ESTRATÉGIA DE MANUFATURA PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS - UMA APLICAÇÃO NO SETOR MOVELEIRO DE MINAS GERAIS

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1 ESTRATÉGIA DE MANUFATURA PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS - UMA APLICAÇÃO NO SETOR MOVELEIRO DE MINAS GERAIS Marcos Augusto da Silveira Antônio Sérgio de Souza Departamento de Engenharia de Produção da UFMG Caixa Postal 209 CEP Belo Horizonte - MG Being part of the project Competitividade Através da Manufatura, developed in association with SEBRAE-MG, this work tried to develop a methodology for the formulation of the manufacturing strategic planning for small and medium size companies of manufacture. The development of the methodology was based on models formulated by Porter, Platts, Slack and Hill regarding the differences between small and big companies. The methodology was developed in a general way and testified in two furniture companies from Belo Horizonte. Manufacturing strategic planning, small and medium size companies 1. Introdução O planejamento estratégico conheceu seu momento de glória nos anos 60, o final de uma era onde tudo o que se produzia era vendido. Ao longo do tempo, e em especial com mudanças no cenário competitivo mundial a partir do fim dos anos 80, o planejamento estratégico passou a sofrer severas críticas. Uma das principais causas (Mintzberg, 1994; Wood, 1996) para a queda de prestígio do planejamento estratégico foi a adoção de um modelo taylorista de divisão do trabalho para a sua execução. Em outras palavras, a separação entre planejadores e gerentes. Segundo Wood (1996, p. 21): formou-se uma elite de planejadores fora da realidade e uma geração de gerentes fora da decisão estratégica, demorou-se a perceber que dirigir um negocio e desenvolver sua estratégia era a mesma coisa. Outra causa foi o erro em não distinguir planejamento estratégico e estratégia. O planejamento estratégico é um processo de apoio à tomada de decisões, que tem por principal função reduzir as incertezas e tratar o grande número de informações disponíveis. A estratégia, além de conter uma visão de futuro para a organização carrega também um padrão de comportamento, que foi desenvolvido ao longo dos anos (Mintzberg, 1994; Proença, 1995; Hayes e Wheelwright, 1984). Uma terceira causa é que, tradicionalmente, os executivos não costumam ter disposição ou orientação para atividades analíticas, muitas vezes menosprezando metodologias, teorias e ferramentas em favor da sua experiência e intuição (Mintzberg, 1994; Wood, 1996; Van Hoorn,1979; Niland, 1974). O outro extremo é igualmente problemático. A utilização isolada de métodos analíticos não é uma garantia de sucesso. O ambiente competitivo hoje é extremamente dinâmico o que dificulta previsões, sejam elas baseadas em métodos analíticos ou na experiência.

2 Para pequenas e médias empresas parece ainda mais difícil se falar em planejamento estratégico. Estas empresas são dirigidas, geralmente, por uma única pessoa envolvida nos problemas diários, apagando incêndios, sem tempo para atividades de regulação do desempenho global. Soma-se a isto a ausência de informações mais precisas, sejam elas internas, da própria fábrica, ou externas (Niland, 1974). 2. A metodologia Proposta O pressuposto para o desenvolvimento da metodologia, para o planejamento estratégico em pequenas e médias empresas, era de que os empresários não tinham tempo, queriam soluções imediatas e encaravam o planejamento estratégico como um exercício acadêmico. Em razão disto, adotou-se uma metodologia centrada no uso de um roteiro que, passo a passo: 1. Permitisse chegar rapidamente ao planejamento estratégico, com a ajuda de instrutores. 2. Fosse realizável com informações pouco precisas e orientado para as especificidades das pequenas e médias empresas. 3. Motivasse o empresário para a importância do planejamento estratégico, e que, 4. Pudesse ser refeito posteriormente sem ajuda. Desenvolveu-se o roteiro em duas partes. A parte inicial apresenta e discute aspectos e conceitos de estratégia de manufatura e visa esclarecer e motivar o entrevistado para a importância do planejamento estratégico. Para tanto, buscou-se valorizar o texto, incluindo pequenos casos extraídos de revistas e jornais. A segunda parte apresenta, em forma de planilhas e diagramas, o roteiro propriamente dito, para a formulação estratégica. Os principais referenciais teóricos foram as idéias de Michael Porter (1986, 1989), Nigel Slack (1993), Terry Hill (1993) e Ken Platts (1989). O roteiro foi consiste dos seguintes passos: Passo 1, realizado na empresa. Entrevistar os dirigentes das empresas, buscando se obter respostas espontâneas sobre quais seriam os problemas básicos da empresa, as prioridades estratégicas, o porquê da definição destas prioridades e quais seriam as ações necessárias para se alcançá-las. Detalhar ao máximo, questionando várias vezes porque?, as respostas dos entrevistados. Passo 2: apresentar o roteiro, com uma ligeira introdução, onde alguns conceitos mais complexos devem ser discutidos. Pedir aos entrevistados que aprofundem a leitura e marcar uma nova reunião, desta vez fora da empresa, para uma maior concentração no processo. Passo 3: discutir novamente os conceitos, buscando tornar claro o papel do planejamento estratégico e sua importância para a empresa. Passo 4: preencher, passo a passo, as planilhas e os gráficos formulando-se o plano estratégico. Passo 5: avaliar o processo. Apresentar as respostas espontâneas e as respostas obtidas durante nas reuniões. Enfatizar os ganhos que o processo de planejamento traz.

3 2.1 O Roteiro Desenvolvido Na primeira parte do roteiro, onde discute-se os conceitos de estratégia de manufatura, as idéias de rivalidade ampliada de Porter ocuparam um papel central. O roteiro inicia conceituando estratégia competitiva e em seguida apresenta o modelo das forças de Porter, discutindo as principais ações que as empresas adotam face à estas forças. Buscou-se ilustrar estas ações com pequenos casos de empresas. Outro ponto enfatizado é o conceito de unidade estratégica de negócios. Buscou-se sensibilizar os empresários para a necessidade da focalização. A primeira parte finaliza com a apresentação dos critérios de sucesso pelos quais as empresas poderiam obter vantagem competitiva. Utilizou-se as idéias de Hill de critérios qualificadores e ganhadores de pedido. Na segunda parte, apresenta-se os passos a serem seguidos na formulação estratégica. Desenvolveu-se o roteiro em cinco passos. Os passos são: 1. Agrupar produtos e serviços em negócios. Selecionar o principal negócio. 2. Definir os critérios competitivos do negócio. 3. Identificar os problemas que restringem a vantagem competitiva da empresa. 4. Avaliar os possíveis programas de ação competitiva. 5. Realizar ao final de todo o processo uma reunião e apresente os resultados obtidos ao pessoal chave da empresa: responsáveis pela área comercial, pela produção e outros. Discuta os resultados e faça quaisquer alterações que forem necessárias. No passo 1 verifica-se se as famílias de produtos se apresentavam sujeitas a conjuntos homogêneos de forças competitivas, o que denota um único negócio. A planilha apresentada neste passo permite também verificar a atratividade do negócio. No passo 2, identifica-se os fatores críticos de sucesso prioritários, utilizando-se uma planilha onde é analisada a importância de cada critério do ponto de vista do mercado e avaliado comparativamente o desempenho da empresa em cada critério, em relação aos melhores competidores. Os resultados são transpostos para uma matriz desenvolvida por Hill e apresentada em Slack (1993), que permite visualmente definir os fatores prioritários. No passo 3, identifica-se os problemas que restringem o desempenho da empresa em relação aos critérios competitivos definidos. Utiliza-se uma ferramenta desenvolvida por Goldratt (Goldratt, 1994, 1990) denominada Árvore da Realidade Atual, bastante semelhante à ferramenta utilizada pelo TQC, denominada diagrama de relações. No passo 4, dá-se o desenvolvimento dos programas de ação. Mostra-se as principais áreas da empresa e tomando-se a negação dos resultados indesejados da Árvore da Realidade Atual, chega-se aos programas de ação necessários para suportar os objetivos estratégicos da empresa. Finalmente no passo 5, busca-se um comprometimento da empresa com os resultados do planejamento estratégico. 3. Resultados Obtidos Após o desenvolvimento do trabalho, foi realizada um teste em duas companhias do setor moveleiro da região de Belo Horizonte, através de entrevistas com os gerentes da empresa.

4 Uma das empresas, denominada aqui, empresa A, é familiar com faturamento médio de R$ ,00 por mês. A empresa atua no setor de móveis de escritório há trinta e cinco anos, contando com sessenta funcionários na produção e dez na área administrativa. A empresa, em 1982, entrou em concordata e ainda não conseguiu consolidar-se totalmente. O grande mercado da empresa é o de concorrências públicas, que correspondem a 80% do volume das vendas totais. Não é utilizado nenhum sistema informatizado na produção e não é utilizado nenhum sistema de custos, existindo somente o cálculo do custo de matériaprima. Para determinação de preço de cada produto multiplica-se o valor da matéria prima por três (antes já se chegou a multiplicar por seis), o que denota uma fortíssima redução na margem de lucro. A aplicação dos questionários foi realizada para o mercado de concorrências (públicas e privadas). A planilha 1 foi respondida para os três principais produtos da empresa: móveis de aço, de madeira e cadeiras. Como não houve diferenças entre estes três grupos, foram assim considerados como um único negócio. Apresentamos a seguir o resultado. PLANILHA 1. FORÇAS COMPETITIVAS 1. Barreiras de entrada Economia de Escala Pequena Alta Diferenciação do produto Nenhuma Muita Identificação com a marca Baixa Grande Custo de troca Baixo Alto Necessidade de capital Pouco Muito capital Acesso à tecnologia Amplo Restrito 2. Rivalidade entre competidores Número de competidores mesmo nível Alto Pequeno 3. Poder dos compradores Número de compradores Poucos Muitos Ameaça de integração vertical Alta Nenhuma Disponibilidade de produtos iguais Muita Nenhuma 4. Poder dos Fornecedores Número de importantes fornecedores Poucos Muitos Ameaça de integração vertical Alta Nenhuma Disponibilidade matéria-prima substituta Pequena Grande 5. Produtos substitutos Disponibilidade de substitutos Alta Pequena Figura 1: Forças Competitivas Empresa A O resultado desta planilha mostra a indústria de móveis para escritório como sendo um negócio de muito pouca atratividade: de um lado se tem grandes fornecedores que controlam o mercado de matérias primas (para o aço as siderúrgicas ou distribuidoras, para a madeira duas únicas empresas e para as cadeiras um único fornecedor de bases giratórias) e do outro lado um mercado de poucos grandes compradores (no caso das concorrências) e

5 um grande número de concorrentes. Não há identificação do cliente com as marcas e os produtos são bastante similares entre si. Apesar disto a indústria em si não corre risco, visto que não existe perspectiva de integração vertical por parte dos fornecedores ou clientes. A planilha 2 faz a comparação da empresa A com seus concorrentes e o levantamento dos principais critérios competitivos valorizados pelo mercado. O resultado foi tabulado na matriz importância-desempenho, que fornece as prioridades competitivas para a empresa. PLANILHA 2. CRITÉRIOS COMPETITIVOS Qual o grau de importância que seu cliente dá para os seguintes itens? Como esta seu desempenho em relação ao seu melhor competidor? Item Pouca Média Muita Item Pior Igual Melhor Menor Preço X Custo Unitário X Produtos livres de erros X Qualidade do produto X Desempenho superior X Desempenho superior X Confiabilidade na entrega X Confiabilidade na entrega X Capacidade de X Capacidade de alterar X alterar volume volume Capacidade alterar datas X Cap. alterar datas entrega X entrega Novos produtos X Num. produtos novos X Serviços pós-venda X Serviços pós-venda X Figura 2: Critérios Competitivos Empresa A Desempenho em relação aos concorrentes Melhor Bastante Excesso Excesso Adequado Excesso Adequado, possível Melhoria Melhoria Necessária Igual Melhoria Não Necessária Melhoria Necessária Melhoria Urgente Pior Pouca Média Muita Importância dada pelos clientes confiabilidade da entrega - alteração de volumes custos produtos livres de erros novos produtos - serviço pósvenda Figura 3: Matriz Importância-Desempenho da Empresa A As prioridades estabelecidas foram:

6 melhoria na confiabilidade das entregas: redução dos pedidos atrasados; maior flexibilidade para alterações de volume; redução e controle dos custos de produção; melhoria na qualidade dos produtos; maior número de lançamentos de novos produtos; e melhoria no serviço pós-venda (especialmente montagem externa). Considerando-se a primeira prioridade (melhoria na confiabilidade de entrega), foi construída a Árvore da Realidade Atual. Entregas com atraso Não consigo sincronizar a produção Quebra de máquinas Atraso na Montagem externa Não consigo manter um estoque mínimo Falta de manutenção Falta de pessoal para montagem Capital de giro baixo: problemas de fluxo de caixa Falta de comprometimento do trabalhador Aumento das despesas operacionais Incerteza com relação às vendas Redução de crédito Dificuldade de recebimento Dependência do mercado de licitação Figura 4: Árvore da Realidade Atual da Empresa A Os problemas básicos encontrados foram: 1. Aumento constante das despesas operacionais, principalmente mão-de-obra direta; 2. Grande dependência do mercado de licitação.

7 A partir destes problemas básicos, chegou-se à conclusão de que são necessárias as seguintes ações dentro do sistema de manufatura: 1. Diminuição das despesas operacionais: redução da capacidade; padronização de componentes; 2. Diminuição da dependência do mercado de licitação melhorias no departamento de vendas; implantação de Sistema Mestre de Produção, possibilitando a coordenação vendas-produção. 4. Conclusões O roteiro da forma como desenvolvido, não definiu nem quantificou metas, nem especificou claramente os programas de ação necessários. Em uma versão anterior, tentou-se este passo, mas encontrou-se enormes dificuldades na sua aplicação. Foram então retiradas algumas planilhas, que de certo modo eram essenciais para se chegar efetivamente às metas e programas de ação. Com isto parte do processo de formulação da estratégia de manufatura foi comprometida. Mas, se elas fossem mantidas no roteiro seria necessário um enorme esforço de tempo para uma compreensão efetiva dos programas, o que iria de encontro aos objetivos originais do trabalho. A substituição das planilhas por uma ferramenta que aprofundou o diagnóstico das empresas (a árvore da realidade atual), permitiu, no entanto, que se chegasse bastante próximo da definição das ações efetivas que seriam necessárias para suportar os objetivos estratégicos das empresas. Na verdade já se havia feito notar, por parte dos entrevistados, um certo cansaço na ocasião da aplicação das planilhas retiradas. Com o diagnóstico aprofundado, retomou-se a direção original e houve ganhos efetivos confirmados pelos entrevistados. Os resultados obtidos com o roteiro, até a matriz de fatores críticos (passos 1 e 2), foram obtidos sem muitas dificuldades e confirmaram os problemas levantados em conversas informais. Apesar dos resultados destes passos não terem apresentado nenhuma novidade para os entrevistados, notou-se um aumento na habilidade de articular estruturada e claramente os problemas da empresa. Os entrevistados, de uma forma geral, reconheceram que o processo de realização do roteiro foi de extrema valia. A inclusão de casos reais no roteiro, foi muito bem aceita e valorizada pelos entrevistados. Embora não se tenha obtido soluções imediatas e simples, foi possível uma visão global e consistente dos problemas das empresas. Esta opinião foi colhida durante reuniões formais, onde buscava-se o comprometimento da empresa junto aos resultados (passo 5). Os objetivos do trabalho, rapidez e facilidade na formulação, robustez às informações pouco precisas, suporte às atividades de regulação do desempenho global e a aplicabilidade genérica em pequenas e médias empresas foram parcialmente alcançados. A metodologia mostrou-se apropriada. Apenas a impossibilidade de definição de metas claras, embora não tenha comprometido o trabalho, deve ser superada. O roteiro e as planilhas desenvolvidas mostraram-se adequadas para a situação encontrada nas empresas. A matriz importância-

8 desempenho pode ser ampliada em trabalhos futuros. Utilizamos duas dimensões para a obtenção dos critérios ganhadores de pedido, restando serem incluídos os critérios qualificadores de mercado. Buscamos alcançar com este trabalho o estágio três (suporte interno), conforme definido por Hayes e Weelwright (1984), porém conseguimos atingir o nível dois (externamente neutro). A consolidação dos resultados obtidos neste trabalho poderá permitir em novas pesquisas a ampliação até os outros níveis. Bibliografia 1. Galbraith, J.R., Organization Design. 1977, New York: Addison-Wesley. 2. Goldratt, E. M., What is this Thing Called Theory of Constraints and How Should it Be Implemented. 1990, New York: North River Press. 3. Goldratt, E.M., Mais que Sorte. 1994, São Paulo: Educator. 4. Hayes, R.H. e S.C. Wheelwright, Restoring our Competitive Edge: Competing Trough Manufacturing. 1984, New York: Jonh Wiley. 5. Hill, T., Manufacturing Strategy - Text & Cases. 2nd ed. 1993, Boston: Irwin. 6. Mills, J., K. Platts, e M. Gregory, A Framework for the Design of Manufacturing Strategy Processes. International Journal of Operations & Production Management, (4): p Mintzberg, H., The Fall and Rise of Strategic Planning. Harvard Business Review, (1): p Mintzberg, H., The Fall and Rise of Strategic Planning. 1994, New York: Free Press. 9. Niland, P., The Nature of Small Business, in Productivity Through Consultancy in Small Industrial Enterprises, A.P. Organization, Editor. 1974, Asian Productivity Organization: Hong Kong. 10.Platts, K. e M. Gregory., Competitive Manufacturing: A Practical Approach to the Development of a Manufacturing Strategy. Department of Trade and Industry, Ed. 1989, Kempston: IFS Publications 11.Porter, M.E., Estratégia Competitiva. 7th ed. 1986, Rio de Janeiro: Campus. 12.Porter, M.E., O Segredo é Achar o seu Lugar, in Exame de Outubro, p Porter, M.E., Vantagem Competitiva. 1989, Rio de Janeiro: Campus. 14.Proença, A., Estratégia Competitiva e Estratégia de Produção: Uma Introdução Esquemática, in Manufatura Integrada por Computador, L.S.S. Costa e H.M. Caulliraux, Editors. 1995, Campus: Rio de Janeiro. 15.Wood, T., Uma Nau Sem Rumo, in Carta Capital de Junho: p