Cristiane Meneghel Dorizotto Colpas (UNIMEP) Rosangela Maria Vanalle (UNI MEP)

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1 Alinhamento das prioridades competitivas e planos de ação em diferentes níveis hierárquicos: estudo de caso numa empresa fornecedora da indústria automobilística Cristiane Meneghel Dorizotto Colpas (UNIMEP) tata292001@yahoo.com.br Rosangela Maria Vanalle (UNI MEP) rvanalle@unimep.br Resumo: O alinhamento entre as prioridades competitivas e planos de ação nos diferentes níveis hierárquicos de um setor de produção é importante para a empresa manter e monitorar os seus resultados. O artigo tem como objetivo analisar o alinhamento das prioridades competitivas com os planos de ação e entre estes nos diferentes níveis hierárquicos de uma empresa. Realizou-se um estudo de caso no setor de produção de uma empresa fornecedora de primeiro nível do setor automobilístico. Os dados foram levantados através de questionário. Os resultados apontam que não há um alinhamento entre as prioridades competitivas e os planos de ação e entre estes nos diferentes níveis hierárquicos da empresa e portanto, há necessidade de um maior aprofundamento para saber as causas da falta deste alinhamento. Palavras-chave: Estratégia de produção; Indústria automobilística; Alinhamento. 1. Introdução O aumento da competição, promovido pela saturação e segmentação dos mercados, de um lado, e pela diversificação dos produtos, de outro, tem demandado às empresas uma atenção maior ao seu posicionamento estratégico. O alinhamento da estratégia de produção entre os diferentes níveis hierárquicos do setor de produção é importante para a empresa manter e monitorar os seus resultados, obtendo economia de tempo e dinheiro, evitando o retrabalho e facilitando a tomada de decisão. O artigo pretende estudar o alinhamento das prioridades competitivas e dos planos de ação entre diferentes níveis hierárquicos do setor de produção de uma empresa fornecedora de primeiro nível do setor automobilístico. Os temas abordados são estratégia de produção, prioridades competitivas, indústria automobilística e alinhamento. Parte-se do pressuposto que é necessário um alinhamento das prioridades para que as tomadas de decisões sejam acertadas, estejam de acordo com a estratégia de produção que foi estabelecida e devidamente comunicada ao setor pertinente. Espera-se que com este estudo ressaltar a importância do alinhamento das prioridades competitivas e dos planos de ação entre os diferentes níveis hierárquicos da produção e de um ambiente de trabalho transparente, com regras claras, evitando-se mal entendidos e dispêndio de tempo e custo desnecessário. 2. A indústria automobilística A escolha da indústria automobilística se deve ao fato dela ter sido durante o século vinte a pioneira em mudanças, sejam tecnológicas ou de processo. É um exemplo paradigmático das 1

2 recentes transformações na indústria. Segundo Wood Jr (1992): Poucas como ela espelham tão bem os processos de mudança ocorridos neste século (séc. XX). Segundo Maia et. al (2005) a indústria automobilística mundial tem passado por importantes transformações nas áreas de reestruturação interna da produção, pela adoção das práticas enxutas; configuração de novas relações de fornecimento, devido à formação dos blocos de comércio regionais e à introdução de novos arranjos organizacionais (modular, condomínio industrial, etc); e mudanças nas atividades de projeto de produto, por meio das tecnologias CAD/CAM/CAE e da introdução do conceito de carro mundial. Segundo Botelho (2000), no Brasil, incluem-se as empresas automobilísticas entre as pioneiras do processo de reestruturação tecnológica observado nos últimos anos, além de sua importância, seja em termos de valor da produção, seja em termos do número de empregados, sendo por isso um dos setores líderes da empresa nacional. Tal setor é escolhido também por se revelar ainda entre um dos mais dinâmicos da nossa economia, desempenhando um papel significativo na esfera da produção, da integração das cadeias produtivas e do emprego. A Indústria Automobilística Nacional, seguindo a tendência mundial, vive desde o início da década de 90 um processo reconhecido como Reestruturação Produtiva, resumido basicamente como um novo padrão de relacionamento entre empresas montadoras de autoveículos e autopeças, segundo Rotta & Bueno (2000). O estudo dos fornecedores da indústria automobilística é um tema relevante, pois tem recebido investimentos importantes e passado por um processo de reestruturação, principalmente depois de adotada a produção flexível. Segundo Alves Filho et. Al. (2004): A indústria automobilística tem servido como setor paradigmático nas questões relacionadas à Administração da Produção e à Gestão da Cadeia de Suprimentos, especialmente com o advento da Produção Enxuta (ou Produção Flexível, ou Toyotismo). Este artigo trata do fornecedor de primeiro nível da indústria automobilística. Mais especificamente de uma unidade de uma empresa multinacional de grande porte localizada na cidade de Piracicaba SP fornecedora para grandes empresas como a GM. 3. Estratégia de Produção e prioridades competitivas Segundo Hayes (2004), a Estratégia de produção é composta por uma série de objetivos, políticas e auto-restrições que, juntas, mostram como a organização pretende direcionar e desenvolver todos os recursos empregados nas funções operacionais de forma a alcançar da melhor maneira a sua missão. Ainda segundo o autor, a boa formulação e implementação da estratégia dependem do apoio e esforços combinados de muitas pessoas na empresa inteira. Daí a importância dela ser baseada nos valores da empresa. Os valores ajudam a unificar e a definir limites. Os valores criam uma cultura que une as pessoas, orienta seus esforços e proporciona significado e propósito ao seu trabalho. É importante ressaltar que a estratégia de produção é uma estratégia funcional e, portanto, deve promover sustentação à estratégia competitiva. Dado o fato de que os elementos que compõem o sistema produtivo devem ser concebidos para atingir determinadas tarefas, estratégias competitivas diferentes exigirão configurações distintas do projeto do sistema de produção. Neste sentido, cada tipo de estratégia demanda certas tarefas da, as quais 2

3 são conhecidas por prioridades competitivas e embora existam várias classificações das prioridades competitivas, um modelo de ampla aceitação (e que será aqui adotado) é o de Garvin (1993), que apresenta as prioridades como sendo custo, qualidade, entrega, flexibilidade e serviço, além de desdobrá-las em várias sub-prioridades. Hayes (2004) apresenta as áreas de decisão, agrupadas sob duas categorias: estruturais e infra-estruturais. Fazem parte das decisões estruturais os itens: capacidade e localização, instalações e equipamentos, tecnologia e integração vertical. As decisões infra-estruturais são: organização, recursos humanos, logística e PCP, gestão da qualidade. As decisões estruturais possuem impactos no longo prazo, sendo difíceis de serem revertidas ou modificadas e exigem vultosos investimentos de capital. As decisões de natureza infra-estruturais estão relacionadas a aspectos mais operacionais do negócio, possuindo resultados tanto no curto, no médio e no longo prazo. 4. Alinhamento e compatibilidade Sobre a importância do alinhamento da estratégia de produção com a estratégia competitiva, Slack (1999) argumenta que a estratégia de produção é uma das estratégias funcionais que dá suporte à estratégia competitiva da corporação, sendo que a estratégia de produção tanto é influenciada como influencia a estratégia competitiva. Silva (2003) coloca que a estratégia de produção está conectada de três formas: a conexão vertical, onde a estratégia de produção tem objetivo maior dar sustentação à estratégia da corporação; a conexão horizontal, onde a estratégia de produção precisa eleger e potencializar os objetivos estratégicos de produção em conjunto com as demais áreas funcionais da organização; e a conexão externa, onde a estratégia de produção precisa identificar de que forma a sua unidade de produção pode contribuir de forma mais efetiva para a criação de valor para o conjunto da cadeia produtiva (fornecedores e consumidores). No caso de uma empresa fornecedora de primeiro nível da industria automobilística (foco deste estudo), pode-se ampliar a importância do alinhamento estratégico para a Gestão da Cadeia de Suprimentos que, segundo Alves Filho et al. (2004), possui alguns pressupostos que contemplam, dentre outras questões, a necessidade de que as empresas da cadeia possuam suas estratégias devidamente alinhadas, de modo a enfrentar a competitividade e gerar ganhos para todos os seus elos. Carvalho (2005) ao analisar as principais montadoras instaladas no Brasil detecta o seguinte: Inegavelmente, uma das características mais marcantes do processo de globalização na indústria automobilística é o concomitante processo de integração organizacional e do sistema produtivo que tem sido levado a efeito pelas montadoras nesta etapa dos seus respectivos movimentos de internacionalização. No caso das filiais brasileiras das montadoras internacionais, este processo de intensificação da integração com as respectivas matrizes tem sido, de uma forma geral, caracterizado também paralelamente à modernização da linha de produtos, dos processos produtivos e da introdução de inovações organizacionais (consórcio modular, condomínio industrial, etc.) pela perda de graus de autonomia relativa, uma vez que a maior integração ao sistema produtivo tem como uma das contrapartidas um grau mais elevado de sintonia e comprometimento com as estratégias e com os programas produtivos estabelecidos pelas respectivas matrizes. 3

4 Segundo Favarin e Pires (2003) a compatibilidade estratégica é um elemento importante, pois o desempenho eficiente de uma determinada atividade poderá contribuir para a melhoria do desempenho de outras. A adaptação da organização à estratégia facilita o desenvolvimento e contribui para sua sustentação, assim como a compatibilidade entre as diversas atividades da empresa criam pressões e incentivos para a melhoria da eficácia operacional. Os autores ainda argumentam que o pré requisito inicial para que isso ocorra é que a maioria significativa dos trabalhadores entenda a direção estratégica, as metas e os objetivos da empresa. Baseado neste último argumento que ressalta a importância da conscientização dos trabalhadores, este artigo quer enaltecer a importância do alinhamento entre os diversos níveis hierárquicos de um setor com a prioridade competitiva através de uma boa comunicação corporativa. 5. Estudo de caso A empresa estudada é uma multinacional, fornecedora de primeiro nível para indústria automobilística, com unidades em diversos países e líder mundial em sistemas e componentes automotivos. A unidade pesquisada está localizada na cidade de Piracicaba SP. A metodologia de pesquisa utilizada foi um questionário aplicado a quatro funcionários do setor de produção da empresa: ao gerente de operações, ao supervisor de, ao coordenador de produção e a um operador multifuncional, sendo que um não sabia da participação do outro na pesquisa, isto para evitar combinações de respostas. Eram duas perguntas onde o respondente classificava as alternativas com números que representavam a importância de cada uma. A primeira pergunta era a respeito das prioridades competitivas e a segunda sobre os planos de ação. O objetivo é verificar se há alinhamento das prioridades competitivas nos diferentes níveis hierárquicos, dos planos de ação nos diferentes níveis hierárquicos e dos planos de ação com as prioridades. Na Tabela 1 é possível visualizar as respostas quanto às prioridades competitivas (sendo 1 a mais importante ou a mais relevante e 5 a menos importante). Prioridade Competitiva (P.C.) Gerente de operações Supervisor de Qualidade 1 1 Prazo de entrega 2 3 Inovação 5 2 Flexibilidade 4 4 Custos 3 5 Fonte: autora Tabela 1 Pontuação das prioridades competitivas Como pode ser observado na Tabela 1, o item qualidade (com 7 pontos) foi considerado o mais importante, quase por unanimidade, pois o coordenador de produção pontuou-a com 4, mostrando um desalinhamento com o restante dos entrevistados. Esse mesmo coordenador de processo classificou em primeiro lugar o item flexibilidade que, para a maioria dos entrevistados foi considerada como ultima e penúltima prioridade. Em segundo lugar ficou o prazo de entrega (10 pontos). Neste item há um desalinho, mas menos impactante que o primeiro, pois dois profissionais o classificaram como segundo lugar e dois como terceiro. 4

5 Já o terceiro lugar em pontuação acumulada ficou com inovação, entretanto ela não foi classificada por nenhum entrevistado como terceiro. Houve dois votos como segundo lugar (o que não é tão distante), um voto para quarto e um para ultimo lugar. O quarto lugar em pontuação ficou para flexibilidade e este item recebeu dois votos como quarto, um como quinto e o disparate que é um voto como primeiro lugar. O último lugar ficou para o item custos que recebeu dois votos como 5 e dois como 3. Portanto, os dados mostram que não há um alinhamento das prioridades competitivas nos diferentes níveis hierárquicos. Sobre os planos de ação, cada entrevistado deveria enumerar com 01 o mais importante e os demais sucessivamente. A Tabela 2 mostra a importância dos planos de ação dada pelos entrevistados. O plano de ação considerado o mais importante é motivar/ incentivar os trabalhadores, em segundo o programa zero defeito. A seqüência de importância pode ser verificada na tabela abaixo mostrando que não há um alinhamento dos planos de ação nos diferentes níveis hierárquicos. Plano de ação (P.A.) Gerente de operações Supervisor de Coordenador de produção Operador multifuncional Total P.C. relacionad as aos P.A. Motivar/ incentivar os trabalhadores Qualidade e custo Programa zero defeito Qualidade Reduzir os tempos de set Custo e up entrega Reduzir os lead times Custo e entrega Flexibilizar a mão de obra Flexibilida de Flexibilizar a Flexibilida de e inovaç ão Desenvolver novos Flexibilida processos para novos de e produtos inovaç ão Melhorar o controle Qualidade estatístico da qualidade Reorganizar a Custo e Qualid ade Qualidade nas vendas Entrega Automatizar a Flexibilizar Tabela 2 Planos de ação para os próximos 2 anos 5

6 Quando se analisa os planos de ação com as prioridades competitivas (Tabela 2), observa-se que a maioria dos planos de ação referem-se às prioridades competitivas qualidade e custo e depois flexibilidade, mostrando que também não há um alinhamento entre as prioridades e os planos de ação para os diferentes níveis hierárquicos. 6. Conclusão O caso analisado mostra que não há um alinhamento das prioridades competitivas nos diferentes níveis hierárquico, não há um alinhamento dos planos de ação nos diferentes níveis hierárquicos e não há um alinhamento entre as prioridades e os planos de ação para os diferentes níveis hierárquicos, Esperava-se encontrar uma situação de maior alinhamento por tratar-se de uma empresa multinacional de grande porte, fornecedora de primeiro nível da industria automobilística.como já colocado anteriormente, a estratégia de produção deve estar conectada de acordo com Silva (2003) de três formas: a conexão vertical, horizontal, onde a estratégia de produção precisa eleger e potencializar os objetivos estratégicos de produção em conjunto com as demais áreas funcionais da organização; e a conexão externa. Segundo os autores Favarin e Pires (2003) o pré-requisito inicial para que haja uma facilidade a adaptação à estratégia e o conseqüente desenvolvimento e eficácia operacional é que a maioria significativa dos trabalhadores entenda a direção estratégica, as metas e os objetivos da empresa. O estudo necessita de um maior aprofundamento para se verificar as causas deste desalinho. Referências ALVES FILHO, A. G.; CERRA, A. L.; MAIA, J. L.; SACOMANO NETO, M. & BONADIO, P. V. G. Pressupostos do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: evidências de estudos sobre a indústria automobilística. Gestão & Produção, v. 11, n. 3, p , set-dez BOTELHO, A. Do fordismo à produção flexível: A produção do espaço num contexto de mudança das estratégias de acumulação de capital. Dissertação de mestrado. USP. São Paulo: CARVALHO, E. Globalização e estratégias competitivas na indústria automobilística: uma abordagem a partir das principais montadoras instaladas no Brasil. Gest. Prod., jan./abr. 2005, vol.12, no.1, p ISSN X. FAVARIN, M L & PIRES, S. Gestão estratégica da em uma empresa de autopeças. Revista Ciência e Tecnologia. V. 11, n 21. Jan/jun GARVIN, D. A. Manufacturing Strategy Planning. California Management Review, Vol. 35, No, HAYES, R; PISANO, G; UPTON, D. & WHEELWRIGHT, S. Operations, Strategy and Technology. United State of America: John Wiley & Sons,

7 MAIA, J. L; LAMON, A.; ALVES FILHO, A. Inter-relações entre estratégia de operações e gestão da cadeia de suprimentos: Estudos de caso no segmento de motores para automóveis. Gestão e Produção, set-dez 2005, vol.12. ROTTA, I. S. & BUENO, F. Análise setorial da indústria automobilística: principais tendências. In: ENEGEP, 20, São Paulo, CD. SILVA, E. M. Alinhamento das estratégias competitivas com as estratégias de produção: Estudo de caso no polo moveleiro de Votuporanga SP. Dissertação de mestrado. USP São Carlos, SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, WOOD Jr, T. Fordismo, Toyotismo e Volvismo: os caminhos da indústria em busca do tempo perdido. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, set/out,