações como estas tem demonstrado o reconhecimento freqüente de que a produção pode ser uma excelente arma competitiva, se equipada e gerenciada apropriadamente, e que a chave para este gerenciamento é o desenvolvimento de uma estratégia de produção coerente. Nos grandes países industrializados, a função de manufatura sempre foi considerada um problema, e muitas vezes um mal necessário. Quase sempre era "suportada" pelos outros setores, pois, afinal uma empresa não podia sobreviver sem produzir. Funções como marketing, finanças, pessoal entre outras, acostumaram a

2 relacionar a função produção como origem principal de todos os problemas relacionados ao funcionamento da empresa. Sendo assim, o setor de produção e os profissionais do "chão da fábrica" foram isolados do processo decisório da empresa, principalmente quanto às decisões estratégicas que sempre foram tomadas, e apenas comunicadas ao setor de produção para serem cumpridas. A partir dos anos 80 este cenário começou a mudar. O surgimento das potências industriais orientais resultou em um movimento crescente de valorização das atividades da manufatura na obtenção dos objetivos estratégicos da organização. Numerosos autores, entre eles Hill, Hayes e Slack, concordam que um importante objetivo de estratégia em manufatura é apoiar a estratégia da organização em sua perseguição por vantagens competitivas. A preocupação com estratégias do processo produtivo, de acordo com LEONG et alli (1990), parece considerar alguns processos implícitos, os quais dependem da classificação das decisões de manufatura nas chamadas áreas de decisão e de tornar os objetivos da manufatura explícitos em termos de um elenco de critérios de desempenho a perseguir. São sobre estes aspectos que o referencial teórico apresentado neste artigo engloba, apresentando desde a formulação de estratégias globais até as estratégias funcionais de produção. 2. CONSIDERAÇÕES INICIAIS Nos últimos anos, as posições relativas em termos de competitividade de manufatura dos principais países industrializados sofreram mudanças constantes. Nações que usufruem grande tradição entre as indústrias foram superadas por outras de menor tradição. O Japão, por exemplo, obteve crescimento bem acima da média dos outros países. Ao mesmo tempo, Estados Unidos e Inglaterra, passaram a ter suas confortáveis posições ameaçadas e, em muitos casos as perderam. HAYES & WHEELWRIGHT (1984), descreve que as causas possíveis deste fato podem ser: o descuido das empresas norteamericanas com a área de P&D; o posicionamento acomodado das gerências e, talvez a principal, a não consideração da área de manufatura como uma arma estratégica da empresa. O mercado automobilístico, por exemplo, durante muito tempo foi dominado por empresas americanas e européias, hoje se vê indústrias japonesas tomar a liderança e não se consegue perceber a origem dessa vantagem competitiva claramente. Para CORRÊA E GIANESI (1996): "... ao se observar detalhadamente, o setor industrial japonês, nota-se que os setores que mais se destacaram foi: motocicletas; eletrodomésticos; automóveis; câmaras fotográficas; aparelhos de som; e produção de aço. Na verdade, são mercados já desenvolvidos e com líderes japoneses bem estabelecidos". As empresas japonesas tiveram sucesso, não só por seus recursos, habilidades técnicas, preços baixos e alta qualidade. Mas, muito mais pela vantagem de fazer as coisas de maneira simples, bem feita, e lentamente melhorá-las a todo tempo, além de obter excelência em produzir, o que a maioria de seus concorrentes ocidentais não conseguiram igualar a tempo. Estas colocações aproximam-se da posição pioneira de SKINNER (1985) sobre estratégia de produção, na qual sustentava que empresas que competem diferentemente, devem estruturar seus sistemas de produção de modos diversos, procurando capacitações distintas. As considerações de Skinner foram complementadas posteriormente por outros autores, entre eles WHEELWRIGHT (1984). Desde então, os trabalhos relacionados com estratégia de produção multiplicaram-se e, a partir daí, vários outros autores surgiram com abordagens diferentes sobre o assunto.

3 O pleno reconhecimento da área de manufatura como uma força estratégica, refletiu no direcionamento comum entre os objetivos do sistema de produção, a estratégia de negócios da empresa e a criação de capacidades distintiva a partir da manufatura, sendo cada vez mais apresentada como de suma importância para a competitividade. O ambiente de intensa competitividade fez com que as companhias americanas procurassem melhorar sua eficiência e produtividade, a situação atual de algumas destas empresas prossegue sendo frágil. Muitas delas ainda possuem grandes dificuldades para lidarem com temas referentes à globalização e tecnologia de informação. Mesmo assim, elas se encontram obrigadas a mudar sua mentalidade, no que diz respeito à concorrência e as técnicas adotadas para obtenção de vantagem competitiva. Basicamente as empresas estão acostumadas a atuar com o estável, preocupada com as conquistas diárias, sem possuírem um sentido de direção real. Para que estas empresas e os países nas quais operam possam obter êxito no futuro, é necessário que haja um salto muito importante, em direção ao centro estratégico dos negócios com os quais lidam. PORTER (1986) afirma que grande parte do êxito de uma empresa está nas mãos dela mesma, e isso exige atenção aos sinais do meio no qual está inserido. A melhor maneira de estar atento para estes sinais é elaborar um elenco de metas que juntas denominam-se estratégias. 3. ABORDAGENS SOBRE NÍVEIS ESTRATÉGICOS Diante dos diversos conceitos de estratégia encontrada na literatura, considera-se como a mais apropriada para os novos paradigmas da manufatura, a conceituação de MINTZBERG (1983), "... a estratégia representa uma adaptação entre um ambiente dinâmico e um sistema de operações estável. Estratégia é uma concepção da organização, de como esta se ajusta continuamente ao ambiente que está inserida". Já para WHEELWRIGHT (1984), a manufatura será um dos fatores definidores da estratégia da empresa, sendo três os elementos fundamentais: uma orientação dominante, um padrão de diversificação e uma perspectiva de crescimento. Considera-se que existam três níveis estratégicos: a estratégia corporativa, ou do grupo empresarial; a estratégia da unidade de negócios, ou da empresa; e estratégias funcionais, relacionadas com as diversas áreas funcionais como produção, marketing, entre outras. Estratégia corporativa A abordagem do grupo empresarial concentra-se, por sua vez, na busca da relação entre estratégia e as diversas dimensões da organização como estrutura ou tecnologia. Segundo RUMELT et alli (1994), a utilização para a análise do tema em questão marcou a delimitação da administração estratégica como um campo de estudo. Atento ao crescimento das grandes corporações norte-americanas e as transformações no mercado mundial, CHANDLER (1962) observou, entre outros aspectos, que o arranjo estrutural assumiu diversas formas em resposta às contínuas modificações impostas pelo ambiente sobre a definição da estratégia. A estratégia corporativa relaciona-se com o ambiente de atuação da empresa, sendo fundamental na definição de seu território e no reconhecimento de seus pontos fortes e fracos. Ao formular uma estratégia corporativa, os administradores devem conscientizar-se dos fatores ambientais que poderão afetar o futuro de suas empresas. Estes fatores referemse à tecnologia, aspectos econômicos, sociedade, características culturais entre outros. SLACK (1998), aborta esta questão destacando, principalmente, sua importância na hierarquia das decisões estratégicas:

4 "...decisões que formam a estratégia corporativa da organização, orientam e conduzem a corporação em seu ambiente global, econômico, social e político. Cada unidade de negócio da organização precisará elaborar sua própria estratégia de negócio, onde são formuladas as missões, os objetivos individuais, além de definir como competir em seus mercados. Os três níveis da estratégia (corporativo, do negócio e funcional) formam uma cadeia hierárquica onde a estratégia do negócio é um elemento importante no ambiente onde as estratégias funcionais agem. A estratégia corporativa é uma parte importante onde as estratégias do negócio definem." Além disso, no nível mais simples, a conexão entre os três níveis da estratégia pode ser considerada para indicar uma relação top-down (SLACK, 1998). Ou seja, a estratégia do negócio é planejada somente no contexto de uma estratégia corporativa bem definida, e estratégias funcionais somente com estratégia de negócio bem definida. Estratégia da unidade de negócio Os fatores ambientais avaliados na elaboração da estratégia corporativa, ao interagir com a unidade de negócios, criam as diretrizes gerais da organização, ou seja, os compromissos internos vindos da maneira como a organização funciona em resposta às pressões externas. A principal característica da estratégia da unidade de negócio segundo SELZNICK apud PIRES (1995) é sua função distintiva. Sendo assim, através da análise dos ambientes interno e externo, pode-se definir a capacidade que diferencia uma organização das outras o que pode ser decisivo para a delimitação de sua vantagem competitiva. As caracterizações das vantagens competitivas também podem ser avaliadas pela definição de PORTER (1986) quando relata que as forças competitivas e econômicas em um determinado segmento são o resultado de cinco forças competitivas. Essas forças são: Poder de barganha dos fornecedores; Poder de barganha dos compradores; Ameaça de novos entrantes dentro do segmento; Ameaça de produtos ou serviços substitutos; Posicionamento das indústrias rivais. Para enfrentar as forças competitivas de cada segmento industrial, PORTER (1986) sugere à empresa a utilização de três abordagens para a estratégia de negócios. Definidas como estratégias genéricas, que são descritas na figura 1. Cada estratégia genérica envolve duas escolhas chaves: Primeiro, o mecanismo competitivo, onde uma empresa pode diminuir seus custos ou diferenciar seus produtos ou serviços; e segundo, o escopo competitivo, onde a empresa pode ter como alvo um amplo ou estreito mercado, enquanto foca estratégias procurando custo baixo (foco na liderança por custo) ou diferenciação de produtos ou serviços (foco na diferenciação) em um segmento estreito da indústria. As ações específicas requerem implementar cada estratégia genérica, diversificando amplamente de indústria para indústria. Acredita-se que escolher e implementar a estratégia genérica apropriada é o ponto central para alcançar uma vantagem competitiva de longo prazo no segmento em que se produz. LIDERANÇA POR CUSTO DIFERENCIAÇÃO F O C O Fonte: Adaptado de PORTER (1986) Figura 1 - Posicionamento das estratégias genéricas de Porter

5 No conceito de estratégia genérica existem dois princípios. Primeiro, acredita-se que a vantagem competitiva é o objetivo de qualquer estratégia. Segundo acredita-se que a empresa deve definir o tipo de vantagem competitiva que procura conquistar e o escopo dentro do qual irá alcançar. PORTER (1986), acredita que pensar todas as coisas para todas as pessoas é uma fórmula para a mediocridade e uma performance abaixo da média. Mais recentemente, a atenção tem mudado do foco na estratégia específica da empresa para o foco em competências centrais (core competencies). Esta mudança de foco na atenção, de estratégia específica para fundamentar competências organizacionais irá capacitar (ou prevenir) o alcance das estratégias escolhidas. Estratégia funcional (Produção) Dentre as várias definições de estratégia funcional de produção, não se pode afirmar que exista um conceito unânime. O que há de certo é a delimitação de coincidir com os objetivos estratégicos da unidade de negócios, focar um padrão de decisão para manufatura tornar-se uma vantagem competitiva e alcançar os objetivos estratégicos globais. Por coincidência, Um dos conceitos de estratégia de produção enfatizado pela literatura, surgiu desde o final dos anos 60, a partir da necessidade de integrar o processo operacional de uma unidade produtiva ao processo decisório global da empresa, assim iniciou-se o processo de interesse renovado na função de produção e na contribuição que ela pode fazer para o sucesso competitivo em toda companhia. Ultimamente, tem havido um reconhecimento freqüente de que a produção pode ser uma excelente arma competitiva se equipada e gerenciada apropriadamente. A chave para chegar a este desenvolvimento é uma estratégia de produção coerente. O potencial da manufatura como uma arma competitiva e o conceito do uso da produção como um ativo estratégico, são cada vez mais indicados pelos autores, como forma de prosperar em algumas atividades da indústria, inclusive tentam modificar sobre a manufatura, que os gerentes de produção vinham observando como postulados. CORRÊA E GIANESI (1996), citam três razões para o renovado interesse na função produção: 1. Crescente pressão por competitividade que o mercado mundial tem demandado das empresas; 2. Potencial competitivo que representa o crescente desenvolvimento de novas tecnologias de manufatura e de gestão de manufatura, como os sistemas de manufatura integrada por computador (CAD/CAM) e os sistemas flexíveis de manufatura; 3. O desenvolvimento de um melhor entendimento do papel estratégico que a produção pode e deve ter no atendimento dos objetivos estratégicos da organização. Devido a esta crescente preocupação com a eficiência estratégica da produção, diversos autores estão definindo estratégias para alcançar os objetivos globais da empresa. Baseado na estratégia de Porter, autores como KIM & LEE (1993) identificaram suas "estratégias genéricas de produção, a seguir explicitadas e apresentadas na figura 2:

6 ALTA DIFERENCIAÇÃO PURA CUSTO E DIFERENCIAÇÃO BAIXA SEM ESTRATÉGIA DEFINIDA LIDERANÇA EM CUSTOS PURA BAIXA Figura 2- Estratégias genéricas de produção ALTA Estratégia de diferenciação pura. Esta estratégia caracteriza-se por diferenciar a produção desenvolvida pela firma, criando algo que seja considerado único ao âmbito de todo mercado. Procura atingir e manter a variedade, qualidade, assistência técnica e bom serviço de entrega. A diferenciação é uma estratégia que exige grandes esforços de marketing, capacidade de pesquisa básica e reputação relacionada com tecnologia e qualidade. Estratégia de liderança em custos pura. Tornou-se bastante comum devido à popularização do conceito da curva de experiência, por isso baseia-se na estrutura de custos variando entre competidores dentro do mercado como resultado de economias de escala, canais de distribuição e acesso diferenciado a fornecedores. Esta estratégia requer um controle rígido do custo e das despesas gerais, produtos customizados e sistemas de logística de baixo custo. Vale lembrar que custo baixo em relação aos concorrentes tornase o tema central de toda a estratégia, embora a qualidade, a assistência técnica, o marketing e outras áreas não podem ser ignorados. Estratégia de custo e diferenciação. Com os avanços ocorridos na tecnologia de processos, são possíveis a sustentação de vantagem competitiva de baixo custo e diferenciação ao mesmo tempo. Outra característica do desenvolvimento tecnológico propicia às empresas alguns aspectos peculiares, dentre os quais o aumento da flexibilidade de produção em projetos de produtos, alterações no mix, mais rápida reprogramação de linha de produção. Tais capacidades localizam-se na eficiência relacionada com maior variedade, e não em maiores volumes. 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS As alterações ocorridas nos últimos anos modificaram de forma substancial, o papel da função produção dentro das organizações de todos os países industrializados, principalmente, ocidentais. Elas ocorreram baseadas no panorama competitivo global com o crescimento de novos concorrentes que competiam com bases muito diferentes das regras até então estabelecidas, de maneira que as indústrias do ocidente tiveram que desenvolver novas técnicas que reforçavam a produção nas companhias. As novas técnicas de processo desenvolvidas representaram um potencial competitivo incrível, mas que demandam profundas alterações na forma de gerenciar os sistemas de manufatura que delas se utilizam. Inclui-se aí, o estabelecimento de um novo paradigma, com máquinas flexíveis controladas por computador desafiando aspectos técnicos de outrora bem estabelecido conceito de economia de escala, redução dos tempos

7 de projeto à produção, redução dos tempos de pedidos, melhoria da qualidade dos produtos, além de rever o papel da estratégia dentro da organização. A nova realidade funcional surgiu da concepção da falta de um elo no processo de planejamento estratégico das organizações e o envolvimento com todos os setores da organização. Para isso foi preciso rever conceitos sobre estratégia e então inseri-la em todas as funções da empresa. A partir desta mudança, pôde-se diferenciar o conteúdo das estratégias de manufatura do processo de desenvolver estratégias de manufatura. Este artigo procurou esclarecer que o isolamento que a função produção esteve sujeita durante todos estes anos deve ser revisto, sob pena das organizações competidoras de mercados mundiais fiquem em desvantagem frente a seus concorrentes. O novo pensamento sobre produção trata de estratégias de manufatura enfatizando a integração da produção com todas as outras funções da organização, servindo de base para projeções de como a empresa vai competir no mercado a partir desta determinação e criando condições para que esforços sejam focalizados através dos recursos manuseados auxiliando a empresa obter desempenho melhor que a concorrência em suas operações. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ANSOFF, I. H. Corporate strategy. New York : McGraw-Hill, CAMP, R. C. Benchmarking: the search for industry best practices that lead to superior performamce. Milwaukee: ASQC Quality Press, CHANDLER, A. Strategy and Structure. Cambridge, MA: MIT Press, CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just in Time, MRPII e OPT: um enfoque estratégico. 2ª ed. SãoPaulo: Atlas, DAVIDSON W.; 1988; et alli; "Retailing Management"; NY: Jonh Wiley Fischer, T. e Guanais, F. C.; 1998; "Entre Planos, Projetos e Estratégias: O Caso Rio Sempre Rio"; ENANPAD GARVIN, D. A. Manufacturing Strategic Planning. Califórnia Management Review, summer, HAYES, R. Strategic planning forward in reverse? Harvard Business Review, novdec, HAYES, R.; WHEELWRIGHT, S. C. Restoring our competitive edge: competing through manufacturing. New York: The Free Press, HILL, Terry, Manufacturing strategy, 1993, Irwin. KIM, Y.; LEE, J. Manufacturing strategy and production systems: An integrated framework, Journal of Operations Management, Vol. 11, LEONG, G. K.; SNYDER, D. L.; WARD, P. T. Research in the process and content of manufacturing strategy. OGEMa International Journal of Management Sciences, v. 18, n. 2, p

8 MINTZBERG, H. Designing Effective Organizations. New Jersey: Prentice-Hall, PIRES, S. R. I.; AGOSTINHO, O. L. Estratégias Competitivas e Prioridades Competitivas da Manufatura: Um Estudo Exploratório. Revista Produção. Minas Gerais, Vol. 4, n 1, p , jul., PIRES, S. R. I. Gestão Estratégica da Produção. Editora Unimep, Piracicaba, PORTER, M. Estratégia Competitiva - Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. 7ª ed. Rio de Janeiro: Campus, RUMELT, R. P.; SCHENDEL, D. E.; TEECE, D. J. Fundamental issues in strategy. Fundamental issues in strategy: a research agenda. Cambridge: Harvard University Press, SKINNER, W. Manufacturing: the formidable competitive weapon, New York: John Wiley and Sons, SKINNER, W. The Focused Factory. Harvard Business Review, may-jun, , SLACK, N. A vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade nas operações industriais. Atlas, São Paulo, SLACK, Nigel, Administração da produção. São Paulo, ed: Atlas WHEELWRIGHT, S.C. Manufacturing Strategy: defining the missing link. Strategic Management Journal, vol.5, p.77-91, 1984.