Reflexões sobre o processo de mudança organizacional: aspectos que norteiam a realidade brasileira.

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1 Reflexões sobre o processo de mudança organizacional: aspectos que norteiam a realidade brasileira. Leite, Giancarlo de Cristo, Professor da Faculdade Paranaense da Universidade Paulista UNIP, Brasil - giancarlo.leite@gmail.com Botelho, Carlos Demony, Professor do ISCSP Universidade de Lisboa Portugal. cbotelho@iscsp.ulisboa.pt Resumo Considerando a proeminência do tema da mudança organizacional, este trabalho realiza uma reflexão de natureza estratégica e operacional a partir de uma pesquisa realizada em 2013 pela Consultora Dextera no Brasil, com gestores de grandes empresas a respeito do seu posicionamento e visão estratégica sobre o tema da mudança. Realizada com base em entrevistas, os dados foram agrupados em quatro eixos: tempo de grandes mudanças, processo de gestão das mudanças, aprendendo com o passado e principais benefícios e desafios. Os resultados da pesquisa geraram conteúdo relevante para que o meio academico e empresarial possa refletir sobre alguns aspectos da realidade brasileira. Tendo presente a importância das atitudes no sucesso da implementação, o eixo principais benefícios e desafios será o alvo deste trabalho, confrontando a percepção dos gestores com modelos e estudos acadêmicos. São retiradas implicações sobre a maturidade e evolução do processo de Gestão da Mudança nas organizações. Palavras chave: Mudança, Atitudes, Gestão da Mudança, Estratégia

2 1 Introdução As organizações têm de responder a inúmeras situações de adaptação as quais passam invariavelmente por processos de mudança, de maior ou menor magnitude, visando tornarem-se mais competitivas e para fazer frente aos desafios da dinâmica do mercado. Esta tendência passou a ser uma regularidade no comportamento das organizações contemporâneas (Burke, 2008; Burnes, 2004; Lewis, 2011). A análise da forma como as empresas brasileiras têm sido capazes de responder a este processo acelerado de mudança é o campo de estudo deste trabalho, que tem como base os dados e informações obtidos em uma pesquisa realizada pela Consultoria Dextera em parceria com a Empresa ChangeFirst em 2013 no Brasil. A pesquisa realizada com 500 empresas de grande dimensão, selecionadas pelo histórico das suas práticas em projetos de Gestão de Mudança Organizacional (GMO), destaca em sua conclusão que a cultura de GMO não se institui apenas com a criação de uma área organizacional específica ou pela prática ocasional e sim pela adoção sistemática de medidas disseminadas em todos os níveis e com forte sentido de comprometimento. Procura-se mediante um levantamento bibliográfico relevante encontrar suporte para as conclusões obtidas nesta importante pesquisa de campo produzida pela consultora, buscando compreender o fenômeno da gestão da mudança em contexto organizacional. Este trabalho procura interpretar o pensamento dos gestores organizacionais a respeito da gestão da mudança, a partir de uma análise parcial com foco no eixo Principais Benefícios e Desafios. 2 A liderança e as mudanças no contexto organizacional A Gestão da Mudança Organizacional (GMO) é o processo de empregar técnicas de gestão e planejamento empresarial, planos de comunicação organizacional e ações ou programas de transferência de conhecimento para assegurar uma transição suave de um ou mais sistemas e processos para outros, e para que seja bem sucedida aborda os três aspectos principais de um negócio: Processos, Sistemas e Pessoas. 1 Trata-se de um processo de gestão deliberado que visa definir não somente os objectivos mas também 1 Artigo Por que Gestão de Mudanças? Dynamica Consultoria convergindo conhecimento, Disponível em acesso em 19/07/2014.

3 as formas de intervenção, com a preocupação de reforçar as possibilidades de sucesso das organizaçoes (Cummings & Worley, 2009; Nasim & Sushill, 2011). Observa-se que um dos aspectos chave para o sucesso das organizações contemporâneas é a sua capacidade de competitividade, criando e vendendo soluções em serviços e produtos com qualidade, mantendo-se competitiva num ambiente em constantes mudanças. Segundo Senge (1999, p.26), no francês arcaico o verbo "mudar" era considerado como "contorcer-se" ou "desviar-se" como uma árvore ou vinha à procura do sol, e a ideia de que "a única coisa constante é a mudança" tem sido um truísmo da vida desde pelo menos a época de Heráclito, cerca de 500 a.c. As mudanças ocorrem em todos os ambientes, dentro e fora das organizações, envolvendo tecnologias, mercados, produtos, serviços e afetam diretamente a forma de se realizar os negócios. As organizações tornam-se complexas e sistemáticas com o seu amadurecimento e crescimento, e potencialmente favoráveis a que as mudanças necessárias e fundamentais para sua transformação sejam acompanhadas de erros e dificuldades na sua implantação. Uma liderança envolvida e comprometida com as pessoas e os processos, com foco nos resultados, deve ser capaz de capilarizar ações, antecipar situações, e implantar uma ou mais mudanças cujos efeitos sejam perenes e absorvidos pela cultura. Abdallah (2014) explica que as mudanças pelas quais as organizações passam, sempre geram algum tipo de desconforto, insegurança ou até resistência, seja por motivos variados como fusão com outra companhia, adoção de um novo sistema operacional, alguma tentativa de engajar mais as pessoas ou equipes ou qualquer transformação que afete o dia a dia de trabalho. Para Kotter (1999), os principais esforços de mudança ajudam algumas organizações a se adaptarem de forma significativa ás condições de transformação, aprimorando a posição competitiva de outras e prepararem algumas para um futuro melhor, mais em muitas situações, no entanto as melhorias não ocorrem, gerando desperdícios e frustração para os funcionários, ambas com o mesmo denominador de erro cometido pelas pessoas, das quais se destacam: a) Permitir complacência excessiva - transformações efetivas são conquistadas, quando nos processos e projetos de mudança consegue-se estabelecer um alto senso de urgência nos lideres e funcionários e retiram as pessoas das duas áreas de conforto e do status quo. b) Falhar na criação de uma coalizão administrativa forte - as transformações bem sucedidas ocorrem porque há uma equipe trabalhando em conjunto,

4 empenhada em melhorar o desempenho, que inclui o presidente, diretores, coordenadores e os funcionários em geral. Projetos sem o apoio e adesão coletiva apresentam um aparente progresso por um tempo, pois a tendência é que as forças contrárias prejudiquem as iniciativas; c) Subestimar o poder da visão - a visão exerce uma função importante na produção de transformações, ao ajudar dirigir, alinhar e inspirar ações por parte de um grande número de pessoas, criando encorajamento e energia necessários para a implantação adequada de qualquer iniciativa. d) Comunicar a visão de forma ineficiente - transformações são possíveis quando as pessoas percebem e acreditem nos benefícios diretos e imediatos, sendo possíveis conquistas com uma comunicação confiável. e) Permitir que os obstáculos bloqueiem a nova visão - transformações são possíveis quando os grandes obstáculos (estrutura da empresa) são enfrentados e as barreiras são superadas, criando novas circunstâncias, o que exige a adesão de um grande número de pessoas. f) Falhar na criação de vitórias de curto prazo - transformações são possíveis, quando as metas (marcos) de curto prazo, são identificadas e quando atingidas, comemoradas, mostrando que a jornada está produzindo os resultados esperados e existem melhorias de desempenho. g) Declarar vitória prematuramente - transformações são possíveis quando as conquistas são comemoradas, sem perder o foco do alvo ou objetivo maior, a conclusão do projeto, que exige métodos claros e definidos de trabalho, com resultados e provas de que o novo padrão está implantado e assimilado. h) Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa - transformações são possíveis quando ocorre a estabilização da mudança, e se torna a nova maneira de se fazer as coisas, ocorrendo o enraizamento dos comportamentos as normas sociais e valores comuns. Avaliando as mudanças profundas e as transformações corporativas, Senge (1999) afirma que "nada muda sem transformação pessoal" acompanhada de aprendizagem, pois não basta mudar as estratégias, métodos, estruturas e sistemas, sem mudar o pensamento que as produziu. Para Kotter (1999), que os métodos usados nas transformações bem sucedidas baseiam-se em um critério essencial - que a mudança fundamental não acontecerá por uma longa lista de razões, como custos altos, produtos

5 com aspectos insuficientes na qualidade, necessidades não atendidas dos clientes, pois, a mudança necessária pode estagnar devido a cultura centrada nas necessidades internas, burocracia paralisante, política provinciana, baixo nível de confiança, falta de trabalho em equipe, atitudes arrogantes, falta de liderança na gerência intermediária e ao medo do desconhecido. Neste aspecto, a configuração de um futuro desejado pela organização passa por uma liderança eficaz, capaz de criar uma estrutura que sustente os processos de mudanças significativas e necessários para que ela ocorra. As habilidades existentes num grupo de trabalho ou em toda uma organização podem não mais ser suficientes para sustentar esta transformação, tornando-se inclusive obstáculos para promover uma cultura orientada para a nova aprendizagem. Em relação ao papel do líder na gestão das mudanças organizacionais, Ledeen (2012) indica que os lideres vencedores são invariavelmente bons técnicos esportivos, porque são os primeiros a ver como as coisas estão indo, percebem depressa o porquê e então fazem as mudanças apropriadas, como nos jogos com resultados negativos no primeiro tempo e após um intervalo são feitos ajustes do meio tempo mudando assim o método de acordo com os jogadores disponíveis. Neste sentido, Schein (2009) explica que na análise das relações que se estabelecem entre lideres e liderados nas organizações, quando o gerente tenta mudar o comportamento de um subordinado e com frequência encontra resistências à mudança em uma extensão que parece além da razão, significa que algo diferente deve ser feito, por que a dinâmica da cultura organizacional estabelece um conjunto de normas e valores. No ambiente corporativo, assim como na vida fora da organização, para atingir seus objetivos e conquistar à realização, as pessoas precisam umas das outras se completando, pois a tão almejada eficácia do todo somente será atingida se as partes também funcionarem eficazmente, conjugando-se a diversidade de competências e valores. Os comportamentos organizacionais para Senge (1999) são orientados por suas crenças, e somente o desejo e a capacidade de uma organização de aprender continuamente de todas as fontes possíveis - e de converter rapidamente sua aprendizagem em ação, pode gerar uma vantagem competitiva, por parte dos líderes em termos de períodos de mudanças. Ledeen (2012) afirma que na liderança não existe um conjunto de princípios imutáveis que se aplicados com diligência, sempre resultam na

6 melhor chance de sucesso, pois os métodos que funcionam num conjunto de circunstâncias podem ser desastrosos em outro contexto, sugere então a necessidade de compreender a grande variedade da natureza humana e aprender plenamente a singularidade do momento e a natureza do empreendimento sob comando. Senge (1999) observa que não é possível atribuir qualquer mudança a uma única pessoa no topo da empresa, pois se as pessoas considerarem os líderes como os únicos responsáveis pelo sucesso de uma determinada mudança, elas não incorporarão totalmente o processo de mudança em seus próprios trabalhos, e o processo de mudança não será sustentado. Afirma ainda que mudanças ou transformações robustas são por que muitas pessoas da organização contribuíram para projetar e desenvolver a mudança. 3 Análise do estudo sobre gestão da mudança organizacional (GMO) no Brasil Para Lisondo (2011), usa-se a palavra mudança para expressar tanto transformações no mundo físico como mental, no entanto os processos que levam a elas não são iguais. No mundo físico a mudança concentra-se na reorganização dos sistemas, já no mundo mental as mudanças transformadoras mobilizam emoções. O estudo sobre gestão de mudanças no contexto brasileiro conduzido em 2013 reuniu executivos e gestores de companhias de expressão no cenário brasileiro 2, representando mais de 500 organizações de diferentes segmentos do mercado, tendo como abrangência do estudo as principais informações: a) Faturamento bruto anual (em reais): 38% acima de 5 bilhões de reais, 23% entre 1,01 e 5 bilhões, 21% entre 250 milhões e 1 bilhão, 8% entre 51 e 250 milhões, e 10% com menos de 50 milhões; b) Número de colaboradores: 9% acima de , 28% entre e , 9% entre e , 30% entre e 5.000, 17% entre 101 e 1.000, e 7% abaixo de 100; c) Segmento das empresas: 9% de recursos naturais, 7% de serviços públicos, 15% de varejo, 7% de finanças, 37% de serviços e 26% de manufatura. d) Tipo de sociedade e capital: 90% de sociedade privada (60% com capital aberto e 40% com capital fechado) e 5% de sociedade pública e 5% de sociedade mista. 2 Pesquisa sobre a Gestão de Mudança Organizacional no Brasil, realizada pela Dextera Consultoria em 2013.

7 A pesquisa completa pode ser interpretada a partir de quatro diferentes e complementares eixos ou vetores, que orientaram e pautaram a organização das perguntas e respostas: tempo de grandes mudanças, a aplicação da gestão de mudanças nas organizações, aprendendo com o passado e principais benefícios e desafios. A seguir será exposto e analisado o eixo Principais Benefícios e Desafios, organizado com perguntas abertas dirigidas aos gestores, revelando seu pensamento a respeito da gestão da mudança. Duas perguntas foram aplicadas neste eixo: (a) Para o item Benefícios Quais os principais benefícios que a Gestão de Mudança pode agregar ao sucesso de um projeto? (b) Para o item Desafios, Quais os principais desafios para a adoção de GMO nas empresas? Como resultados foram obtidos as seguintes respostas e seus respectivos valores, a respeito dos benefícios desta prática na organização. a) Facilita a sensibilização e o engajamento 20% b) Promove o alinhamento organizacional 13% c) Garante o retorno do investimento no projeto 12% d) Promove entendimento e reduz incertezas 12% e) Garante o cumprimento de prazos 10% f) Diminui resistências 8% g) Mitigam impactos e riscos no projeto 8% h) Acelera curva de aprendizado 6% i) Promove comunicação eficiente 5% j) Facilita a sustentação da mudança 4% k) Desenvolve lideranças 2% A respeito dos desafios para a adoção de uma Gestão da Mudança nas organizações, foram obtidas as seguintes respostas espontâneas, organizadas em trës grupos: a) Cultura e formação 24% (sendo respectivamente, falta formação em GMO com 20% e sem cultura de GMO com 80%) b) Orçamento 26% (sendo respectivamente, falta de orçamento com 62% e falta de recursos com 38%)

8 c) Liderança 50% (sendo respectivamente, 19% como falta de patrocínio da liderança, 26% como liderança sem clareza de seu papel e 55% como visão limitada da alta gestão) A análise dos resultados permite observar no item benefícios que quatro aspectos respondidos pelos participantes da pesquisa representam quase a metade (45%) das inquietações dos líderes brasileiros em relação a GMO. No aspecto sensibilização e engajamento, a GMO facilita a percepção das pessoas quanto a necessidade de motivação e empenho na execução das atividades. No aspecto de promoção do alinhamento organizacional, a GMO facilita a percepção do direcionamento comum de todas as pessoas e unidades em torno dos objetivos e da estratégia, além de outros aspectos importantes como princípios e valores. Como consequência, produz valorização necessária e condições para que o retorno do investimento no projeto ocorra, em função do capital investido, criando assim uma cultura orientada para a integração estratégica. O quarto aspecto destacado, refere-se a promoção do entendimento e reduçõa das incertezas, geradas principalmente pela falta de planejamento ou mudanças bruscas e sem ajustes. A diminuição deste ponto levantado pelos líderes, está associado a uma liderança efetiva que promove a comunicação em todos os níveis. Já o cumprimento dos prazos evidencia a preocupação dos líderes com as entregas pontuais. Ainda, a adoção da GMO nas práticas de projetos diminui as resistências, ou as dificuldades encontradas no processo, para 8% dos entrevistados. A mesma quantidade de entrevistados considerou impactante o fator mitigar impactos e riscos no projeto, diminuindo assim as suas consequências. Em relação ao resultado gerado pela adoção da GMO, considera-se que este acelera a curva de aprendizado ou o tempo destinado para que ocorra a efetivação do conhecimento. Destaca-se ainda a promoção da comunicação como eficiente, a sustentação da mudança e o desenvolvimento de lideranças, no ambiente organizacional com adoção de GMO. Em qualquer processo de gestão ou administração Robbins (2005) explica que as habilidades humanas são importantes para a eficácia, e as organizações precisam fomentar a inovação e dominar a arte da mudança. Já na análise dos resultados do item desafios, três temas nortearam as respostas espontâneas dos executivos e gestores. O aspecto liderança com cinquenta por cento das respostas evidencia a preocupação com as ações ou falta destas, por parte dos lideres diretos envolvidos com projetos ou patrocinados/apoiados por estes, haja vista que a falta

9 de uma liderança efetiva pode criar um ambiente propício para o desestímulo com as atividades, prazos, clima ou comunicação, por exemplo. Outro aspecto importante destacado aponta a preocupação com o orçamento associado, que envolve a destinação de recursos e a devida aplicação nas atividades decorrentes. A própria cultura de GMO tem sido apontada como um elemento importante em termos de desafios, associado a sua credibilidade. Pasetto e Mesadri (2011) explicam que a cultura organizacional refere-se a uma das funções estratégicas da organização a de determinar quais são os valores que sustentam as ações e os comportamentos desta organização. Compreender a cultura de uma organização em contexto de mudança é fundamental para perceber seus processos, as relações estabelecidas e como ela é liderada. Lisondo (2011) explica que as mudanças são percebidas como benéficas ou perniciosas - gerando transformação ou ao contrário, fortalecendo as resistências - e a qualidade da liderança é decisória para o resultado desta mudança. 4 Considerações Finais Neste trabalho foi possível proceder a uma interpretação dos resultados obtidos na pesquisa conduzida pela empresa Dextera/FirstChange em 2013 e publicados no relatório A Gestão de Mudanças Organizacionais no Brasil, que sintetiza o pensamento dominante de executivos e gestores de um grupo de empresas participantes, com expressão no cenário nacional. Os resultados demonstram a importância da GMO enquanto disciplina e prática nas organizações principalmente em contexto de projetos ou para simplesmente manterem-se competitivas no mercado. Segundo Costa (2013) o estudo realizado contribui principalmente na melhoria da compreensão das necessidades das empresas e para Miller (2013) as empresas brasileiras deveriam melhorar sua performance empresarial fazendo uso mais sistemático da gestão de mudanças. Tomando-se como base o eixo principais benefícios e desafios, percebe-se uma coerência entre os resultados obtidos, com os estudos acadêmicos e com as publicações científicas recentes no que tange à percepção sobre as mudanças recentes ou em curso nas organizações. Evidencia-se a capacidade do executivo e dos gestores brasileiros em reconhecerem suas dificuldades, desafios e propósitos de trabalho, e de criar uma agenda capaz de fazer frente a estas observações no atual contexto econômico

10 internacional. Destacam-se nos estudos as evidencias apresentadas da necessidade de uma postura ativa da liderança em relação ao alinhamento organizacional frente às mudanças em curso. Os dados apresentados na pesquisa coadunam com o que os autores Senge (1999), Kotter (1999) Robbins (2005), Menegon (2012), Lisondo (2011) e Hall (2004) abordam em suas obras a respeito do comportamento organizacional, do posicionamento estratégico e das expectativas frente a mudanças. Dentre as principais contribuições deste estudo, destaca-se: os resultados obtidos na pesquisa sobre GMO no Brasil; a importância de se observar os pontos de vista de executivos e gestores no contexto nacional além de uma revisão sobre o tema mudanças e alguns conceitos correlatos. Como proposição para novos estudos, identifica-se algumas possibilidades, como aprofundar a interpretação da pesquisa, utilizar outras fontes de dados e aprimorar a explanação sobre outros pontos de vista sobre a temática mudança.

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