Otimização da gestão de instalações desportivas nas empresas municipais: Aplicação de uma abordagem baseada na gestão por processos

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1 Otimização da gestão de instalações desportivas nas empresas municipais: Aplicação de uma abordagem baseada na gestão por processos Pedro Sobreiro, Rita Santos-Rocha e Rui Claudino Maia, 4 de Dezembro de 2014

2 Resumo Objectivos do Estudo 1 Objectivos do Estudo

3 Objetivos do estudo Otimizar a relação com os stakeholders suportada nas competências principais da organização; Clarificar o contexto necessário, para a identificar e definir das ações de melhoria a desenvolver, devidamente alinhadas com os objetivos estratégicos, definidos pelos responsáveis e de acordo com os problemas identificados nos stakeholders; Desenvolver ações de melhoria nos processos, alinhadas com a estratégia, através de uma otimização da organização suportada num contexto global;

4 O desenvolvimento de ações concertadas para melhoria nas organizações exige a resolução do problema relacionado com o alinhamento entre a estratégia e as operações (Brenner & Coners, 2010; Burlton, 2010; Kirchmer, 2010); O desenvolvimento de ações concertadas deve ser suportada numa abordagem integrada, para ser utilizada num ambiente organizacional; Brenner, M., & Coners, A. (2010). Process Capital as Strategic Success Factor: The Lufthansa Example. In J. vom Brocke & M. Rosemann (Eds.), Handbook on Business Process Management 2 (pp ). Springer Berlin Heidelberg. Burlton, R. (2010). Delivering Business Strategy Through Process Management. In J. vom Brocke & M. Rosemann (Eds.), Handbook on Business Process Management 2 (pp. 5 37). Springer Berlin Heidelberg. Kirchmer, M. (2010). Management of Process Excellence. In J. vom Brocke & M. Rosemann (Eds.), Handbook on Business Process Management 2 (pp ). Springer Berlin Heidelberg.

5 O alinhamento é realizado desenvolvendo uma aproximação baseada em três camadas hierárquicas: estratégia, intermédia e operacional (Harmon, 2014), suportada na articulação da estratégia de negócio, Business Process Management (BPM)(Ko, Lee, & Lee, 2009) e Gestão do Conhecimento (Davenport & Prusak, 2000) Harmon, P. (Ed.). (2014). Business Process Change, Third Edition: A Business Process Management Guide for Managers and Process Professionals. Boston: Morgan Kaufmann. Ko, R. K. L., Lee, S. S. G., & Lee, E. W. (2009). Business process management (BPM) standards: a survey. Business Process Management Journal, 15(5), Davenport, T. H., & Prusak, L. (2000). Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Ubiquity, 2000(August).

6 Desenvolvemos o estudo numa empresa municipal responsável pela gestão das instalações desportivas, baseada numa metodologia de investigação-ação (Coghlan & Brannick, 2005); Utilizamos cinco fases (Baskerville, 1999): (1) diagnóstico; (2) planificação da ação; (3) desenvolvimento da ação; (4) avaliação da ação e (5) reflexão da ação; Foram desenvolvidas reuniões com o responsável e entrevistas semiestruturadas com os colaboradores identificados pela administração; Coghlan, D., & Brannick, T. (2005). Doing action research in your own organization. 2nd edition. London: Sage Publications Baskerville, R. (1999). Investigating Information Systems with Action Research. Communications of the Association for Information Systems, 2, article 19. Available at:

7 Etapas da investigação-ação Figura: Ciclo de investigação-ação (Coghlan & Brannick, 2005, p. 22) Coghlan, D., & Brannick, T. (2005). Doing action research in your own organization. 2nd edition. London: Sage Publications

8 Perspetiva global da abordagem utilizada Figura: Etapas globais da abordagem utilizada na organização (Sobreiro, Bento, & Claudino, 2013) Sobreiro, P., Bento, T., & Claudino, R. (2013). Operacionalização da estratégia das organizações desportivas através da definição de axiomas, para um contexto de melhoria. Revista Intercontinental de Gestão Desportiva, 3(0),

9 Abordagem decomposta Figura: Abordagem para desenvolver a aproximação da organização (Vivas, Sobreiro,& Claudino, 2014) Vivas, C., Sobreiro, P., & Claudino, R. (2014). Integrating Knowledge Management in a Business Strategy Process Operationalized using Process Management Approach. Proceedings of the 15th European Conference on Knowledge Management, 3(15),

10 Etapas desenvolvidas As etapas (1) Missão e Visão; (2) Objetivos estratégicos; (3) Avaliação de stakeholders e (4) Identificação das competências organizacionais foram desenvolvidas em reuniões com os responsáveis da organização; A etapa (5) avaliação das preocupações por stakeholder e objetivos operacionais, foi desenvolvida através da utilização de entrevistas semiestruturadas com os colaboradores identificados como os que possuiam o maior conhecimento ou responsabilidade na organização; As etapas (6) Clarificação dos objetivos operacionais; (7) Priorização das áreas a melhorar e (8) definição de um plano de ação, foram desenvolvidas em reuniões com os responsáveis pela organização avaliando a informação recolhidas nas etapas anteriores;

11 Etapas desenvolvidas O plano de ação foi construído através da geração de fichas de projeto de acordo com as prioridades de melhoria identificadas, integradas posteriormente num relatório para a organização; As prioridades de melhoria foram obtidas através de uma matriz de decisão, avaliando o impacto das ações de melhoria identificadas nos objetivos operacionais (objetivos identificados para solucionar preocupações por stakeholders; A informação nas reuniões com os responsáveis era inserida numa folha de cálculo projetada num datashow e os dados eram inseridos, validados e confirmados em tempo-real; Pretendeu-se minimizar o tempo dispendido nas reuniões e gerar o máximo de informação possível para articular aquilo que é necessário a organização desenvolver;

12 Figura: Stakeholderes identificados

13 Figura: Competências identificadas, que refletem habilidades ou capacidades, que a organização possui e que são fundamentais para a sua sobrevivência. Descreve o que uma organização faz, sem especificar como.

14 Figura: Colaboradores entrevistados para a etapa (5) avaliação das preocupações e objetivos por stakeholder

15 Área prioritária de melhoria Identificada cruzando objetivos, investimentos, recursos (o que possuímos) com restrições, melhorias, normalmente o que pode ser solucionado; As competências com um score maior devem ser abordadas primeiro; Pode ser realizada uma avaliação final com as ações de melhoria prioritárias, considerando a facilidade de implementação; A avaliação final das ações permite identificar áreas com maior impacto organizacional e maior facilidade de implementação;

16 Figura: A clarificação das áreas prioritárias facilita-nos a identificações dos Escalatings utilizados nos processos e do conhecimento necessário para lidar com essas situações.

17 Objectivos do Estudo O resultado foi a clarificação de um contexto necessário, com a identificação e definição das ações de melhoria a desenvolver, devidamente alinhadas com os objetivos estratégicos; Verificamos que o conhecimento é um aspeto importante para o tratamento de excepções nos processos e deve ser considerado no design de processos; A identificação das excepções pode facilitar a clarificação do conhecimento para lidar com a tomada de decisão de acordo com os problemas identificados; As melhorias dos processos podem ser desenvolvidas com ações de formação direccionadas para as reais necessidades da organização, clarificadas através das etapas desenvolvidas;

18 Obrigado Objectivos do Estudo Pedro Sobreiro Polytechnic Institute of Santarém sobreiro at esdrm.ipsantarem.pt Rita Santos-Rocha Escola Superior de Desporto de Rio Maior ritasantosrocha at esdrm.ipsantarem.pt Rui Claudino Faculdade de Motricidade Humana rclaudino at fmh.ulisboa.pt Agradecimento especial pela colaboração: Dr. Carlos Coutinho