SELEÇÃO DE TECNOLOGIAS AVANÇADAS DE MANUFATURA (AMT): UMA ABORDAGEM ESTRATÉGICA

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1 SELEÇÃO DE TECNOLOGIAS AVANÇADAS DE MANUFATURA (): UMA ABORDAGEM ESTRATÉGICA Sérgio Eduardo Gouvêa da Costa Laboratório de Automação e Sistemas Pontifícia Universidade Católica do Paraná PUCPR - gouvea@ccet.pucpr.br Ken W. Platts Centre for Strategy and Performance, Institute for Manufacturing University of Cambridge, UK Afonso Fleury Departamento de Engenharia de Produção Universidade de São Paulo Abstract This paper presents a strategic approach for selection. From the literature review, it was developed a theoretical framework where the selection of is related to the Manufacturing Vision (capabilities to be build) and the Performance Measurement Systems. The set of is then checked against the Manufacturing Strategy to analyse the impacts on and adherence to it. The framework was made operational for research and practical purposes through the Process Approach for researching manufacturing strategy. A definition of concepts, the framework and the general developed process are presented in this paper. Palavras-Chave:, Manufacturing Strategy, Process Approach for Researching Manufacturing Strategy 1 Introdução Os padrões de competição, que foram alterados de forma intensa nas últimas 3 décadas, são crescentemente marcados pelo dinamismo, incerteza e desconhecimento, levando o mercado a demandar produtos diversificados e cada vez mais complexos (FLEURY, 1990). As empresas, que estavam acostumadas a operar dentro de lógica fordista-taylorista, cujo objetivo central era a redução dos custos e o aumento da eficiência, tiveram que enfrentar a nova realidade, em que flexibilidade, qualidade, tempo e inovatividade, além dos custos, são fatores competitivos de grande importância (MARX, 1997; BOLWIJN e KUMPE, 1990; GOUVÊA DA COSTA, 1998). A adoção de sistemas automatizados tem sido uma das alternativas empregadas pelas empresas para competirem nesta nova realidade (MILLEN e SOHAL, 1998; DIMNIK e JOHNSTON, 1993; UDO e EHIE, 1996; etc.). No caso do Brasil, pesquisas que abordam a trajetória de capacitação da sua indústria têm apontado para duas situações: de um lado, percebe-se que foi dada especial atenção aos aspectos organizacionais, relacionados por exemplo aos método de trabalho, havendo uma desproporcional evolução no que se refere à base técnica dos sistemas de manufatura (FLEURY e ARCADER, 1996; FERRAZ, 1997; TAUILE, 1990). Por outro lado, os estudos mostram que, quando houve a incorporação de maiores níveis tecnológicos, o processo de aquisição das tecnologias deu-se de forma não planejada, no

2 sentido de que foram adquiridos pacotes tecnológicos sem uma avaliação estratégica e um planejamento para a incorporação das tecnologias (PROENÇA e CAULLIRAUX, 1997). De fato, a experiência e a literatura mostram que as empresas que atuam no segmento de automação, quer através da venda de máquinas, equipamentos, softwares etc., quer através da prestação de serviços de integração de sistemas (FLEURY, 1998), o fazem em pacotes, ou seja, oferecem na maioria das vezes soluções integradas que podem não corresponder às reais necessidades dos usuários, tanto do ponto de vista de atendimento às necessidades, como do investimento a ser realizado. Este fato, associado ao que a literatura nacional e estrangeira apontam, traz à tona a necessidade de se definirem critérios que orientem o processo de seleção e implantação de tecnologias avançadas de manufatura. O presente trabalho propõe uma abordagem estratégica para a seleção de Tecnologias Avançadas de Manufatura (), através de um framework que relaciona os às capacitações a serem criadas, a partir da Visão da Manufatura (MASLEN, 1996), e ao sistema de medição de desempenho, projetado para realizar e monitorar a estratégia de manufatura e realimentar o processo de capacitação previsto. O framework é operacionalizado através da Abordagem por Processo para a pesquisa de estratégia de manufatura (PLATTS, 1993), também conhecida como Cambridge Approach. O framework já passou por uma primeira fase de refinamento e, após dadas algumas definições, será apresentado o framework e a sua operacionalização através da abordagem por processo. 2 Tecnologias Avançadas de Manufatura () O conceito do que vem a ser um, assim como topologias para classificação, variam entre os diversos autores, sendo que para os objetivos deste trabalho vai-se adotar a conceito de dado por Gouvêa da Costa, Platts e Fleury (2000), a partir de uma ampla revisão da literatura: O conceito de Tecnologia Avançada de Manufatura () abrange aparatos de base numérica e computacional (software e hardware), projetados para realizar ou suportar atividades e tarefas da manufatura. Em tal definição, os autores discutem os termos manufatura, tecnologia e avançado: manufatura não se restringe ao processo de transformação propriamente dito, mas à todas as atividades e operações envolvendo projeto, seleção de materiais, planejamento, produção, garantia da qualidade, gestão e marketing de bens duráveis e para consumidores (SINGH, 1996); tecnologia, a despeito do grande número de definições, é aceita como equipamento e aparato (hardware e software) (McLOUGHLIN e CLARK, 1994); avançado refere-se ao fato de que as tecnologias em questão são identificadas com a terceira fase do desenvolvimento tecnológico, ou seja, a mecanização terciária, que faz uso da microeletrônica e da informática (e assim o termo não se refere necessariamente às tecnologia mais avançadas) (WU, 1994; McLOUGHLIN e CLARK, 1994). É importante ressaltar que segundo tal definição para, deve-se considerar redes de informática para aquisição de dados no chão de fábrica, mas, no entanto, deve-se excluir tecnologias de gestão, como JIT. A definição não pretende esgotar as discussões sobre o tema, mas, dado que há, na literatura, várias interpretações diferentes para, é necessário que se defina o objeto de pesquisa e assim se tenha claramente quais são a abrangência e limitações do termo.

3 3 Estratégia e Visão para a Manufatura Platts e Gregory (1990) definem estratégia de manufatura como sendo a que define como a [função] manufatura vai auxiliar no atingimento dos objetivos de negócios, através do provimento de apropriados itens estruturais (prédios, planta, equipamento etc.) e de apropriada infra-estrutura (recursos humanos, estrutura organizacional, políticas de controle etc.) para assegurar a efetividade das operações Classicamente a literatura de estratégia de manufatura pode ser dividida em dois grandes campos (LEONG et al., 1990): conteúdo, que trata dos constituintes da estratégia de manufatura, e processo, que trata de como ela é desenvolvida. O conteúdo é tratado em duas categorias: os objetivos da manufatura (ou dimensões competitivas) e as áreas de decisão. Os objetivos da manufatura devem representar o conjunto consistente de objetivos que a manufatura busca atingir, e devem estar alinhados com os objetivos de negócios da empresa. Em geral considere-se como dimensões competitivas custo, qualidade, tempo, flexibilidade e inovatividade (BUFFA, 1985; HILL, 1985; SLACK, 1993; BOLWIJN e KUMPE, 1990; MUSCAT e FLEURY, 1993 etc). As áreas de decisão representam as áreas nas quais ações são tomadas para que os objetivos da manufatura sejam atingidos (HAYES e WHEELWRIGHT, 1984; SKINNER, 1969). Hayes e Wheelwright (1984) dividem as áreas de decisão em dois grandes grupos: estruturais, relacionadas a investimentos de longo prazo, com elevados volumes de capital, e infra-estruturais, de natureza mais tática: elas englobam uma grande quantidade de decisões contínuas, elas são ligadas a aspectos específicos dos negócios e elas não requerem altos capitais de investimento (p.31). A Visão para a Manufatura, por sua vez, é a descrição do conjunto de capacitações da manufatura que o negócio espera desenvolver (MASLEN, 1996). Uma capacitação da manufatura é um grupo de recursos compostos de uma combinação de recursos estruturais e infraestruturais. Assim, a Visão para a manufatura é um conjunto de declarações que a empresa espera desenvolver (ou manter / reforçar) para tornar o seu negócio competitivo. 4 Abordagem Estratégica para a Seleção de Da mesma forma que para a elaboração da estratégia de manufatura (GOUVÊA DA COSTA, PLATTS e FLEURY, 2000), a literatura sobre adoção de apresenta frameworks bastante genéricos, que tratam da tema em termos de suas fases e principais aspectos envolvidos, sem no entanto oferecer um procedimento que conduza o processo de escolha (seleção) de tais. Como frameworks conhecidos, pode-se citar o de Voss (1986) e o de Small (1993). O framework proposto por Voss é a síntese que o autor fez a partir de extensa discussão sobre o tema gestão de, e é bastante referenciado na literatura. É necessário ressaltar que, a despeito da importância que tal trabalho, o framework traduz uma visão de gestão de sistemas de produção que era comum no mundo ocidental na época em que foi elaborado. Observe-se que importantes aspectos organizacionais e estratégicos, como a mudança organizacional e a relação com fornecedores, somente são tratados na pós instalação, assim como a gestão de desempenho. Além do mais, embora o framework destaque as principais etapas do processo de escolha e gestão de, não oferece um procedimento operacional para a sua realização. De forma semelhante, o modelo proposto por Small (1993 e diversos trabalhos subseqüentes) tem como maior nível de detalhe um check-list com as principais etapas para o processo de escolha e implantação de.

4 Focalizando o processo de adoção de na sua fase de seleção, propõe-se, neste trabalho, um framework que envolve aspectos estratégicos para a escolha de, criando-se assim uma nova lógica para o processo de seleção, que rompe com as premissas tradicionais de redução de mão-de-obra e tecnofilia por parte dos engenheiros da empresa (BROWN, 2000). Hayes, Wheelwright e Clark (1988) já chamavam a atenção de que o investimento em bens de capital como por exemplo deve envolver o desenvolvimento, aprendizagem e renovação das capacitações da produção. Brown (2000) defende que as abordagens baseadas no mercado (como a de Platts, 1990) e nas capacitações da produção (como em Mills et all, 1999) não são excludentes, devendo ser consideradas conjuntamente. Em trabalhos subseqüentes, Platts trata do desenvolvimento de capacitações da manufatura (MASLEN e PLATTS, 2000) como parte da sua abordagem para o desenvolvimento da estratégia de manufatura. Voss, no seu trabalho de 1986, destaca que grande parte do insucesso na adoção de deve-se ao fato de que na fase de planejamento as novas tecnologias para a manufatura não são vinculadas à estratégia de manufatura, em particular, e aos objetivos da empresa, em geral. No mesmo trabalho, Voss chama atenção de que os selecionados também não são relacionados aos parâmetros de controle de desempenho. Neely et all. (1994) colocam que um sistema de medição de desempenho é projetado para monitorar progresso e influenciar o comportamento, e pode-se dizer para realizar a estratégia. O framework que procura sintetizar todas estas contribuições é apresentado na Figura 1. Segundo o processo de seleção proposto, uma avaliação das necessidades do mercado e uma auditoria do atual sistema de manufatura irão formar a Visão para a Manufatura (MASLEN, 1996). A partir da Visão, que é um conjunto de declarações das capacitações a serem construídas / reforçadas, busca-se identificar um conjunto de que possam realizar / suportar tal Visão. Partindo-se da Visão e do melhor (ou pelo menos mais estruturado) conhecimento do sistema de manufatura, projeta-se o sistema de medição de desempenho operacional. A definição do sistema de medição de desempenho e as suas respectivas medidas de desempenho vão servir como base para um segundo grupo de a eles relacionados (medidas e infraestrutura do sistema de medição). Note-se que a lógica para uma primeira escolha de é totalmente distinta das tradicionais usadas no processo de automação de sistemas de manufatura, que podem ser resumidos em: conhecer o processo; simplificar o processo; automatizar o processo (GROOVER, 2001). Na lógica proposta, os são escolhidos a partir das capacitações a serem construídas / reforçadas e do sistema de medição de desempenho. O destaque para o sistema de desempenho neste processo é que, além dele ser considerado importante para a realização, monitoramento e aprendizagem relacionados com a estratégia de manufatura, os podem dar especial contribuição à tais sistemas, devido ao seu alto potencial para aquisição, transmissão e processamento de dados. Na lógica tradicional citada, corre-se o risco de, na fase de simplificação do processo, deixar-se de considerar importantes recursos e capacitações. Dado que os identificados foram escolhidos separadamente a partir das capacitações e sistema de desempenho, eles são avaliados tendo-se como referência a estratégia de manufatura, ou seja, são analisados individualmente segundo os seus impactos nas dimensões de desempenho e nas áreas de decisão. Como para uma mesma capacitação podem estar relacionados mais de um e, um mesmo pode ter sido encontrado para diferentes capacitações e mesmo para capacitações e sistema de desempenho, a verificação da aderência dos à estratégia de manufatura é de fundamental importância e vai servir para um refinamento da escolha e priorização dos.

5 REQUERIM. DO MERCADO SISTEMA DE MANUFAT. ATUAL CAPACITAÇÕES (VISÃO) SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ESTRATÉGIA DE MANUFATURA Dimensões Competitivas e Áreas de Decisão Figura 1 Abordagem Estratégia para Seleção de O resultado de tal processo será uma pré-seleção de, que comporão um conjunto de tecnologias que serão então avaliadas segundo aspectos econômicofinanceiros, em relação aos sistemas reais existentes, à questão da relação com fornecedores e ao conhecer/simplificar/automatizar o processo, entre outros aspectos. 5 Operacionalização do Framework: a Abordagem das Auditorias da Manufatura e por Processo O framework apresentado na Figura 2, apesar de representar uma nova lógica para o processo de seleção de, em nada difere do que foi dito sobre os frameworks de Voss (1986) e Small (1993), no que se refere à sua operacionalização. Com o objetivo de pesquisa de testar o framework e o objetivo prático de torná-lo operacional, criou-se um processo, semelhante ao das Auditorias de Manufatura (PLATTS 1990, 1993), conforme a Figura 2. Cada fase do processo é estruturada em folhas de tarefa (worksheets) e a sua seqüência e preenchimento conduzem o processo de escolha e garantem a sua lógica (PLATTS, 1993). A Figura 3 mostra o processo da Figura 2 explodido. Ao total são 5 Fases e 23 Passos, com 22 folhas de tarefa. A maioria dos passos é baseada em workshops envolvendo diversos participantes da empresa; alguns passos referem-se à entrevistas ou reuniões envolvendo o grupo de coordenação. Devido às limitações de espaço, não serão apresentados os detalhes e as folhas de tarefa do processo.

6 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS DEF. DE CONTRL. Requerim. do Mercado Auditoria do Sist. de Manufat. Visão pra Manuf. e Medição e Controle Desemp. e Estrat. de Manufat. PRÉ- SELEÇÃO DE FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5 Figura 2 Processo para Seleção Estratégica de Em diversas etapas do processo estão previstas avaliações sobre a factibilidade (o processo pode ser seguido?), usabilidade (o quanto é fácil seguir o processo?) e utilidade (o processo fornece resultados úteis para a escolha de?), que são critérios que vêm sendo utilizados em diversos trabalhos envolvendo a abordagem processual para pesquisa em estratégia de manufatura (PLATTS, 1993). Fase 1 Requerim do Mercado (6 passos) Fase 2 Auditoria do Sistem. de Manuf. (4 passos) Abordagem Estratégica para Seleção de (PROCESS APPROACH) Fase 3 Visão da Manufat. e (6 passos) (5 fases) Fase 4 Fase 5 Sist. Med. de Desemp e (3 passos) e Estratégoa de Manuf. (4 passos) Figura 3 O Processo de Escolha de com suas Fases e Passos

7 6 Refinamento, Validação e Estágio Atual da Pesquisa Para o refinamento do framework e do processo de pesquisa foram conduzidas 7 entrevistas com especialistas em Estratégia de Manufatura, Avaliação de Desempenho e Gestão de Tecnologia, todos eles experientes na aplicação da abordagem de pesquisa por processo. Todas as entrevistas foram realizadas na Inglaterra. Foram realizados, também, um seminário envolvendo diversos pesquisadores no âmbito do Centre for Strategy and Performance do Institute for Manufacturing da Universidade de Cambridge, Reino Unido, e um seminário no Brasil envolvendo os grupos de Engenharia de Produção e Automação da PUCPR. Além disso, houve forte interação com os orientadores do trabalho, no Brasil e na Inglaterra. Com este pré-refinamento, aprimorou-se o processo de pesquisa e suas folhas de tarefa. O próximo passo será a aplicação, através de estudos de caso (Yin, 1994), do processo desenvolvido, para um último refinamento, e a aplicação em outras empresas para a validação. 7 Conclusões O presente trabalho apresentou um framework para a seleção estratégica de, que propõe uma nova lógica para a escolha de Tecnologias Avançadas de Manufatura (). Os são escolhidos a partir da Visão da Manufatura e do Sistema de Medição de Desempenho. O framework foi tornado operacional através de abordagem de pesquisa por processo (pesquisa ação), e a sua aplicação pode ser útil para: construir uma nova lógica para o processo de escolha de ; elaborar um plano diretor de automação investir na correta tecnologia pela razão correta. A aplicação de tal framework e processo deve anteceder a definição de orçamentos para a automação, para que a seleção não fique condiciona a aspectos de curto prazo. Referências Bibliografia BOLWIJN, P.T.; KUMPE, T. Manufacturing in the 1990s productivity, flexibility and innovation. Long Range Planning, p , vol.23, n.4, BROWN, S. Manufacturing the Future: strategic resonance for enlighted manufacturing. Harlow : Prentice Hall, BUFFA, E S. Meeting the competitive challenge with manufacturing strategy. National Productive Review, spring, p , 1985 DIMNIK, T.P.; JOHNSTON, D.A. Manufacturing managers and the adoption of advanced manufacturing technology. OMEGA International Journal of Management Science, vol. 20, n.1, p.1-9, FERRAZ, João C. et al. Made in Brasil: desafios competitivos para a indústria. 1. reimp. Rio de Janeiro : Campus, FLEURY, Afonso C.C. Análise a nível de empresa dos impactos da automação sobre a organização da produção e do trabalho. In: SOARES, R.M.S.de M. (Org.). Gestão da empresa: automação e competitividade. Brasília : IPEA/IPLAN, p FLEURY, Afonso. Novos modelos de organização industrial e seus impactos sobre a indústria de máquinas-ferramenta no Brasil. Relatório preparado para o Centro estratégico de Pesquisas do Ministério da Fazenda. São Paulo, novembro de FLEURY, Paulo F.; ARKADER, Rebecca. Ameaças, oportunidades e mudanças: trajetórias de modernização industrial no Brasil. In: CASTRO, Antonio B.; POSSAS, Mario L.; PROENÇA, Adriano. Estratégias Empresariais na Indústria Brasileira: discutindo mudanças. 1.ed. Rio de Janeiro : Forense Universitária, p GOUVÊA DA COSTA, S. E. Uma (re) discussão sobre diversificação, flexibilidade, integração e automação. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO (18. : 1998 : Niterói). Anais. Niterói, 1998.

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