INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA NA EMPRESA PARA A COMPETITIVIDADE

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1 INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA NA EMPRESA PARA A COMPETITIVIDADE Rogério Nunes da Silva Mestre em Engenharia de Produção (M.Sc.) - COPPE/UFRJ SENAI-CETIQT - Rua Dr. Manoel Cotrim, 195, RJ UNIVERCIDADE - Rua Humaitá, 275, RJ Abstract: This paper presents a managerial approach of an integration for the four key dimensions in a company: organization, technology, strategy and human resource, focused in the competitiveness. Considering the fundamental concept of the integration process, the base for each key dimensions was formulated, vis-à-vis the particularities of companies profile, employees and market. The main scope of the integration process is the identification of elements responsible for the transference of each key dimension optimization to the global system. The model of integration was drafted based on the competition factors and patterns that establish the competitiveness level of a company, regarding a variable referential taking into consideration market share and consuming public. Key-word: Integration, Strategy, Competitiveness 1. INTRODUÇÃO: O mercado atual é autoseletivo, seja pela acomodação dos preços dos produtos ou pela modernização dos processos das empresas concorrentes. Esse cenário incitou a redução da margem de lucro e o ajuste da referência dos preços dos produtos. A mudança nos hábitos de consumo vem deslocando, cada vez mais, a estratégia de fabricação e comercialização das empresas na direção do trinômio redução dos custos, aumento da produtividade e melhoria da qualidade. Diante desse cenário, a empresa necessita aprimorar seus processos de forma a integrar suas competências, tornando o sistema mais dinâmico e flexível. A gestão estratégica da empresa, basicamente, consiste no planejamento e projeto dos sistemas técnico, organizacional e social, definindo a capacidade produtiva e os recursos necessários, com o objetivo de atingir os padrões de competitividade definidos pelas exigências do mercado. Diante dessas várias possibilidades e combinações de recursos e estratégias e dependendo do posicionamento no mercado, em função da concorrência, a empresa tem condições de competir, mesmo não possuindo todo os recursos tecnológicos similares aos dos concorrentes. Essa condição pode ser estabelecida, por exemplo, pela capacidade de inovação e marketing realizados por uma boa equipe de criação, desenvolvimento de produtos e da área comercial, cujos esforços compensam as deficiências tecnológicas, através da diferenciação dos produtos e serviços.

2 2. INTEGRAÇÃO DAS DIMENSÕES-CHAVE: ORGANIZAÇÃO, TECNOLOGIA, ESTRATÉGIA E RECURSOS HUMANOS: A base conceitual do modelo de integração é a subdivisão das dimensões-chave nos elementos principais de suporte dos sistemas. Deve-se analisar e avaliar os fatores críticos para então definir os meios de integrar os elementos e suas dimensões de modo que as capacidades e competências em cada processo sejam transferidas e acumuladas para os resultados finais da empresa ou saída do sistema global. Segundo Hopkins (1937) o melhor meio para se visualizar a organização é descrever o processo de fluxo, analisando cada segmento e investigando seus relacionamentos e contribuições das partes para o sistema como um todo. Assim, é possível dirigir a atenção e estudar aqueles segmentos que não conseguem otimizar sua contribuição ao sistema total. Integração significa tomar o todo ou completo e conduzir as partes em conjunto em um todo. Integração é a condição de inter-relacionamento de muitas partes em uma. Os níveis de modificações na estrutura dos produtos e dos processos em termos de organização e tecnologia definem um escopo de mercado da empresa. O grau de diferenciação das áreas e subsistemas é estabelecido pela diversidade dos produtos, processos de fabricação e comercialização e recursos tecnológicos que, por sua vez, define o grau necessário de integração entre as dimensões-chave. A figura 1 ilustra o modelo de integração das quatro dimensões-chave na empresa. A integração refere-se ao processo gerado por pressões provenientes do ambiente global da empresa no sentido de alcançar uma unidade de esforços e coordenação entre as áreas, subsistemas e os setores da empresa. Ao lidar com ambientes externos, as empresas se segmentam em unidades, cada uma com a principal tarefa de tratar com uma parte das condições ou segmentos externos à empresa. Essa divisão do trabalho em subsistemas nas áreas de atuação da empresa marca um estado de diferenciação que, em contrapartida, precisa se convergir e se unificar para atingir os objetivos estabelecidos pela empresa através do processo de integração (LAWRENCE e LORSCH, 1973:24-25). Nesse contexto, quanto maior o nível de diferenciação da empresa em termos de diversificação de mercado e sistema, mais complexo se torna a solução de pontos de vista conflitantes entre as áreas e os subsistemas na obtenção de colaboração efetiva, resultando na maior necessidade de descentralizar, coordenar e de integrar os processos da empresa. 2.1 Descrição das dimensões-chave e seus fatores determinantes: 1. Organização - os sistemas correspondem aos elementos de interação entre as dimensões-chave, visando promover a dinâmica dos processos e eliminar as possibilidades de falhas e não-conformidades; 2. Tecnologia - a inovação constitui o fator central dos resultados da incorporação da tecnologia nos processos de fabricação e comercialização da indústria têxtil e de vestuário; 3. Estratégia - o mercado comercial, financeiro e consumidor são os pontos de referência das estratégias da empresa, com vista à competitividade; 4. Recursos humanos - as competências do capital humano compõem um dos fatores competitivos que pode diferenciar a capacidade de competir em relação à concorrência, em virtude de funções, como estilismo e design do produto. 2

3 2.2 Principais atributos resultantes das inter-relações entre as dimensões: Atributo da inter-relação da organização e tecnologia - eficiência na execução dos processos; Atributo da inter-relação da organização e estratégia - dinâmica no desempenho dos processos; Atributo da inter-relação da tecnologia e estratégia - flexibilidade dos processos em termos de diversificação dos produtos e segmentação de mercado. RECURSOS HUMANOS Competências ORGANIZAÇÃO Sistemas Eficiência Posição A TECNOLOGIA Inovação Competitividade Dinâmica Posição B A+B+C Flexibilidade Posição C ESTRATÉGIA Mercado Fig. 1: Modelo de Integração das 4 Dimensões-Chave A dimensão dos recursos humanos corresponde ao pano de fundo das inter-relações das outras dimensões, ou seja, os requisitos de competitividade em função dos recursos humanos são equivalentes em qualquer condição de mercado, apresentando nuanças à nível de qualificações profissionais específicas a determinados produtos e processos. As posições A, B e C, na figura 1, definem o nível de concentração de uma empresa na inter-relação de duas das dimensões, sendo que a terceira se encontra em estágio secundário de suporte para os fatores de competitividade em um segmento de mercado específico. As principais forças competitivas podem ser identificadas através das posições indicadas nas inter-relações, a saber: 3

4 Posição A (organização X tecnologia = eficiência) - empresas que possuem potencial em termos de produtividade e preço dos produtos com baixo nível de diversificação e segmentação de mercado. Posição B (organização X estratégia = dinâmica) - empresas direcionadas à instituição da marca, cuja força competitiva está no potencial de diferenciação de produtos sob o ponto de vista dos clientes. Posição C (tecnologia X estratégia = flexibilidade) - empresas com potencial dos processos em termos de diversificação dos produtos à nível de matérias-primas, artigos e modelos de produtos. Essas empresas atuam nos segmentos de mercado que abrange vários públicos-alvo, quais sejam, sexo masculino, feminino, classes sociais e faixa etária diferentes, etc. A imagem não necessariamente está vinculada ao status da marca. 3 - GESTÃO ESTRATÉGICA: A estratégia é o padrão ou plano que integra os principais objetivos, políticas e ações de uma organização, promovendo uma coesão global entre as funções. Uma estratégia bem formulada auxilia na disposição dos recursos da organização de forma viável, baseada nas competências e deficiências internas, antecipando-se às mudanças no ambiente e às contingências causadas pela concorrência (MINTZBERG, 1992). O desenvolvimento de uma estratégia competitiva trata da formulação do modo como uma empresa deve atuar e competir, segundo seus objetivos e meios de alcançá-los. Para isto é necessário elaborar um método ou modelo que relacione o perfil da empresa ao ambiente de cada segmento de mercado, de maneira a permitir que ela concorra de forma mais eficaz. A formação da dimensão estratégica se inicia com a definição do negócio da empresa, segundo uma visão ampla, que possibilita relacionar toda e qualquer oportunidade de mercado, segundo a capacidade e o potencial do sistema global. O bojo da dimensão estratégica é constituído pelos elementos que formulam a estratégia competitiva ampla de negócio da empresa, os quais compreendem principalmente a investigação e análise do mercado, visando diagnosticar quais os fatores e forças competitivas que afetam a concorrência para a identificação dos padrões e variáveis competitivos. A estratégia competitiva ampla dos negócios da empresa compreende basicamente três estratégias-chave que norteiam as funções e ações principais direcionadas para a conquista de mercado, quais são: estratégia de mercado, estratégia de produção e estratégia comercial. A figura 2 mostra a estrutura que representa a formatação estratégica. A estratégia de mercado consiste na investigação e pesquisa de mercado, na definição dos segmentos de mercado e dos públicos-alvo e no posicionamento da empresa no ambiente competitivo. A estratégia de mercado praticamente consiste no ponto de partida e de referência para a formulação das outras estratégias. A estratégia de produção depende dos tipos de produtos a serem fabricados, dos níveis de organização, de qualidade e de produtividade necessários para a empresa se posicionar no mercado em termos de competitividade. A estratégia comercial, partindo do posicionamento da empresa no mercado, seleciona e define os melhores meios e técnicas de comercialização, bem como os canais de distribuição. A estratégia comercial também trata da imagem da empresa e da marca dos produtos frente ao mercado, tanto sob a ótica dos fornecedores quanto pela avaliação dos clientes e consumidores finais acerca dos padrões e requisitos em relação aos produtos e aos serviços da empresa, no que diz respeito à qualidade, ao prazo, ao atendimento, à confiabilidade, à credibilidade, etc. A principal ferramenta dessa estratégia é o marketing. 4

5 Um importante fator nos processos estratégicos é a gestão do negócio, cuja visão se encontra sempre voltada para as tendências, possibilidades e cenários futuros, nos quais a empresa deve se preparar. A função prioritária da gestão do negócio é descobrir as oportunidades de inovação, diferenciação e diversificação que sejam congruentes com os objetivos específicos de desenvolvimento e com os meios apropriados, visando satisfazer a relação rentabilidaderisco das funções da empresa. ESTRATÉGIA COMPETITIVA AMPLA DE NEGÓCIO Investigação e Análise de Mercado: Análise dos Fatores e Forças Competitivas Identificação dos Padrões, Requisitos e Variáveis Competitivos de Mercado Posicionamento Competitivo da Empresa no Mercado ESTRATÉGIAS DE MERCADO ESTRATÉGIAS DE FABRICAÇÃO GESTÃO DA INTEGRAÇÃO ESTRATÉGIAS COMERCIAIS VANTAGEM COMPETITIVA NO MERCADO Fig. 2: Representação dos Elementos da Dimensão Estratégica na Empresa Estratégia competitiva ampla de negócio: O ponto de referência principal da estratégia ampla da empresa é a definição do negócio, com o objetivo de ampliar ao máximo o horizonte de oportunidades de atuação da empresa no mercado, segundo a capacidade dos processos. A competitividade está associada a capacidade da empresa em distinguir-se diante de determinados fatores essenciais para o seu setor industrial, de modo a manter ou ampliar sua parcela no mercado em um dado espaço competitivo através do relacionamento com o ambiente e seus atores, tais como clientes reais e potenciais, fornecedores, concorrentes diretos e indiretos, sistemas políticos e econômicos, sistemas educacionais e tecnológicos. 5

6 3.2 - Principais fatores que definem as posições estratégicas das empresas diante do mercado: Especialização - o grau de concentração de esforços em termos de segmento de mercado e clientes-alvo; Identificação de marcas - o grau de identificação da marca de maneira a evitar a competição basicamente via preços; Política de canal - o grau de desenvolvimento da identificação da marca diretamente com o consumidor final; Seleção do canal de distribuição; Qualidade do produto; Nível de tecnologia; Integração vertical - o montante do valor agregado refletido pelos processos de fabricação e comercialização; Política de custos e preços; Atendimento - serviços de comercialização e auxiliares proporcionados aos clientes; Potencial financeiro Estratégia de mercado: A formulação das estratégias de mercado, através da investigação e definição dos segmentos de mercado e públicos-alvo potenciais, possibilita a identificação de oportunidades e ameaças de mercado que surgem como alterações de cenários econômicos ou pela evolução natural do mercado consumidor. Os fatores variáveis básicos da estratégia de mercado são o desempenho de uso, a qualidade e o preço dos produtos. Em seguida, como ações de apoio, vêm o marketing, propaganda, canal de distribuição e políticas de vendas. Dentro de cada especificidade se apresentam os dois fatores competitivos extremos que delimitam e equacionam as opções estratégicas, quais sejam: Fator preço: vantagem competitiva através da produtividade, escala de produção, nível de padronização e valor agregado compatível - necessidade de tecnologia de equipamentos e processos e eficiência na operação de redes de distribuição. Fator estilo e design: vantagem competitiva através da criação e inovação, exclusividade de modelos em pequena escala, maior valor agregado e alto conteúdo de moda - necessidade de atualização e originalidade em termos de estilo, estabelecimento de marca e utilização de novos recursos e técnicas de propaganda e marketing. A questão básica do posicionamento da empresa no ambiente competitivo é tornar mais nítidas as suas opções estratégicas, a fim de observar e avaliar com mais exatidão os movimentos da concorrência, visando sustentar um nível de rentabilidade compatível com os objetivos Estratégia de fabricação: A estratégia de fabricação da empresa, basicamente, consiste no projeto dos sistemas de produção mais adequados, definindo a capacidade produtiva, os recursos tecnológicos e o grau de verticalização, segundo os tipos de produtos, quanto ao nível de organização, flexibilidade, qualidade e produtividade com o objetivo de atingir os padrões de competitividade definidos pelas estratégias amplas e de mercado. As funções do design e do desenvolvimento dos produtos e dos processos correspondem ao referencial das formulações das estratégias de produção, visando otimizar 6

7 o sistema produtivo no atendimento dos requisitos competitivos em termos de qualidade, desempenho, produtividade, prazo de entrega e preço dos produtos. As funções de design e desenvolvimento dos produtos de vestuários, considerando o enfoque estratégico de fabricação, devem utilizar o estudo da análise de valor e o desdobramento da qualidade (QFD) como ferramentas de suporte, vis-à-vis aos fatores subjetivos em termos de funções e requisitos de qualidade apontados e analisados pela pesquisa de mercado acerca do contexto do consumidor. 4 - GESTÃO DO NEGÓCIO: Um importante fator nos processos estratégicos é a gestão do negócio, cuja visão se encontra sempre voltada para as tendências, possibilidades e cenários futuros, nos quais a empresa deve se preparar. A gestão do negócio é um processo decisório integrado e sistemático de desenvolvimento, criação, inovação e satisfação do mercado, orientado para os objetivos principais da empresa. A função prioritária da gestão do negócio é descobrir as oportunidades de inovação, diferenciação e diversificação que sejam congruentes com os objetivos específicos de desenvolvimento e com os meios apropriados, visando satisfazer a relação rentabilidaderisco das funções da empresa Estrutura Organizacional: A estrutura organizacional moderna requer a reformulação dos conceitos de estrutura tradicional acerca da departamentalização das atividades, em face da importância da dinâmica e da flexibilidade nos processos de fabricação e comercialização diante das exigências do mercado consumidor, em virtude da concorrência e do processo de transição e globalização da economia. Como conseqüência da implementação da gerência participativa e sistemas de qualidade, surgiu o modelo de estrutura organizacional formada pelos chamados núcleos ou unidades de negócios voltados para os objetivos-chave e estratégias de mercado, onde as ações e as tomadas de decisões assumem uma hierarquia que considere as competências das pessoas e não apenas os cargos formais. Esse tipo de estrutura tende a reduzir o número de níveis hierárquicos com o intuito de agilizar os resultados dos processos. Na estrutura baseada em unidades estratégicas de negócios, os departamentos funcionais são agrupados por mercados. A estrutura organizacional estabelece as linhas de comunicações dentro de uma organização e determina a hierarquia das tomadas de decisões. Contudo, o trabalho deve estar organizado em torno dos processos e das equipes que os executam, sendo que o controle deve ser assumido pelas pessoas que executam o processo. A estruturação organizacional é um pré-requisito importante no processo evolutivo e de renovação da estratégia da empresa. A figura 3 ilustra um exemplo resumido de uma estrutura organizacional moderna: 7

8 UNIDADE DE NEGÓCIO 1 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO UNIDADE DE NEGÓCIO 2 PRODUÇÃO UNIDADE DE NEGÓCIO 3 COMERCIALIZAÇÃO GESTÃO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO GESTÃO DA PRODUÇÃO GESTÃO COMERCIAL E MARKETING CRIAÇÃO ESTILISMO DESIGN GERÊNCIA DA PRODUÇÃO VENDAS E MARKETING DISTRIBUIÇÃO E LOGÍSTICA QUALIDADE PCP SETOR 1 SETOR 2 SETOR 3 FUNÇÕES DE APOIO GESTÃO ADMINISTRATIVA E FINANCEIRA GERÊNCIA ADMINISTRATIVA E FINANCEIRA Fig. 3: Exemplo de uma estrutura organizacional moderna. Bibliografia: 1. HOPKINS, L. T., 1937, Integration: Its Meaning and Application, NY, Appleton-Century-Crofts. 2. LAWRENCE, Paul R., LORSH, Jay W., 1973, As Empresas e o Ambiente: Diferenciação e Integração Administrativas. RJ, Ed. Vozes. 3. LEVY, Alberto R., 1975, Gestion del Negocio. Buenos Aires, Ediciones Macchi. 4. MINTZBERG, Henry, 1992, The Strategy Process: Concepts and Contexts, 2nd ed., Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall. 5. PORTER, Michael, E., 1991, Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. 5ª ed., RJ, Ed. Campus. 6. SILVA, Rogério N., 1998, Abordagem Gerencial da Integração Organizacional, Tecnológica, Estratégica e de Recursos Humanos na Pequena e Média Empresa de Confecção Brasileira para a Competitividade. Tese de M.Sc., COPPE/UFRJ, Rio de Janeiro. 7. VALLE, Rogerio, 1991, Tecnologia, Estratégia e Cultura Técnica: Três Dimensões para a Modernização da Indústria Brasileira. In: Anais do Seminário Interdisciplinar - Modelos de Organização Industrial, Política Industrial e Trabalho, SP, USP, Abril. 8