UMA (RE)DISCUSSÃO SOBRE DIVERSIFICAÇÃO, FLEXIBILIDADE, INTEGRAÇÃO E AUTOMAÇÃO

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1 UMA (RE)DISCUSSÃO SOBRE DIVERSIFICAÇÃO, FLEXIBILIDADE, INTEGRAÇÃO E AUTOMAÇÃO Sérgio Eduardo Gouvêa da Costa Departamento de Engenharia de Produção/EPUSP gouvea@usp.br Laboratório de Automação e Sistemas/PUC-PR The new environment of uncertainty, product diversification and quality, that are defining the actual competitive profile, are demanding enterprise changes, from their relationship with other enterprises to changes in the work organization. Before the technological solution syndrome when technology and particularly automation were seen as the main weapon to compete in the new environment (called hardware solution), enterprises searched solutions in the means of organizing and managing the production and the work, named software solutions. This paper, starting from a new model of competitive enterprises, emphasize the strategic job of the manufacturing, integration and flexibility (on their many dimensions) as key elements to implement competitive strategies. We point out that the requirements to maintain competitive positions demand a new relationship between hardware and software solutions, therefore, automation of the productive systems come to discussion again. Estratégia e Organizações Palavras-chave: flexibilidade, organização do trabalho, automação 1. INTRODUÇÃO Este trabalho se inicia colocando um referencial de análise para uma empresa de manufatura competitiva. Dadas as exigências de diversificação, a flexibilidade de produção e estratégica e a integração nos seus diversos níveis - de informação, de projeto etc. - se mostram como elementos fundamentais. Após um período em que as soluções ditas tecnológicas, soluções hardware leia-se automação forma tidas como imprescindíveis, dado o sucesso competitivo das indústrias japonesas, as soluções a nível organizacional e do trabalho passaram a ser dominantes as soluções software. Neste trabalho analisa-se o papel da manufatura como um dos elementos de realização da estratégia competitiva das empresas, as várias dimensões da flexibilidade e alguns conceitos sobre integração. Com todos estes elementos, conclui-se que as soluções adotadas têm privilegiado fortemente o software e propõe-se que uma nova relação entre software e hardware seja pensada é um retorno à discussão do papel da automação. 2. NOVO AMBIENTE COMPETITIVO As empresas vivem um novo ambiente de competição, marcado pelo dinamismo, a incerteza e o desconhecimento (Fleury, 1990, p.26). A volatilidade e a incerteza são características marcantes no novo ambiente competitivo, e o mercado demanda produtos diversificados e cada vez mais complexos. As empresas, que estavam acostumadas a operar dentro de lógica fordistataylorista, cujo objetivo central é a redução dos custos e o aumento da eficiência, tiveram

2 que enfrentar uma nova realidade, em que flexibilidade, custos, qualidade e tempo são fatores competitivos de grande importância (Marx, 1997). 3. NOVO MODELO DE EMPRESA PRODUTIVA Fleury (1990) coloca que a literatura sobre o tema é bastante convergente: o novo modelo é a empresa integrada (homens, equipamentos e informações) e flexível, que responde eficazmente às rápidas mudanças que ocorrem no ambiente (p.13). Em realidade, um sistema de produção hoje deve atingir altos níveis de produtividade na fabricação de pequenos lotes de produtos que estão em constante mudança, sob efeito de tecnologias que estão em constante evolução (p.25). Neste e em outros trabalhos, Fleury procura ressaltar a importância do conhecimento tácito, da capacidade de aprendizado, que não basta integrar o conhecimento; é preciso estabelecer uma dinâmica de contínua aprendizagem, uma postura de aprender a aprender, de mudar sempre (Fleury & Fleury, 1997). Abernathy, Clark e Kantrow (Abernathy et al., 1981) propuseram um modelo de análise dos fatores da competitividade (Tabela 1). Tabela 1 Matriz da Competitividade de Abernathy et al. Hardware Software Macro (nível de país) Micro (nível de empresa) Macrologística Política fiscal Política monetária Política comercial Mercado de capitais Legislação sindical Infra-estrutura técnica Seleção dos negócios Decisões sobre plantas e equipamentos Capacidade instalada Localização Tecnologia de processo Integração vertical Cultura Religião Valores Educação Sistemas de acompanhamento e controle Políticas de RH Relação com fornecedores Orçamento de capital Estrutura organizacional Fonte: Fleury e Arkader (1996) A Matriz da Competitividade de Abernathy tem quatro quadrantes, sendo que em uma dimensão representa-se as perspectivas macro (a nível de país) e micro (a nível de empresa); na outra dimensão estão aspectos ligados a hardware (decisões estruturais e relações institucionais) e software (comportamento humano, políticas gerenciais e outras questões infra-estruturais). Do trabalho de Abernathi pode-se chamar a atenção para as questões que vem sendo levantadas neste trabalho. Ao nível de empresa, no hardware encontram-se as questões relacionadas às plantas, equipamentos, capacidade instalada e tecnologia de processo, que dizem respeito à dimensão Tecnológica deste estudo. Ainda no nível micro, tem-se as políticas de RH e as estruturas organizacionais.

3 4. ESTRATÉGIA COMPETITIVA E MANUFATURA Wickham Skinner iniciou em 1969 (Skinner, 1969) discussão a respeito do papel da manufatura na estratégia das empresas. Com o trabalho entitulado Manufatura o elo perdido na estratégia corporativa, o autor coloca que as atividades relacionadas com a manufatura são desempenhadas por engenheiros de visão estritamente técnica, que não têm conhecimento das questões que permeiam a estratégia competitiva da empresa. De outro lado, os dirigentes das empresas, que atribuem aos especialistas as atividades de manufatura, desconhecem que decisões tidas como de rotina no âmbito da manufatura podem limitar opções estratégicas. [...] O erro em considerar baixo custo e alta eficiência como os objetivos-chave da manufatura [...] é típico do por demais simplificado conceito de uma boa operação da manufatura. Tal critério freqüentemente leva a companhia a ter problemas ou, pelo menos, não auxilia no desenvolvimento da manufatura como uma arma de competição. Manufatura afeta a estratégia competitiva e a estratégia competitiva afeta a manufatura. Slack (1993) coloca que uma manufatura saudável [...] proporciona a versatilidade operacional que pode responder aos mercados crescentemente voláteis e aos concorrentes. [...] Muitas empresas conhecem a frustração de ver suas melhores ambições estratégicas renderem-se impotentes à inabilidade de manufatura de traduzi-las em formas de ação efetiva. A estratégia somente significa algo quando pode ser traduzida em ação operacional. Permanece um conjunto abstrato de aspirações se é idealizada em um vácuo operacional.. Hayes e Pisano (1994) colocam que, se num ambiente estável a estratégia competitiva relaciona-se com a manutenção da posição [de uma empresa], e a estratégia de manufatura é focada em obter-se o melhor das coisas necessárias para defender a posição, num ambiente turbulento, entretanto, o objetivo da estratégia torna-se a flexibilidade estratégica: ser classe mundial não é suficiente; a empresa também deve ter a capacidade de mudar a marcha de, por exemplo, desenvolvimento rápido do produto para baixo custo de forma relativamente rápida e com mínimos recursos. O papel da manufatura é proporcionar esta capacidade. Sobre o papel estratégico da manufatura, além de Skinner, Robert H. Hayes, Kim B. Clark, William J. Albernathy, Steven C. Wheelwright, Gary Pisano e outros deram e têm dado importantes contribuições. 5. FLEXIBILIDADE E SUAS DIMENSÕES Slack (1993) define que flexibilidade significa a habilidade do sistema de manufatura assumir diferentes estados ou fazer diferentes coisas. Esta flexibilidade tem como métrica o custo e o tempo exigidos para a mudança. Assim, uma primeira distinção entre flexibilidade pode ser dada entre a flexibilidade de faixa o quanto uma operação pode ser mudada e a flexibilidade de resposta o quão rapidamente uma operação pode ser mudada. Em relação à forma de descrever a flexibilidade, Slack faz a diferença entre a flexibilidade da operação como um todo (que ele chamou de flexibilidade de sistema) e a flexibilidade dos recursos individuais que conjuntamente compõem o sistema (flexibilidade de recursos). A flexibilidade de sistema é mais bem visualizada pelo tratamento da operação total como uma caixa preta e pela consideração dos tipos de flexibilidade que poderiam contribuir para sua competitividade. Estes são: flexibilidade de novos produtos: habilidade de introduzir e produzir novos produtos ou modificar os existentes;

4 flexibilidade de mix: habilidade de mudar a variedade dos produtos que estão sendo feitos pela operação dentro de um dado período de tempo; flexibilidade de volume: habilidade de mudar o nível agregado de saídas da operação; flexibilidade de entrega: habilidade de mudar datas de entrega planejadas ou assumidas. A relação entre cada um dos tipos de flexibilidade e seus respectivos componentes de faixa e de resposta são mostrados na Tabela 2. Tabela 2: Os tipos de flexibilidade de sistema e suas dimensões de faixa e de resposta Tipos de flexibilidade do sistema Flexibilidade de produto Flexibilidade de mix de produtos Flexibilidade de volume Flexibilidade de entrega Flexibilidade de faixa a faixa de produtos, a qual, a empresa tem a capacidade de projetar, comprar e produzir a faixa de produtos que a empresa pode produzir em um dado período de tempo o nível absoluto de saída agregada que a empresa pode atingir para dado mix de produtos quanto as datas de entrega podem ser trazidas para a frente Flexibilidade de resposta o tempo necessário para desenvolver ou modificar o produto e o processo até o ponto em que a produção regular possa começar o tempo necessário para ajustar o mix de produtos que está sendo manufaturado o tempo que leva para mudar o nível de saída agregado o tempo que leva para reorganizar o sistema de manufatura de modo a replanejar para novas datas de entrega Fonte: Slack (1993) A flexibilidade de recursos, por sua vez, significa a habilidade de mudar relacionada a: a tecnologia do processo de operação; os recursos humanos da operação; as redes de suprimento, os sistemas que fornecem e controlam a operação. Zarifian (1995) coloca duas questões em relação à flexibilidade: a flexibilidade de curto prazo e a flexibilidade de médio e longo prazos. Na flexibilidade de curto prazo estão envolvidos os aspectos ligados ao que ele chamou de reatividade às novas situações, no sentido de dar resposta aos aspectos custo, prazo, qualidade e variedade. Chama atenção que são questões ligadas ao ciclo curto de produção - o ciclo que vai da recepção da encomenda do cliente até a entrega, passando pela organização dos fluxos intermediários, informacionais e materiais. A flexibilidade de médio e longo prazos estaria relacionada com a organização do ciclo longo de concepção e lançamento das inovações, ou, conforme se referiu Marx (1997), à evolutibilidade e inovação, ciclo que vai da antecipação das necessidades futuras dos consumidores até as fases de industrialização de novos produtos, passando pelo conjunto das fases de pesquisa e desenvolvimento. Haveria também relações de performance como nos fatores do ciclo curto, porém a medida destas relações em escalas de tempo distintas devem atender à métricas diferentes. Slack apud Corrêa (1993) classifica os recursos de produção em estruturais e infraestruturais. Os recursos estruturais são os recursos humanos (pessoas que fazem parte do sistema produtivo) e os tecnológicos (as instalações e os equipamentos dos sistemas

5 produtivos); os recursos infra-estruturais por sua vez representam os sistemas, relações e canais de comunicação que mantém a operação da empresa agregada. Corrêa (ibid.) discute a flexibilidade relacionada aos recursos estruturais. Apresenta que a flexibilidade no que diz respeito aos recursos tecnológicos apresenta duas correntes: a abordagem baseada em tecnologia (automação flexível), onde considera-se que máquinas que incorporam maior grau de automação podem responder com maiores níveis de flexibilidade; a abordagem em método, centrada na redução dos tempos de preparação dos equipamentos, baseada em filosofias e técnicas de origem japonesa. Dentro desta última perspectiva, Schonberger (1988) sugere que a modularidade (no sentido de pequena capacidade e tamanho) e a transportabilidade se somam à capacidade de flexibilidade dos equipamentos. No que diz respeito à flexibilidade dos recursos humanos, Corrêa (ibid.) cita diversos autores e elenca as principais características desejadas: habilidades melhores e múltiplas; habilidade de tomar decisões/resolver problemas; habilidade de trabalhar em equipe; capacidade de comunicação; habilidade de compreender o processo como um todo; habilidade de adaptação a situações novas; habilidade/disposição para o aprendizado. Na seção 7 será retomada a questão da flexibilidade dos recursos humanos. Corrêa (ibid.) propõe que o nível de flexibilidade de um recurso estrutural está relacionado com a redundância de habilidades, capacidade e utilização e com a mutabilidade. A redundância de habilidades diz respeito à faixa de habilidades que o recurso possui mas não utiliza em cada momento; a redundância de capacidade é a diferença entre o nível de saídas que o recurso está normalmente produzindo e o nível máximo de volume de saída que o recurso é capaz de produzir; a redundância de utilização ocorre quando um recurso é ativado mais do que o estritamente necessário ou antes do necessário (relacionase geralmente com estoques de segurança). A mutabilidade dos sistemas estruturais de produção é a facilidade com que um recurso estrutural troca do estado em que está para outro. 6. INTEGRAÇÃO Do ponto de vista tecnológico, questões relacionadas com a escolha da plataforma computacional, sistema operacional, banco de dados e comunicação, assim como com sistemas abertos (no sentido ter-se independência com relação a fabricantes), interoperabilidade, compatibilidade e confiabilidade são determinantes do projeto do sistema de integração. A arquitetura tecnológica deverá estar em conformidade com o grau de integração que se pretenda atingir. A definição desta arquitetura poderá ter maiores ou menores impactos organizacionais na empresa. Dantas (1995) coloca que com efeito, a integração das diversas funções de uma empresa vem a trazer uma sensível transparência aos seus dados e fluxos de processo. Daí a relação com princípios de reorganização das empresas. Além disso permite uma série de características que, se já eram suportadas, agora terão maior eficácia. A seguir são enumeradas algumas dessas características: suporte da área de projetos à área de vendas, permitindo que vendas tenha acesso on-line a dados de especificação do produto;

6 estimativa preliminar de custos e prazos de entrega no caso de vendas customizadas; menor tempo para o lançamento de produtos; garantia da qualidade ao longo do processo e em nível do produto final; racionalização das cadeias de processamento e da comunicação intersetorial. Questões relacionadas com a estrutura organizacional e de organização do trabalho vão afetar fortemente a integração e serão discutidos na seção seguinte. 7. RECURSOS HUMANOS, ORGANIZAÇÃO, FLEXIBILIDADE E INTEGRAÇÃO Na lógica taylorista-fordista, centrada na prescrição das tarefas e na separação entre o planejamento e a operação, com rígidos sistemas de supervisão, pela sua própria concepção não havia trabalho em grupo. Assim, o chamado modelo clássico (taylorista-fordista), ao enfatizar a aptidão física em detrimento raciocínio, não obtinha contribuição dos operários no que se refere à melhorias do produto e de processo. Conforme Marx (1997), O modelo de posto de trabalho no qual a lógica de projeto e da operação da produção tem como base uma seqüência rígida de tarefas desempenhadas por trabalhadores praticamente fixos a tais postos começa a ser substituído por outras abordagens que introduzem maior flexibilidade na organização do trabalho e, por conseguinte, nas respostas do processo produtivo ao mercado exigência observada em uma gama cada vez maior de setores industriais. As iniciativas de mudança incluem diversos aspectos comuns, tais como redução de níveis hierárquicos, arranjos celulares de produção, programas de melhoria contínua, melhoria dos processos comunicacionais, autonomia, polivalência, entre os mais importantes. De acordo com Atkinson apud Corrêa (1993), a melhor forma de se obter maior flexibilidade da força de trabalho é através de mudanças na organização do trabalho. Marx (ibid.) analisa o trabalho em grupo e, de acordo com as características da sua implementação, o divide em grupos on-line e grupos off-line. Os grupos on-line são os grupos semi-autônomos da chamada Escola Sociotécnica. A escola sociotécnica, que teve origem acadêmica e com motivações humanistas, passa hoje a ser parte de projetos empresariais em busca de flexibilidade, dadas as suas características, que concorrem para isto. Conforme Marx (ibid.) [...] se baseiam no conceito de autonomia, voltando-se para metas de eficiência e competitividade industriais, flexibilidade organizacional e incremento das competências profissionais dos atores envolvidos nesse processo [...] os grupos semi-autônomos, uma vez que enfatizam a autonomia e a flexibilidade, possuem maior potencial de crescimento profissional dos componentes do grupo para discussão e melhoria de resultados locais e globais da organização, incluindo até mesmo a própria inovação organizacional, de produtos e de processos. De acordo com a pesquisa conduzida por Marx (ibid.), percebe-se que as empresas que adotaram os grupos semi-autônomos têm apresentado resultados positivos no que se refere à flexibilidade, qualidade e conseqüente competitividade. Os grupos denominados de off-line são os derivados do Ohnoísmo, o criador do Sistema Toyota de Produção. São de inspiração japonesa e chamados por Roberto Marx de grupos enriquecidos, mantendo relações com o sistema clássico no que se refere à prescrição das tarefas, porém com mudanças na autonomia dos operários nas questões de responsabilidade sobre as atividades desenvolvidas. Diferentemente do caso dos grupos semi-autônomos, que teve a sua origem acadêmica, os grupos enriquecidos são fruto da experiência de Taichi Ohno (Ohno, 1997), em empresas do Grupo Toyota, no Japão. Este

7 sistema, segundo Ohno (ibid.), tem com principal objetivo a eliminação do desperdício (sendo para ele a maior fonte de desperdício o uso inadequado da mão de obra, e também os estoques, tempos de preparação de máquinas e falta de padronização e métodos). Baseia-se no que Ohno chamou de seus dois pilares: o Just in Time e a Autonomação. No que se refere à organização do trabalho, o Ohnoísmo incorpora à atividade do operador maiores responsabilidades, como manutenção e limpeza da máquina. Apesar de permanecer o papel da supervisão e da prescrição das tarefas, a definição da melhor forma de desenvolver a tarefa tem a participação dos operários. As medidas de desempenho se estendem aos resultados da linha de produção e há uma flexibilidade de alocação dos trabalhadores nos postos de trabalho, o que exige uma maior e mais abrangente capacitação de quem realiza o trabalho (polivalência) e uma atitude de colaboração no sentido de evitar que haja ociosidade ( 0,1 operário é ainda um operário, p.82). Mudanças de layout são realizadas no sentido de possibilitar a produção Just in Time. Uma vez que existe maior polivalência dos trabalhadores, acompanhada de mudanças de layout e medidas no sentido de diminuição dos tempos de preparação das máquinas, a aplicação dos grupos enriquecidos tem apresentado significativos incrementos de flexibilidade na produção. A implementação dos grupos enriquecidos geralmente vem acompanhada de outras técnicas japonesas que envolvem qualidade e produtividade, o que foi observado estar também ocorrendo com os grupos semi-autônomos no trabalho de Marx (ibid.). Conforme relata Marx, uma comparação direta entre as duas filosofias não se faz possível uma vez que ainda há pouca experimentação de grupos semi-autônomos e as empresas adotaram um ou outro sistema. Não obstante, os grupos semi-autônomos se baseiam fortemente no conceito de autonomia e por isso apresentam maiores possibilidades de proporcionar flexibilidade. Outra alternativa que se tem colocado para o trabalho em grupo é proposta por Zarifian (1995, 1997). O autor mescla princípios da escola sociotécnica com os da administração por processo e define uma nova coerência entre a gestão econômica da empresa e a atividade de trabalho, através dos conceitos de atividade e processo: os produtos finais não consomem recursos mas atividades e estas sim consomem recursos. Os processos representam um conjunto de atividades logicamente encadeadas, no sentido de um fluxo de ações. Esta nova abordagem é ainda mais radical que a sociotécnica, sugerindo que a sua implementação possa proporcionar resultados ainda mais significativos. 8. CONSIDERAÇÕES FINAIS Em Fleury e Fleury (1997) encontra-se que Em síntese, observa-se que as mudanças que atingem o processo e a organização da produção são muito mais amplas. Elas envolvem mudança de posicionamento estratégico, com a reconsideração da tecnologia na estratégia competitiva das empresas, e conseqüente reorganização de todas as funções que tratam das questões de produtos, processos e produção. Corrêa (1993) ao discutir as abordagens para a flexibilização dos recursos tecnológicos, coloca que a automação flexível e a abordagem baseada em método não precisam ser mutuamente exclusivas; ao contrário, as abordagens podem e devem ser complementares. E, reforçando a importância da dimensão tecnológica na busca da competitividade, Paulo Fleury e Arkader (1996), usando elementos do modelo de Abernathy, colocam que a empresa nacional buscou solução para seus problemas de competitividade numa relação bastante desproporcional entre as questões software e hardware, com grande ênfase na primeira dimensão.

8 Com estas observações, visualiza-se a possibilidade de se buscar nova relação entre as dimensões de software e de hardware no caminho da competitividade, partindo da discussão de Hayes e Pisano (1994) sobre a flexibilidade estratégica. A tecnologia pode incrementar a flexibilidade e a integração que vêm sendo obtidas pelas soluções software e, assim, sem diminuir a importância dessa dimensão, um estudo que envolva a dimensão de hardware - numa visão mais integrada com as decisões a nível das estratégias competitivas, considerando a manufatura como um componente de realização de flexibilidade estratégica e uma conjugação e maior inter-relação no planejamento das dimensões de software e de hardware - pode levar a desempenhos ainda superiores aos até então obtidos. 9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. ABERNATHY, William J.;CLARK, Kim B.; KANTROW, Alan M. The new industrial competition. Harvard Business Review, p.68-81, sept./oct CORRÊA, Henrique L. Flexibilidade nos sistemas de produção. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 33, n. 3, p , mai./jun DANTAS, Eduardo H.G.P. et al. Tecnologias informáticas na implementação do CIM. In: COSTA, Luis S.S.; CAULLIRAUX, Heitor M. (Orgs.). Manufatura integrada por computador: sistemas integrados de produção: estratégia, organização, tecnologia e recursos humanos. Rio de Janeiro : Campus, p FLEURY, Afonso C.C. Análise a nível de empresa dos impactos da automação sobre a organização da produção e do trabalho. In: SOARES, R.M.S.de M. (Org.). Gestão da empresa: automação e competitividade. Brasília : IPEA/IPLAN, p ; FLEURY, Maria T. L.. Aprendizagem e inovação organizacional: as experiências de Japão, Coréia e Brasil. 2. ed. São Paulo : Atlas, FLEURY, Paulo F.; ARKADER, Rebecca. Ameaças, oportunidades e mudanças: trajetórias de modernização industrial no brasil. In: CASTRO, Antonio B.; POSSAS, Mario L.; PROENÇA, Adriano. Estratégias empresariais na indústria brasileira: discutindo mudanças. 1.ed. Rio de Janeiro : Forense Universitária, p HAYES, Robert H.; PISANO, Gary P. Beyond world-class: the new manufacturing strategy. Harvard Business Review, p.77-86, jan./feb MARX, Roberto. Trabalho em grupo e autonomia como instrumentos da competição: experiência internacional, casos brasileiros, metodologia da implantação. São Paulo : Atlas, OHNO, Taiichi. O sistema toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre : Artes Médicas, SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade nas operações industriais. 1.ed. São Paulo : Atlas, SCHONBERGER, Richard J. Fabricação classe universal: as lições de simplicidade aplicadas. São Paulo : Pioneira, SKINNER, Wickham. Manufacturing missing link in corporate strategy. Harvard Business Review, p , may./junr TAUILE, José R. Reorganização industrial, bem-estar social e competitividade internacional: perspectivas brasileiras. In: SOARES, Rosa M.S.de M. (Org.). Gestão da empresa: automação e competitividade. Brasília : IPEA/IPLAN, p ZARIFIAN, Philippe. Novas formas de organização e modelo da competência na indústria francesa. In: WORKSHOP IMPLEMENTAÇÀO DE NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO (1995 : São Paulo). Anais. São Paulo : [s.n.], p Organização e sistema de gestão: à procura de uma nova coerência. Gestão e Produção, São Carlos, v. 4, n. 1, p , abr