Unidade III ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA. Profa. Cláudia Palladino

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1 Unidade III ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Profa. Cláudia Palladino

2 Ambientes externo e interno Ambiente de marketing Participantes e forças de mercado que afetam a capacidade de uma organização de operar efetivamente no fornecimento de seus produtos e serviços ao mercado. A formulação de estratégias depende do conhecimento e análise dessas forças. Entender o ambiente das organizações é importante para: identificar os pontos-chave; lidar com as complexidades e mudanças.

3 Ambientes externo e interno Os fatores de impacto da organização são organizados em uma série de camadas e são analisados do mais geral para o mais específico ou vice-versa.

4 Ambiente geral externo ou macroambiente Análise do ambiente externo objetivo: identificar ameaças e oportunidades; investiga questões de âmbito geral à atuação da organização; Essas questões: pouco podem ser controladas pela organização; têm forte influência sobre a organização.

5 Ambiente geral externo ou macroambiente A Análise do macroambiente: modelo PESTEL: foco nos fatores principais de influência ambiental Político, Econômico, Social, Tecnológico, Ambiental (environment), Legal. Visa ao entendimento de alavancadores de mudança. Os fatores-chave variam de acordo com culturas e países. Colabora com a projetação de cenários quando existem muitas incertezas sobre o futuro.

6 Ambiente geral externo ou macroambiente B Análise do macroambiente: fatoreschave direcionadores de mudança O modelo PESTEL deve identificar fatores-chave direcionadores de mudança que afetam a estrutura de uma indústria (setor ou mercado). Embora sempre existam mudanças, será o efeito combinado de alguns desses fatores que serão de fato importantes.

7 Ambiente geral externo ou macroambiente Exemplo: na maioria dos mercados, as necessidades e preferências dos clientes estão se tornando cada vez mais parecidas. McDonald s cardápio padrão oferecido em quase todos os países do mundo com grande sucesso.

8 Ambiente geral externo ou macroambiente O efeito da globalização: transforma organizações internacionais em clientes globais; requer fornecedores globais; traz novas oportunidades em nível global, novas demandas e novas expectativas de clientes; requer o desenvolvimento de políticas de marketing, marcas, identidade e campanha publicitária em nível mundial; possibilita a redução de custos de marketing, que pode fornecer vantagem competitiva.

9 Ambiente geral externo ou macroambiente C Análise do macroambiente: o diamante de Porter O diamante de Porter sugere que existam razões inerentes à organização, que definem o porquê de algumas nações serem mais competitivas que outras.

10 Ambiente geral externo ou macroambiente Base nacional Suécia e Japão, leis e costumes dificultam as demissões e provocam um esforço maior na automação das organizações. Características da demanda doméstica Alta expectativa dos consumidores japoneses por equipamentos eletrônicos faz as organizações japonesas serem benchmark mundial desses setores.

11 Ambiente geral externo ou macroambiente D Construção de cenários Utilização: em situação de altas incertezas e impossibilidade do desenvolvimento de uma única visão sobre as influências do macroambiente. Não visa prever o imprevisível. Deve: ser logicamente consistente, mas diferente um do outro; conter planos de contingência; monitorar o ambiente; ter visão estratégica de longo prazo.

12 Interatividade Qual das alternativas é falsa? a) Os fatores de impacto da organização são agrupados em uma série de camadas. b) O modelo PESTEL significa Preço, Economia, Social, Tecnologia, Ambiental (environment) e Legal. c) Camada mais interna: refere-se ao ambiente interno da organização; d) Os fatores-chave variam de acordo com culturas e países. e) A construção de cenários deve conter planos de contingência

13 Ambiente setorial ou microambiente Refere-se ao mercado de atuação. Abrange atuais e potenciais setores de atuação, concorrentes, clientes, fornecedores. Fatores relevantes: concorrência atual e potencial; perfil dos fornecedores e sua capacidade de fornecimento; evolução e sazonalidade da demanda; preços relativos; pontos de venda etc.

14 Ambiente setorial ou microambiente I. Indústria ou setores O impacto das mudanças no ambiente externo de negócios situa-se nas mudanças das forças competitivas da organização e de sua indústria ou setor. Indústria, segundo a teoria econômica: grupo de firmas que produzem produtos que são substitutos próximos uns dos outros.

15 Ambiente setorial ou microambiente Razões para o entendimento das forças competitivas no gerenciamento estratégico: são elas que determinam a atratividade desse setor e os meios de como cada organização pode competir; Gera tomada de decisões a respeito: da estratégia de produtos e mercados; da entrada ou saída de determinadas indústrias ou setores.

16 Ambiente setorial ou microambiente Forças que alavancam a convergência Sistema de fornecimento: Ex.: Ministério da Cultura e Esporte conexões entre os setores. Causa: a legislação favorece a convergência. Demanda: quando os clientes começam a substituir produtos uns pelos outros (ex.: TVs e PCs) ou passam a ver links entre produtos complementares, os quais eles querem que se tornem um só (Laptop com DVD, celular com Internet).

17 Ambiente setorial ou microambiente II. Fatores de competição e atratividade as 5 forças de Porter A noção de estratégia contém a questão da competitividade, que está relacionada com o ganho de vantagem sobre a competição. Os gestores devem enxergar os outros fatores que influenciam a competitividade, além dos competidores diretos.

18 Ambiente setorial ou microambiente As 5 forças competitivas de Porter identificam as fontes de competição de determinado setor. 1. Ameaça de novos entrantes no mercado depende de barreiras que: podem ser superadas nos caso de entrantes agressivos; devem ser vistas como meios de atraso e não como permanentes; podem deter alguns potenciais entrantes, mas não outros.

19 Ambiente setorial ou microambiente Barreiras típicas Economia de escala: a redução de custo unitário x volume impede os novos entrantes com o aumento da demanda. Capital de entrada: varia de acordo com o grau tecnológico e escala de produção Ex.: uma ponto.com requer menos capital que uma empresa física.

20 Ambiente setorial ou microambiente Controle sobre os fornecedores/ canais de distribuição por meio de integração vertical ou lealdade do fornecedor (longa relação ou poder/volume do comprador). Lealdade do cliente ou fornecedor: devido ao forte conhecimento do setor e bom relacionamento com clientes e fornecedores-chave. Experiência: mais vantagens dos pioneiros em custos e/ou lealdade dos clientes/fornecedores.

21 Ambiente setorial ou microambiente Retaliação esperada: pode acontecer em mercados globais. Legislação ou ações do Governo: restrições legais de competição para proteção de patentes, intervenções e regulamentação dos mercados pelo governo. Diferenciação: o produto é considerado de maior valor que o da concorrência pelo consumidor.

22 Ambiente setorial ou microambiente 2. Ameaça dos substitutos Redução de demanda de uma classe de produto pela migração para outra com maior benefício ou valor percebido. Formas de substituição: produto/produto: correio por ; substituição por necessidade, deixando o existente obsoleto: geladeira de menor consumo de energia elétrica; substituição genérica: competição por receita disponível. ex.: móveis x televisores.

23 Ambiente setorial ou microambiente 3. Poder dos clientes e fornecedores Alto poder dos clientes: existem muitos clientes, alto volume adquirido, ou setor de fornecimento com muitos participantes pequenos; baixo custo de troca de fornecedor, envolvendo pouco risco (contratos de longo prazo ou requerimentos de aprovação do fornecedor); o fornecedor pode ser adquirido pelo cliente ou este pode se tornar competidor (movimento, integração, backward).

24 Ambiente setorial ou microambiente Alto poder dos fornecedores: muitos fornecedores: aumento de poder se estes tiverem ampla gama de clientes, reduzindo a dependência em um só cliente; alto custo de troca de fornecedor: os processos dependem de produtos especiais de um fornecedor, como na indústria aeroespacial; fornecedores competindo diretamente com os compradores (integração forward) caso não obtenham preços e margens desejadas.

25 Ambiente setorial ou microambiente 4. Rivalidade competitiva Interferências no grau de rivalidade: equilíbrio entre competidores: risco de competição intensa entre concorrentes de tamanho semelhante ou de acomodação de participantes pequenos em setores com poucos grandes competidores; taxa de crescimento do setor: os planos de crescimento da organização estão ligados ao ciclo de vida e situações de crescimento do mercado;

26 Ambiente setorial ou microambiente alto custo fixo: pode provocar guerra de preços e margens baixas caso o setor exceda a demanda quando a capacidade de fornecimento torna-se maior que o mercado; barreiras de saída: a dificuldade em sair do mercado pode fazer a organização atuar mais tempo que o desejado ou economicamente viável; diferenciação: em setores de produtos muitos parecidos (commodities), a diferenciação provoca retenção do cliente.

27 Ambiente setorial ou microambiente Pontos focais do modelo de Porter: setores mais atrativos; fatores-chave do macroambiente que direcionam a competição: Ex.: Programa Minha Casa, Minha Vida: Foco na baixa renda (fator social); Efeito: crescimento de construtoras para baixa renda, redirecionamento das construtoras maiores para aumento de competitividade.

28 Ambiente setorial ou microambiente Probabilidade de mudança de perspectiva das forças: Exemplo: telefonia no Brasil Efeito: a privatização permitiu o desenvolvimento do mercado, com a melhoria da qualidade, redução de custos e crescente concorrência. Posicionamento da concorrência perante as forças e fraquezas da organização mais importantes.

29 Interatividade Qual das alternativas não é uma das cinco forças competitivas de Porter? a) Entrantes potenciais b) Fornecedores c) Imprensa d) Produtos substitutos e) Clientes

30 Ambiente setorial ou microambiente III. competidores e mercado Conceito de grupos estratégicos Competição dentro de um mesmo setor, porém em bases diferentes: Ferrari e Gurgel seriam concorrentes disputando o mesmo mercado no setor automobilístico? Grupos estratégicos: organizações dentro de um setor com características estratégicas similares; seguem estratégias parecidas ou competem num mesmo formato.

31 Ambiente setorial ou microambiente Principais categorias dos grupos estratégicos: conjunto de atividades: linha de produtos, cobertura geográfica, segmentos de mercado atendido, canais de distribuição usados; comprometimento com recursos: número de marcas, esforços de marketing, qualidade do produto ou serviço, liderança tecnológica, extensão da integração vertical da cadeia produtiva.

32 Ambiente setorial ou microambiente Razões para o entendimento dos grupos estratégicos: saber quem são os concorrentes mais diretos da organização; foco no modelo de competição dos concorrentes e em como diferem de um grupo para o outro; verifica a viabilidade de mudança de um grupo estratégico para outro; identifica potenciais oportunidades e ameaças de uma organização.

33 Ambiente setorial ou microambiente Segmentos de mercado: grupo de clientes com necessidades similares, mas que se diferenciam em outras partes do mercado. É importante lembrar: as necessidades do cliente variam por diversas razões: geografia, idade, receita, frequência de compra, status etc. Deve-se usar diferentes bases de segmentação simultaneamente.

34 Ambiente setorial ou microambiente Market share relativo: as organizações com maior experiência em um segmento devem não ter, além de baixos custos, relacionamentos sólidos. O que é valorizado pelos clientes varia entre segmentos. Identificação e atendimento dos segmentos: bases de segmentação de mercado definem quais segmentos de mercado são estratégicos.

35 Ambiente setorial ou microambiente Fatores críticos de sucesso: características dos produtos que os clientes valorizam; deve-se entender o que é valorizado; os atributos valorizados diferem entre os grupos de clientes; esse entendimento traz vantagem competitiva perante a concorrência.

36 Ambiente setorial ou microambiente Dificuldades para o entendimento do que é essencial para os clientes: muitos dados de clientes, com poucas ou nenhuma conclusão possível; distância entre a empresa e o cliente (intermediários); produtos estruturalmente bem feitos, mas sem teste prévio nos mercadosalvo.

37 Interatividade Qual das alternativas ti é falsa? a) Organizações de um mesmo grupo estratégico têm estratégias diferentes. b) Grupo estratégico é formado por organizações de um mesmo setor com características estratégicas similares c) Fatores críticos de sucesso são as características valorizadas pelos clientes d) Organizações mais experientes em um segmento devem ter baixos custos e relacionamentos sólidos e) Bases de segmentação de mercado definem os segmentos que são estratégicos.

38 Ambiente interno O ambiente interno: é o que está dentro da organização e tem implicação imediata e específica na sua administração, desde a estrutura de trabalho até os aspectos financeiros. Os componentes são mais facilmente perceptíveis e controláveis por se encontrarem dentro da organização. Analisa as competências essenciais da organização: atividades executadas especialmente bem em comparação aos concorrentes; adiciona valor à organização.

39 Ambiente interno Finalidade da análise do ambiente interno: evidenciar as deficiências e qualidades da empresa: os pontos fortes e fracos deverão ser determinados diante da sua atual posição produto-mercado; essa análise compara as outras empresas do seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potencias.

40 Ambiente interno Ponto forte: é a diferenciação conseguida pela empresa; proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (variável controlável); corresponde às forças impulsoras internas, as quais facilitam o alcance dos objetivos organizacionais, e que devem ser reforçadas.

41 Ambiente interno Ponto fraco: é uma situação inadequada da empresa, que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial (variável controlável); constitui-se das limitações e forças restritivas, que dificultam ou impedem seu alcance e que devem ser superadas.

42 Ambiente interno Pontos neutros: também devem ser considerados; não são qualidades nem deficiências; como o planejamento é um processo dinâmico, esses pontos neutros são enquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo.

43 Ambiente interno É fundamental para o sucesso da estratégia da empresa que a sua área de atuação seja escolhida, considerando-se aquilo que ela melhor pode fazer. Isso não quer dizer que a empresa deve abandonar atividades para as quais não está devidamente capacitada. Nesse caso, o reconhecimento dessa fraqueza torna mais fácil o processo corretivo.

44 Ambiente interno Não existe uma abordagem única para a realização do diagnóstico do ambiente interno. Em geral, envolve o estudo de pelo menos dois fatores: análise das competências: baseada nas informações vindas da análise do desempenho (resultados x metas x informações comparativas e relatórios de avaliação); análise de recursos.

45 Ambiente interno Vantagens da análise das competências da organização: propicia a identificação das principais forças e fraquezas da organização a partir da determinação de suas competências essenciais em relação às de seus competidores; gera ativos intangíveis responsáveis pelos principais diferenciais em relação a eles e refletem a personalidade da empresa.

46 Ambiente interno Métodos para identificação das competências essenciais Mapeamento dos recursos e capacidades sob critérios específicos: capacidades valiosas; capacidades raras; capacidades de imitação; capacidades dispendiosa; capacidades insubstituíveis.

47 Ambiente interno Análise da cadeia de valor da organização e identificação de competências críticas na geração de diferenciais. Análise de resultados comparativos: a organização identifica em quais indicadores possui vantagem significativa em relação à concorrência para depois investigar as competências ou conhecimentos responsáveis pelas vantagens.

48 Ambiente interno Análise dos recursos: Identifica os bens que podem ser vistos e quantificados para determinar pontos fortes e fracos. Variam conforme o perfil da organização, mas podem ser resumidos em pelo menos três categorias de análise:

49 Ambiente interno recursos financeiros: caixa, créditos, orçamentos autorizados e outros realizáveis; recursos organizacionais: sistema de gestão, estrutura organizacional, humanos, sistemas de informação e comunicação etc. recursos físicos: infraestrutura, capacidade produtiva, produtividade de equipamentos, meios de distribuição etc.

50 Ambiente interno Essas categorias possuem 5 aspectos primordiais da organização: organizacionais: infraestrutura, objetivos, política, procedimentos; de pessoal: relações trabalhistas, programas de treinamento, sistema de avaliação de desempenho e incentivos; marketing: segmentação, estratégia de produto, preço, promoção e distribuição; produção: p&d, tecnologia, aquisição de matéria-prima, controle de estoques; financeiros: liquidez, lucratividade, oportunidades de investimento.

51 Ambiente interno A identificação dessas competências é a base para o desenvolvimento dos ativos intangíveis que mais agregam valor ao negócio e mais geram diferenciais competitivos. As empresas podem utilizar essas informações para selecionar as competências que devem ser desenvolvidas e aquelas que podem ser terceirizadas por representarem commodities.

52 Interatividade Qual a alternativa é falsa? a) Pontos fortes, fracos e neutros são variáveis controláveis. b) Os componentes do ambiente interno são mais facilmente perceptíveis por se encontrarem dentro da organização. c) Só existe uma única abordagem para a realização do diagnóstico do ambiente interno. d) A finalidade da análise do ambiente interno é colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa. e) N.D.A.

53 ATÉ A PRÓXIMA!