O processo de implantação de sistemas organizacionais integrados

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1 O processo de implantação de sistemas organizacionais integrados Edson Pinheiro de Lima (PPGEPS/PUCPR) Sérgio Eduardo Gouvêa da Costa (PPGEPS/PUCPR) Resumo Este trabalho representa um desdobramento do projeto DESORG - Metodologia para o projeto de sistemas organizacionais integrados. O macro processo que define a racionalidade de construção do projeto organizacional é concebido a partir de um modelo de referência. Este artigo apresenta o desdobramento deste macro processo de design, no sentido de se operacionalizar a sua implementação. O projeto de pesquisa tem como elementos orientadores: um enfoque estruturalista na definição do conteúdo do projeto organizacional, onde o aspecto forma ganha um destaque especial; o projeto é tratado em contextos, em um modelo chamado de hipertexto ; o processo procura estabelecer uma relação causal entre estratégia (estratégia de operações), competências organizacionais e o sistema organizacional; uma implementação baseada em uma abordagem de auditoria/processo e na pesquisa-ação. O objetivo final do projeto DESORG é a criação de um método que integre estratégia e estrutura, desenvolvendo uma competência para tratar de mudanças no projeto organizacional. Palavras chave: Projeto organizacional, competências organizacionais, estrutura organizacional. 1. Introdução O atual estágio de desenvolvimento técnico, social e econômico do sistema produtivo brasileiro requer transformações no seu desenho e concepção, para a melhoria de seu desempenho e competitividade. Estas transformações envolvem os sistemas de gestão, o projeto organizacional e a base tecnológica dos sistemas produtivos. Tendo como pano de fundo o conjunto destas transformações e trabalhando dentro de uma abordagem de natureza sistêmica, centrada na inovação tecnológica e estabelecida no nível da operação, pode-se pensar na integração destes três aspectos: gestão, organização e tecnologia. Para Tidd, Bessant e Pavitt (1997, p. 7) a inovação se desenvolve em um espaço definido através do seu posicionamento no mercado, da sua trajetória tecnológica e dos seus processos organizacionais. Destaca-se, portanto, a importância da revisão do projeto organizacional quando da introdução de inovações. Deve ser destacada a necessidade de se compatibilizar as mudanças na base técnica, com os sistemas de gestão e com a estrutura organizacional. O redesenho destes sistemas e estruturas pode ser tratado através de uma abordagem de projeto, cujo principal objetivo é manter a coerência do sistema sociotécnico da organização. Pode-se, da literatura que trata da introdução de tecnologias, cujo propósito é a integração do sistema de operações, destacar os estudos de Brandyberry, Rai e White (1999), Gupta, Chen e Chiang (1997), Bessant (1994), Maffei e Meredith (1994), Duimering, Safayeni e Purdy (1993), Shani, Grant, Krishnan et al. (1992) e Gupta (1988), no que se refere ao estudo de temas que envolvem o projeto de estruturas organizacionais que sejam adequadas a introdução de tecnologias avançadas de manufatura. ENEGEP 2003 ABEPRO 1

2 Para dar conta da gestão do processo de mudança ou reestruturação se propõe em diversos estudos uma abordagem de natureza sociotécnica, com o claro intuito de integrar os sistemas técnico e social, como sugerem Gupta (1988), Shani, Grant, Krishnan et al. (1992) e Maffei e Meredith (1994). Estes autores afirmam que os reais benefícios, classificados como sistêmicos, só podem ser reconhecidos e obtidos se o projeto e a estrutura organizacional se tornam compatíveis com a tecnologia a ser introduzida. Seguindo estas assertivas, poderia-se estabelecer uma perspectiva integral ou total, para o projeto organizacional (SITTER; HERTOG e DANKBAAR, 1997). O objeto de pesquisa do projeto DESORG - Metodologia para o projeto de sistemas organizacionais integrados - é a integração de um sistema produtivo baseado em tecnologias avançadas de manufatura (avanced manufacturing technologies - AMT), tendo como aspecto principal a integração obtida via projeto organizacional. Este artigo apresenta alguns desenvolvimentos realizados no contexto deste projeto de pesquisa, é um desdobramento das formulações elaboradas para o modelo de referência e o macro processo de design. Contribui para o detalhamento do processo de projetar o sistema organizacional, no sentido da sua instrumentalização e da definição operacional que envolve a seleção e desenvolvimento de métodos e técnicas para o projeto organizacional de sistemas integrados e flexíveis, em uma abordagem que se desenvolve no nível dos sistemas de operações. Inicialmente, apresentam-se o modelo de referência e a partir deste concebe-se a operacionalização da tarefa de projetar. De posse dos processos, trabalha-se então, um modelo de gestão para a sua implantação que também se caracteriza como a metdologia de pesquisa utilizada. Esta característica particular se relaciona ao método da pesquisa-ação (THIOLENT, 1994) e da abordagem fundamentada em processos (PLATTS, 1993). 2. O modelo de referência Para apresentar um modelo de referência que articule os contextos organizacionais, que integram os apectos que definem o projeto organizacional, utilizar-se-á dos desenvolvimentos associados ao modelo em hipertexto de Nonaka e Takeuchi (1997). Os aspectos tratados no projeto organizacional são os espaços, estruturas e processos organizacionais, definidos a partir de uma abordagem de natureza estruturalista baseada na forma (VIET, 1967). Tendo como referência o modelo em hipertexto de Nonaka e Takeuchi (1997), estabelecem-se os contextos dos espaços organizacionais, da estrutura formal e dos processos, em que o conceito de forma é tratado em diferentes perspectivas. Uma primeira forma de articular ou definir o framework do projeto organizacional é resgatar o modelo estratégia-estrutura de Chandler (1962) e relacioná-lo a um modelo baseado em competências (SANCHEZ; HEENE; THOMAS, 1996). A estratégia define um conjunto de competências requeridas que atuam como referência para a concepção da estrutura organizacional. Também as competências organizacionais influenciam na definição da estratégia, pois sintetizam os recursos e habilidades da organização, e, portanto, uma capacidade de se realizar tal estratégia. As competências requeridas devem ser organizadas e/ou analisadas através de um conjunto de planos e níveis, para o desenho da estrutura organizacional, conforme se apresenta na figura 1. Observam-se basicamente três níveis de definição: o dos processos ou dos fluxos horizontais; o das estruturas ou dos encadeamentos verticais e o nível dos espaços de participação e criação. A integração do modelo se dá pela estrutura dos contextos e pelas definições das competências requeridas e estabelecidas na organização. Cria-se, desta forma, o framework do projeto organizacional figura 1. ENEGEP 2003 ABEPRO 2

3 Papéis, autoridade, responsabilidade, forma e arquitetura (coordenação vertical) Competências requeridas ESTRUTURA PROCESSOS ESPAÇOS Fluxos de processos e projetos (coordenação lateral) via normativa (top-down) via participativa (bottom-up) Criação de conhecimento e de participação Fonte: Pinheiro de Lima (2001) Figura 1 Modelo de referência 3. A tarefa de projetar Do framework estabelecido na figura 1, desdobra-se um processo para o design organizacional. Pode-se estabelecer uma seqüência lógica para a tarefa de projetar organizações integradas e flexíveis, partindo-se da definição de um conjunto de competências organizacionais requeridas, para então, definir-se o conteúdo propriamente dito do projeto organizacional. Este conteúdo fundamenta-se nas definições dos processos coordenação lateral; da estrutura organizacional coordenação vertical; e dos espaços organizacionais contexto organizacional (PINHEIRO DE LIMA e GOUVÊA DA COSTA, 2002). Há necessidade de se estabelecer uma definição para competências organizacionais, e também de se elaborar uma classificação para definir o conjunto de entrada. Uma competência organizacional pode ser genericamente associada a uma habilidade de coordenar a distribuição dos recursos e capacitações da organização em uma direção estabelecida, para se atingir os seus objetivos (SANCHEZ e HEENE, 1997). Esta definição é estabelecida tendo como base o fato de que as capacitações organizacionais constituiriam padrões de ação, no uso dos recursos organizacionais, para a produção de bens e/ou serviços. As combinações de valor agregado, de recursos e capacitações seriam, na realidade, as competências organizacionais. De posse da definição de competência organizacional, pode-se estabelecer um processo para a sua identificação. A figura 2 apresenta um esquema que sintetiza a lógica de definição das competências requeridas. Deve ser destacada a mediação que se propõe entre um enfoque voltado ao mercado e outro centrado em recursos e capacitações. A estratégia competitiva e o padrão de concorrência definem um conjunto de competências necessárias à competição e sustentação de um determinado posicionamento competitivo. Uma outra forma de compor o conjunto de competências organizacionais necessárias é através da definição de uma trajetória ou de um processo de aprendizado, que culmina em diferentes níveis de capacitação e de competência em relação ao regime tecnológico das organizações. As competências requeridas são escolhidas através da mediação proporcionada pela estratégia de operações, entre a estratégia competitiva e a estratégia tecnológica. A definição do conteúdo da estratégia de operações é obtido através da adequação e definição de diretrizes que dão a coerência necessária entre as prioridades competitivas (critérios de desempenho) e as áreas de decisões (características produtivas), de tal a forma a estabelecer um conjunto de políticas da produção (TUBINO, 1997). ENEGEP 2003 ABEPRO 3

4 DEFINIÇÕES DE MERCADO (Estratégia competitiva) COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS (Estratégia tecnológica) Critérios de Escolha (Estratégia de Operações) COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS IDENTIFICADAS COMPETÊNCIAS REQUERIDAS Fonte: do próprio autor Figura 2 Um esquema para a definição das competências requeridas A definição dos processos em um sistema organizacional tem duas dimensões, uma que se refere à gestão por processos e outra de natureza estrutural ou organizacional. Da definição trabalhada por Salerno (1998), observa-se a necessidade de vinculação a um processo de um conjunto de fatores de desempenho. Dentro da perspectiva desenvolvida neste projeto, os objetivos estratégicos são estabelecidos tendo como base o desenvolvimento de um conjunto de competências necessárias. Nota-se que para a verificação da realização dos objetivos, é necessário medir o desempenho das ações realizadas, e isto se faz através dos fatores de desempenho. Desta forma, se estabelece uma relação entre os processos e as competências, que tem uma conotação estratégica além da perspectiva natural recurso-capacitação. A identificação dos processos necessários ao desenvolvimento da ação organizacional se faz mediante a utilização de um conjunto de tipos e de subsistemas. Pode-se partir de um conjunto mínimo de subsistemas, estabelecidos através das funções básicas: operações, finanças e comercial; do subsistema de direção e gestão; do subsistema de recursos humanos; e do subsistema de informação. Dentro destes subsistemas pode-se ainda tratar dos processos organizacionais e de gestão, conforme os tipos estabelecidos por Garvin (1998). Aos processos organizacionais correspondem os processos de trabalho (operacionais e administrativos), os processos comportamentais e os processos de mudança. Quanto aos processos de gestão podem ser citados os que se ocupam de aspectos como o estabelecimento da componente diretiva, da negociação e da supervisão e controle. Os elementos que animam e estabelecem o conteúdo dos processos organizacionais são as competências, já que a forma é estabelecida por um conjunto de tipos (subsistemas e processos). Sendo assim, os processos organizacionais podem ser estabelecidos tendo como base o atendimento de um conjunto de tipos que dão a completude do sistema organizacional e também tendo como referência o atendimento de um conjunto de competências requeridas. A figura 3 sintetiza a tarefa de projetar os processos do sistema organizacional. Definida a racionalidade para a ação, pode-se pensar na infra-estrutura e organização necessárias. Com as prescrições fornecidas pelas competências requeridas e pelos processos, pode-se pensar na concepção da estrutura organizacional. As definições fornecidas pelas competências requeridas e pelos processos estabelecem as demandas aos sistemas de apoio e à estrutura. Com estas definições pode-se escolher o modelo de organização mais adequado e parametrizar os elementos que compõem a definição da estrutura. ENEGEP 2003 ABEPRO 4

5 Competências Requeridas Tipos de processos (Organizacionais e de Gestão) Subsistemas Organizacionais Fonte: do próprio autor Figura 3 A definição dos processos organizacionais e de gestão Pode-se inicialmente, utilizar as definições de tipos estabelecidas por Mintzberg (1993) para escolher a configuração mais adequada, segue-se a parametrização dos elementos que a compõem. Deste processo de parametrização tem-se uma definição mais detalhada de modelo, através dos tipos estabelecidos por Galbraith (1995). Este segundo processo de escolha faz com que haja uma adequação das definições de processo, uma espécie de ajuste entre os mecanismos de coordenação lateral (processos) e vertical (estrutura). Nota-se que as definições contidas nas competências requeridas contribuem para a primeira escolha (configuração organizacional básica), definindo o tipo básico e contribuindo para o processo de parametrização. Os processos tratam de moldar a segunda escolha (modelo organizacional), estabelecendo as relações entre os fluxos horizontais (material e informacional) e os fluxos horizontais (autoridade e responsabilidade cadeia de comando). A figura 4 representa a lógica associada a definição da estrutura organizacional mais adequada. Competências requeridas Configuração organizacional 1º nível de escolha 2º nível de escolha Processos organizacionais e de gestão Modelo organizacional Fonte: do próprio autor Figura 4 Definição da estrutura A dimensão espaço contribui para completar o desenho da organização que é objeto deste projeto. Tendo os fluxos estabelecidos através das estruturas e processos e também um aspecto associado a valor definido por um conjunto de competências requeridas, pode-se tratar a definição dos espaços mais adequados ao desenvolvimento da ação e da organização. Inicialmente pode-se pensar no estabelecimento de necessidades em termos de espaços, quer ENEGEP 2003 ABEPRO 5

6 sejam eles físicos, virtuais, mentais (NONAKA e KONNO, 1998), quer sejam eles cognitivos, de negociação ou das normas e procedimentos (SALERNO, 1998). Dos processos de inovação e aprendizado e tendo também como orientação o desenvolvimento de um conjunto de competências, pode-se especificar os espaços de criação. Do modelo de gestão e organização, das características do processo decisório e também das competências requeridas, pode-se conceber o espaço de participação. Os elementos articulados não esgotam as relações que definem os espaços, mas ilustram uma racionalidade associada as suas definições. Na realidade não se concebem os espaços como as estruturas, estes são especificados, ou seja, prescreve-se um conjunto de características desejáveis dos ambientes para se promover determinados tipos de comportamentos. Esta caracterização do ambiente promove uma melhor representação dos objetivos organizacionais e permite uma mais rápida incorporação de valores que são essenciais ao desenvolvimento das competências requeridas. Um exemplo clássico é o conceito de espaços abertos que viabiliza toda a integração necessária ao processo de inovação permanente. A lógica associada a construção da especificação dos espaços está representada na figura 5. Competências requeridas Estrutura (Fluxo vertical) ESPAÇOS Processos (Fluxo horizontal) Especificações (Espaços de criação Espaços de participação) Fonte: do próprio autor Figura 5 As especificações do ambiente 4. O processo de gestão: desenvolvendo a metodologia O método associado ao projeto organizacional tem como característica principal a orientação à resolução de problemas e a geração de conhecimento para a ação. Quanto ao aspecto gerar conhecimento para a ação, o que se procura é transformar conhecimento em ação através da modificação dos modelos utilizados no sistema social (ARGYRIS, 1993). Nesta perspectiva, uma estratégia de pesquisa baseada na pesquisa-ação pode ser uma solução bastante conveniente, na medida em que pode ser associada a diversas formas de ação coletiva, sendo orientada à resolução de problemas ou à elaboração de objetivos de transformação (THIOLLENT, 1994). Mantendo-se a coerência com os conceitos e definições apresentados por Argyris (1993) e Thiollent (1994), incorpora-se um novo conjunto de princípios, que se identificam, especialmente, com a área de Engenharia de Produção e que estão relacionados tanto com o processo, como também com o conteúdo a ser desenvolvido. A abordagem processual utilizada por Platts (1993) e Neely, Mills, Bourne et al (1998), caracterizada por uma estratégia mista de pesquisa-ação participativa e não-participativa e desenvolvida de forma estruturada (worksheets), se torna muito atraente para as pesquisas acerca da estrutura e projeto organizacional. Deve ser destacado que o objeto e processo de pesquisa se confundem neste tipo de abordagem. ENEGEP 2003 ABEPRO 6

7 A figura 7 trata de apresentar os estágios de desenvolvimento do projeto DESORG. ESTÁGIO 1 CONSTRUÇÃO DA BASE TEÓRICA Identificação e criação da base teórica do projeto de pesquisa; Orientação da revisão bibliográfica em aspectos que envolvem o conteúdo do projeto organizacional e o processo de projetar os sistemas organizacionais; Construir a base de sustentação tendo como fontes de informação a literatura acadêmica e especializada no tema, a experiência das empresas na condução deste processo e as metodologias, métodos e técnicas utilizados pelas empresas de consultoria (triangulação). ESTÁGIO 2 DESENVOLVIMENTO E REFINAMENTO DO PROCESSO Desenvolvimento da metodologia através da idealização de um processo de design organizacional; Organização e capacitação de uma equipe de aplicação da metodologia, tendo como integrantes principais pesuisadores do PPGEPS, alunos do curso de mestrado do PPGEPS e alunos dos cursos de graduação da PRODUTRÔNICA; Utilização de técnicas e métodos centrados na pesquisaação(thiollent, 1994) e na abordagem processual (PLATTS, 1993) e uma estratégia de pesquisa baseada em estudos de caso; Refinamento do processo junto a empresas escolhidas, de tal forma a constituir uma amostra diversificada em termos de setores industriais e porte (amostra qualificada); Avaliar o processo em termos da factibilidade da sua aplicação, na facilidade de seu uso e na utilidade. ESTÁGIO 3 VALIDAÇÃO E GENERALIZAÇÃO DA METODOLOGIA Validar o processo através de um survey a ser realizado entre potenciais e reais usuários da metodologia. Verificar e justificar nos parâmetros factibilidade, usabilidade e utilidade, o processo desenvolvido; Desenvolver um instrumento de pesquisa que complemente o desenvolvimento realizado no estágio 2 do projeto de pesquisa. Fonte: adaptado de Platts (1993) Figura 6 Estágios da Pesquisa 5. Considerções finais O que se pretende com o projeto de pesquisa DESORG é o desenvolvimento de um guia prático para o projeto organizacional do sistema de operações, uma espécie de workbook. A abordagem escolhida fundamenta-se no processo de projetar ( design process ), dentro de um modelo metodológico de referência conhecido como Cambridge Approach (PLATTS, 1993). É dentro desta perspectiva que posicionam-se as contribuições contidas neste artigo. Destacam-se neste trabalho: as dificuldades inerentes à identificação das competências organizacionais requeridas; uma constante busca pela manutenção da coerência entre estratégia e estrutura em diferentes níveis; a unicidade observada entre o objeto e método de pesquisa (metodologia para o desenvolvimento de uma metodologia); a instrumentalização da tarefa de projetar. Tendo-se as referências conceituais para o projeto de pesquisa desenvolve-se a abordagem metodológica que garantirá o refinamento, validação e desenvolvimento da metodologia de projeto. Referências ARGYRIS, C. (1993) - Knowledge for action: a guide to overcoming barriers to organizational change. San Francisco : Jossey-Bass. BESSANT, J. (1994) - Towards total integrated manufacturing. International Journal of Production Economics, vol. 34, p BRANDYBERRY, A.; RAI, A.; WHITE, G. (1999) - Intermediate performance impacts of advanced ENEGEP 2003 ABEPRO 7

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