Gestão Estratégica de Pessoas nas Organizações

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1 Gestão Estratégica de Pessoas nas Organizações

2 Créditos Universidade do Sul de Santa Catarina Campus UnisulVirtual Educação Superior a Distância Avenida dos Lagos, 41 Cidade Universitária Pedra Branca Palhoça SC Fone/fax: (48) e cursovirtual@unisul.br Site: Reitor Ailton Nazareno Soares Vice-Reitor Sebastião Salésio Heerdt Chefe de Gabinete da Reitoria Willian Corrêa Máximo Pró-Reitor de Ensino e Pró-Reitor de Pesquisa, Pós-Graduação e Inovação Mauri Luiz Heerdt Pró-Reitora de Administração Acadêmica Miriam de Fátima Bora Rosa Pró-Reitor de Desenvolvimento e Inovação Institucional Valter Alves Schmitz Neto Diretora do Campus Universitário de Tubarão Milene Pacheco Kindermann Diretor do Campus Universitário da Grande Florianópolis Hércules Nunes de Araújo Secretária-Geral de Ensino Solange Antunes de Souza Diretora do Campus Universitário UnisulVirtual Jucimara Roesler Equipe UnisulVirtual Diretor Adjunto Moacir Heerdt Secretaria Executiva e Cerimonial Jackson Schuelter Wiggers (Coord.) Marcelo Fraiberg Machado Tenille Catarina Assessoria de Assuntos Internacionais Murilo Matos Mendonça Assessoria de Relação com Poder Público e Forças Armadas Adenir Siqueira Viana Walter Félix Cardoso Junior Assessoria DAD - Disciplinas a Distância Patrícia da Silva Meneghel (Coord.) Carlos Alberto Areias Cláudia Berh V. da Silva Conceição Aparecida Kindermann Luiz Fernando Meneghel Renata Souza de A. Subtil Assessoria de Inovação e Qualidade de EAD Denia Falcão de Bittencourt (Coord.) Andrea Ouriques Balbinot Carmen Maria Cipriani Pandini Assessoria de Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coord.) Felipe Fernandes Felipe Jacson de Freitas Jefferson Amorin Oliveira Phelipe Luiz Winter da Silva Priscila da Silva Rodrigo Battistotti Pimpão Tamara Bruna Ferreira da Silva Coordenação Cursos Coordenadores de UNA Diva Marília Flemming Marciel Evangelista Catâneo Roberto Iunskovski Auxiliares de Coordenação Ana Denise Goularte de Souza Camile Martinelli Silveira Fabiana Lange Patricio Tânia Regina Goularte Waltemann Coordenadores Graduação Aloísio José Rodrigues Ana Luísa Mülbert Ana Paula R.Pacheco Artur Beck Neto Bernardino José da Silva Charles Odair Cesconetto da Silva Dilsa Mondardo Diva Marília Flemming Horácio Dutra Mello Itamar Pedro Bevilaqua Jairo Afonso Henkes Janaína Baeta Neves Jorge Alexandre Nogared Cardoso José Carlos da Silva Junior José Gabriel da Silva José Humberto Dias de Toledo Joseane Borges de Miranda Luiz G. Buchmann Figueiredo Marciel Evangelista Catâneo Maria Cristina Schweitzer Veit Maria da Graça Poyer Mauro Faccioni Filho Moacir Fogaça Nélio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patrícia Fontanella Roberto Iunskovski Rose Clér Estivalete Beche Vice-Coordenadores Graduação Adriana Santos Rammê Bernardino José da Silva Catia Melissa Silveira Rodrigues Horácio Dutra Mello Jardel Mendes Vieira Joel Irineu Lohn José Carlos Noronha de Oliveira José Gabriel da Silva José Humberto Dias de Toledo Luciana Manfroi Rogério Santos da Costa Rosa Beatriz Madruga Pinheiro Sergio Sell Tatiana Lee Marques Valnei Carlos Denardin Sâmia Mônica Fortunato (Adjunta) Coordenadores Pós-Graduação Aloísio José Rodrigues Anelise Leal Vieira Cubas Bernardino José da Silva Carmen Maria Cipriani Pandini Daniela Ernani Monteiro Will Giovani de Paula Karla Leonora Dayse Nunes Letícia Cristina Bizarro Barbosa Luiz Otávio Botelho Lento Roberto Iunskovski Rodrigo Nunes Lunardelli Rogério Santos da Costa Thiago Coelho Soares Vera Rejane Niedersberg Schuhmacher Gerência Administração Acadêmica Angelita Marçal Flores (Gerente) Fernanda Farias Secretaria de Ensino a Distância Samara Josten Flores (Secretária de Ensino) Giane dos Passos (Secretária Acadêmica) Adenir Soares Júnior Alessandro Alves da Silva Andréa Luci Mandira Cristina Mara Schauffert Djeime Sammer Bortolotti Douglas Silveira Evilym Melo Livramento Fabiano Silva Michels Fabricio Botelho Espíndola Felipe Wronski Henrique Gisele Terezinha Cardoso Ferreira Indyanara Ramos Janaina Conceição Jorge Luiz Vilhar Malaquias Juliana Broering Martins Luana Borges da Silva Luana Tarsila Hellmann Luíza Koing Zumblick Maria José Rossetti Marilene de Fátima Capeleto Patricia A. Pereira de Carvalho Paulo Lisboa Cordeiro Paulo Mauricio Silveira Bubalo Rosângela Mara Siegel Simone Torres de Oliveira Vanessa Pereira Santos Metzker Vanilda Liordina Heerdt Gestão Documental Lamuniê Souza (Coord.) Clair Maria Cardoso Daniel Lucas de Medeiros Jaliza Thizon de Bona Guilherme Henrique Koerich Josiane Leal Marília Locks Fernandes Gerência Administrativa e Financeira Renato André Luz (Gerente) Ana Luise Wehrle Anderson Zandré Prudêncio Daniel Contessa Lisboa Naiara Jeremias da Rocha Rafael Bourdot Back Thais Helena Bonetti Valmir Venício Inácio Gerência de Ensino, Pesquisa e Extensão Janaína Baeta Neves (Gerente) Aracelli Araldi Elaboração de Projeto Carolina Hoeller da Silva Boing Vanderlei Brasil Francielle Arruda Rampelotte Reconhecimento de Curso Maria de Fátima Martins Extensão Maria Cristina Veit (Coord.) Pesquisa Daniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC) Mauro Faccioni Filho (Coord. Nuvem) Pós-Graduação Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.) Biblioteca Salete Cecília e Souza (Coord.) Paula Sanhudo da Silva Marília Ignacio de Espíndola Renan Felipe Cascaes Gestão Docente e Discente Enzo de Oliveira Moreira (Coord.) Capacitação e Assessoria ao Docente Alessandra de Oliveira (Assessoria) Adriana Silveira Alexandre Wagner da Rocha Elaine Cristiane Surian (Capacitação) Elizete De Marco Fabiana Pereira Iris de Souza Barros Juliana Cardoso Esmeraldino Maria Lina Moratelli Prado Simone Zigunovas Tutoria e Suporte Anderson da Silveira (Núcleo Comunicação) Claudia N. Nascimento (Núcleo Norte- Nordeste) Maria Eugênia F. Celeghin (Núcleo Pólos) Andreza Talles Cascais Daniela Cassol Peres Débora Cristina Silveira Ednéia Araujo Alberto (Núcleo Sudeste) Francine Cardoso da Silva Janaina Conceição (Núcleo Sul) Joice de Castro Peres Karla F. Wisniewski Desengrini Kelin Buss Liana Ferreira Luiz Antônio Pires Maria Aparecida Teixeira Mayara de Oliveira Bastos Michael Mattar Patrícia de Souza Amorim Poliana Simao Schenon Souza Preto Gerência de Desenho e Desenvolvimento de Materiais Didáticos Márcia Loch (Gerente) Desenho Educacional Cristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD) Roseli A. Rocha Moterle (Coord. Pós/Ext.) Aline Cassol Daga Aline Pimentel Carmelita Schulze Daniela Siqueira de Menezes Delma Cristiane Morari Eliete de Oliveira Costa Eloísa Machado Seemann Flavia Lumi Matuzawa Geovania Japiassu Martins Isabel Zoldan da Veiga Rambo João Marcos de Souza Alves Leandro Romanó Bamberg Lygia Pereira Lis Airê Fogolari Luiz Henrique Milani Queriquelli Marcelo Tavares de Souza Campos Mariana Aparecida dos Santos Marina Melhado Gomes da Silva Marina Cabeda Egger Moellwald Mirian Elizabet Hahmeyer Collares Elpo Pâmella Rocha Flores da Silva Rafael da Cunha Lara Roberta de Fátima Martins Roseli Aparecida Rocha Moterle Sabrina Bleicher Verônica Ribas Cúrcio Acessibilidade Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) Letícia Regiane Da Silva Tobal Mariella Gloria Rodrigues Vanesa Montagna Avaliação da aprendizagem Claudia Gabriela Dreher Jaqueline Cardozo Polla Nágila Cristina Hinckel Sabrina Paula Soares Scaranto Thayanny Aparecida B. da Conceição Gerência de Logística Jeferson Cassiano A. da Costa (Gerente) Logísitca de Materiais Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.) Abraao do Nascimento Germano Bruna Maciel Fernando Sardão da Silva Fylippy Margino dos Santos Guilherme Lentz Marlon Eliseu Pereira Pablo Varela da Silveira Rubens Amorim Yslann David Melo Cordeiro Avaliações Presenciais Graciele M. Lindenmayr (Coord.) Ana Paula de Andrade Angelica Cristina Gollo Cristilaine Medeiros Daiana Cristina Bortolotti Delano Pinheiro Gomes Edson Martins Rosa Junior Fernando Steimbach Fernando Oliveira Santos Lisdeise Nunes Felipe Marcelo Ramos Marcio Ventura Osni Jose Seidler Junior Thais Bortolotti Gerência de Marketing Eliza B. Dallanhol Locks (Gerente) Relacionamento com o Mercado Alvaro José Souto Relacionamento com Polos Presenciais Alex Fabiano Wehrle (Coord.) Jeferson Pandolfo Karine Augusta Zanoni Marcia Luz de Oliveira Mayara Pereira Rosa Luciana Tomadão Borguetti Assuntos Jurídicos Bruno Lucion Roso Sheila Cristina Martins Marketing Estratégico Rafael Bavaresco Bongiolo Portal e Comunicação Catia Melissa Silveira Rodrigues Andreia Drewes Luiz Felipe Buchmann Figueiredo Rafael Pessi Gerência de Produção Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente) Francini Ferreira Dias Design Visual Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.) Alberto Regis Elias Alex Sandro Xavier Anne Cristyne Pereira Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro Daiana Ferreira Cassanego Davi Pieper Diogo Rafael da Silva Edison Rodrigo Valim Fernanda Fernandes Frederico Trilha Jordana Paula Schulka Marcelo Neri da Silva Nelson Rosa Noemia Souza Mesquita Oberdan Porto Leal Piantino Multimídia Sérgio Giron (Coord.) Dandara Lemos Reynaldo Cleber Magri Fernando Gustav Soares Lima Josué Lange Conferência (e-ola) Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.) Bruno Augusto Zunino Gabriel Barbosa Produção Industrial Marcelo Bittencourt (Coord.) Gerência Serviço de Atenção Integral ao Acadêmico Maria Isabel Aragon (Gerente) Ana Paula Batista Detóni André Luiz Portes Carolina Dias Damasceno Cleide Inácio Goulart Seeman Denise Fernandes Francielle Fernandes Holdrin Milet Brandão Jenniffer Camargo Jessica da Silva Bruchado Jonatas Collaço de Souza Juliana Cardoso da Silva Juliana Elen Tizian Kamilla Rosa Mariana Souza Marilene Fátima Capeleto Maurício dos Santos Augusto Maycon de Sousa Candido Monique Napoli Ribeiro Priscilla Geovana Pagani Sabrina Mari Kawano Gonçalves Scheila Cristina Martins Taize Muller Tatiane Crestani Trentin

3 Universidade do Sul de Santa Catarina Gestão Estratégica de Pessoas nas Organizações Livro Digital Palhoça UnisulVirtual 2012

4 Copyright UnisulVirtual 2012 Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição. Edição Livro Digital Professora Conteudista Dênia Falcão de Bittencourt Revisão e atualização de conteúdo Ilson I. M. Krigger Design Instrucional Lucésia Pereira (1ª edição) Marina Melhado Gomes da Silva (2ª edição) Carmelita Schulze (2ª edição revista) Projeto Gráfico e Capa Equipe Design Visual Diagramação Daiana Ferreira Cassanego Revisão Letra de Forma ISBN B54 Bittencourt, Dênia Falcão de Gestão estratégica de pessoas nas organizações : livro digital / Dênia Falcão de Bittencourt ; revisão de conteúdo Ilson Krigger ; design instrucional Carmelita Schulze. 2. ed. rev. Palhoça : UnisulVirtual, p. : il. ; 28 cm. Inclui bibliografia. ISBN Administração de pessoal. 2. Recursos humanos. 3. Aprendizagem organizacional.. Krigger, Ilson. II. Schulze, Carmelita. IV. Título. Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

5 Dênia Falcão de Bittencourt Gestão Estratégica de Pessoas nas Organizações Livro Digital Revisão e atualização de conteúdo Ilson Krigger Designer instrucional Carmelita Schulze 2ª edição revista Palhoça UnisulVirtual 2012

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7 Sumário 5 Sumário 7 Apresentação 9 Palavras dos Professores 11 Plano de estudo 15 Unidade 1 A gestão estratégica de pessoas 43 Unidade 2 Gestão de pessoas por competências 69 Unidade 3 Aprendizagem organizacional, liderança e organização do trabalho 105 Unidade 4 Gestão de clima e qualidade de vida no trabalho 127 Para concluir os estudos 129 Minicurrículos 131 Respostas e comentários das atividades de autoaprendizagem e colaborativas 135 Referências

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9 Apresentação Caro/a estudante, O livro digital desta disciplina foi organizado didaticamente, de modo a oferecer a você, em um único arquivo pdf, elementos essenciais para o desenvolvimento dos seus estudos. Constituem o livro digital: Palavras do professor (texto de abertura); Plano de estudo (com ementa, objetivos e conteúdo programático da disciplina); Objetivos, Introdução, Síntese e Saiba mais de cada unidade; Leituras de autoria do professor conteudista; Atividades de autoaprendizagem e gabaritos; Enunciados das atividades colaborativas; Para concluir estudos (texto de encerramento); Minicurrículo do professor conteudista; e Referências. Lembramos, no entanto, que o livro digital não constitui a totalidade do material didático da disciplina. Dessa forma, integram o conjunto de materiais de estudo: webaulas, objetos multimídia, leituras complementares (selecionadas pelo professor conteudista) e atividades de avaliação (obrigatórias e complementares), que você acessa pelo Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem. Tais materiais didáticos foram construídos especialmente para este curso, levando em consideração as necessidades da sua formação e aperfeiçoamento profissional. Atenciosamente, Equipe UnisulVirtual

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11 Palavras dos Professores Prezado(a) estudante, Seja bem-vindo(a) ao estudo da disciplina Gestão Estratégica de Pessoas nas Organizações! Esta disciplina foi elaborada especialmente para você, estudante de pós graduação, que busca atualização e oportunidade para ampliar a visão de como é realizar uma gestão estratégica de pessoas. O estudo dedicado levará você a refletir com profundidade sobre como uma organização deve interagir com seus funcionários. Aqui, você vai se deparar com diversas questões sobre como as pessoas são tratadas em seu ambiente de trabalho: Elas são vistas estrategicamente como recurso organizacional, como mão de obra ou mente de obra? Como se encontra sua capacidade para mobilizar, estimular, motivar e gerar comprometimento na sua equipe de trabalho? As estratégias gerenciais estão mais voltadas para controlar ou envolver as pessoas? Cobrar ou negociar horário? Punir ou premiar? Desmotivar ou motivar? As organizações, em sintonia com a demanda da sociedade nos últimos anos, desenvolvem programas que buscam atingir os padrões do modelo de excelência, tendo presente o quanto é necessário ser excelente sem deixar de ser lucrativa. Os conteúdos desta disciplina têm como objetivo discutir, dentro de uma visão contemporânea, como uma organização pode melhor gerenciar ou liderar seus colaboradores/funcionários, de modo a obter maior comprometimento e competência, bem como proporcionar melhoria de qualidade de vida no trabalho. Gerenciar pessoas é um desafio constante e exige muita habilidade e competência, pois as expectativas organizacionais nem sempre são convergentes com as expectativas dos profissionais que atuam na organização e vice-versa. Enfim, desejamos que o estudo dos conteúdos aos quais você terá acesso nesta disciplina possa agregar valor à organização em que você atua, no sentido de gerar

12 novos conhecimentos com aplicabilidade no cotidiano de seu trabalho. E que seja possível você desenvolver novas competências e habilidades que possam contribuir para seu desenvolvimento profissional. Assim, esperamos que esta disciplina venha ao encontro de suas expectativas como profissional e como ser humano. Bons estudos! Professores Dênia Falcão de Bittencourt e Ilson Krigger Pós-graduação

13 Plano de estudo O plano de estudos visa a orientá lo/a no desenvolvimento da disciplina. Possui elementos que o/a ajudarão a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto a construção de competências se dá sobre a articulação de metodologias e por meio das diversas formas de ação/mediação. São elementos desse processo: o livro digital; o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA); as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de autoaprendizagem); o Sistema Tutorial. Objetivo geral Compreender a importância da gestão estratégica de pessoas no ambiente organizacional. Ementa Gestão de pessoas na Organização. Políticas de recursos humanos. O alinhamento estratégico dos recursos humanos com objetivos e aspirações da organização. Gestão por competências. Aprendizagem organizacional. Clima e cultura organizacional. Motivação e comprometimento. Liderança. Comunicação organizacional. Trabalho em equipes. Qualidade de vida no trabalho.

14 Conteúdo programático/objetivos A seguir, as unidades que compõem o livro digital desta disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que você deverá alcançar ao final de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento de habilidades e competências necessárias a este nível de estudo. Unidades de estudo: 4 Unidade 1 A gestão estratégica de pessoas A proposta da primeira unidade é que você entenda a importância da gestão de pessoas para uma organização. O estudo dedicado brindará você com a compreensão do conceito da gestão de pessoas, do contexto atual das relações de trabalho a partir da perspectiva da evolução da gestão de pessoas e do conhecimento sobre em que consiste realizar a gestão estratégica de pessoas nas organizações. Unidade 2 Gestão de pessoas por competências O estudo desta unidade visa promover o entendimento do que é gestão de pessoas por competências e de qual é a importância de ela ser realizada para a atualidade das organizações. Para tal, você tem a oportunidade de conhecer e compreender como são estruturadas as funções, as políticas e os subsistemas da gestão de pessoas, bem como pode conhecer o processo de planejamento estratégico de gestão de pessoas e sua interface com o planejamento estratégico global da organização. Unidade 3 Aprendizagem organizacional, liderança e organização do trabalho Temas chaves para a atualidade da gestão de pessoas compõem a proposta desta unidade: aprendizagem organizacional, liderança, trabalho em equipe e motivação. O objetivo é oportunizar a compreensão da relação entre gestão de pessoas e aprendizagem organizacional. No cenário emergente de aprendizagem, o estudo da unidade oportuniza que você integre o entendimento do papel da liderança Pós-graduação

15 no novo cenário da organização com o entendimento de sua importância. Ainda, propicia o desenvolvimento de capacidade para identificar os estágios e as potencialidades do trabalho em equipe, bem como as estratégias para motivação e comprometimento das pessoas. Unidade 4 Gestão de clima e qualidade de vida no trabalho A última unidade da disciplina propõe a compreensão que, nas organizações, o ambiente organizacional, as relações de trabalho e a qualidade e produtividade, bem como o bem estar de seus funcionários, devem ser colocados como realidade principal dos gestores. Para tal, estudando de maneira aplicada, você pode ampliar seu entendimento sobre a relação entre a comunicação e a formação da cultura na organização, bem como quais são os caminhos para desenvolver estratégias a fim de melhorar a comunicação na organização. A unidade também oferece a oportunidade de ampliar a compreensão do conceito de clima organizacional e da importância de uma organização realizar a gestão do clima, além de promover o entendimento do significado, do movimento e dos estágios da qualidade de vida no trabalho. Carga horária: 30 horas Gestão Estratégica de Pessoas nas Organizações

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17 Unidade 1 A gestão estratégica de pessoas Objetivos de aprendizagem Entender a importância da gestão de pessoas para as organizações. Compreender o contexto atual das relações de trabalho a partir de uma perspectiva que leve em consideração o processo de evolução e mudanças na área de gestão de pessoas. Compreender em que consiste a gestão estratégica de pessoas nas organizações. Introdução Para iniciar o estudo desta disciplina, Gestão Estratégica de Pessoas nas Organizações, comece questionando se e respondendo com sinceridade às seguintes perguntas: Como está sua disponibilidade para refletir sobre sua instituição e sobre a forma como ela organiza o trabalho? O que ela poderia fazer para desenvolver qualidade e buscar excelência no que tange à área de gestão de pessoas? Alguma vez você parou para pensar e comparou organizações de classe mundial (Toyota, Xerox, G&E, IBM, etc.) com a sua organização? Ao se pesquisarem as empresas de classe mundial e seus modelos de excelência, verifica se que elas assumem, no modelo de gestão estratégica, características como: descentralização da autoridade; redução da hierarquia; prática do privilégio à qualidade; aproximação com seus clientes. No entanto, constata se que a grande maioria das organizações, de modo geral, continuavam (e ainda continuam) a agir sem inovação até bem pouco tempo. Pode se, ao contrário do que é encontrado nas empresas incluídas na classe mundial, notar nestas outras certa persistência em permanecer no modelo burocrático weberiano e em métodos gestoriais tayloristas.

18 16 Esses modelos de gestão podem ser facilmente estudados em livros que apresentam a história do pensamento administrativo. E aqui, nesta unidade, o modelo weberiano é referenciado. Mas, algumas perspectivas contemporâneas em relação à temática desta disciplina também são abordadas já nesta unidade. O ritmo intenso das inovações tecnológicas ocorre concomitantemente à escassez de recursos naturais. O contexto mundial sofreu abalos econômicos e políticos e novos contextos sociais estão sendo impostos, atendendo às mudanças de valores que esses processos geraram. Em decorrência dessas mudanças, é considerada, por exemplo, a definição de competência (FLEURY, 2001; DUTRA, 2001; entre outros) que permeia a nova visão da gestão de pessoas e que passou a ser aceita e muito utilizada na prática das organizações na gestão de seus funcionários. Segundo essa definição de competência, a gestão de pessoas consiste na capacidade de mobilizar os colaboradores para o alcance dos objetivos organizacionais. Esta unidade, então, também trata das interpretações contemporâneas para a atividade de gestão estratégica de pessoas. Pós-graduação

19 17 Evolução histórica da atividade de gestão estratégica de pessoas Autora: Dênia Falcão de Bittencourt Professor revisor: Ilson Krigger Apesar da conotação negativa que acompanha a palavra burocracia, é possível lembrar que, em outra época, ela já teve um sentido positivo e foi um bom modelo para atender às demandas organizacionais. Como modelo de gestão, a burocracia foi descrita por Max Weber na década de 30 do século XIX e, a partir daí, difundiu se nas organizações. Como modelo de gestão (OSBORNE; GAEBLER, 1994), oferecia um método de organização racional e eficiente, que estabelecia uma autoridade hierárquica e especialização funcional, o que permitiu à organização burocrática tornar possível a realização eficiente de tarefas amplas e complexas. Por anos, o modelo burocrático atendeu a problemas essenciais, tais como (FERREIRA, 1999): estruturar processos em atendimento de serviços e tomadas de decisões; dar segurança contra o desemprego na velhice; inspirar um sentimento básico de equidade e justiça; criar empregos; e fornecer serviços elementares, entre outros. Desse modo, você pode pensar que não dá para considerar o trabalho de Weber como gerador de todos os males da Administração Pública. Sim, esse modelo de gestão teve seus méritos, especialmente na fase de estruturação dos governos. No entanto, não dá mais para negar: os tempos são outros. O modelo burocrático foi eficiente em condições diferentes das de hoje, numa sociedade com um ritmo mais lento, quando as mudanças ocorriam com menor rapidez. Assim, na sua época, os governos burocráticos foram capazes de grandes realizações, mas, ao longo do tempo, afastaram se de sua missão, tornando se inchados e ineficientes, funcionando com desperdício. Pinchot (1993) reforça esse pensamento quando expõe que a burocracia funcionou para a produção em massa de produtos básicos, mas gera organizações lentas e inflexíveis demais para lidar com o atual ritmo de mudança. Acompanhe, no Quadro 1, uma comparação entre os motivos que determinaram o triunfo e a queda do modelo burocrático. A gestão estratégica de pessoas

20 18 Quadro 1 - Burocracia: triunfo e queda O que é burocracia? Por que triunfou? Por que não funciona mais? Cadeia de comando hierárquica Especialização / organização por função Regras uniformes Trouxe uma ordem simples e em grande escala. Os chefes trouxeram a ordem pelo domínio de seus subordinados. Produzia eficiência através da divisão de trabalho. Focalizava a inteligência. Criava uma sensação de justiça. Estabelecia claramente o poder dos chefes. É incapaz de lidar com a complexidade. O domínio não é a melhor forma de obter a inteligência organizacional. Não proporciona comunicação interfuncional intensiva e coordenação contínua entre colegas. Continua precisando de regras, mas de regras diferentes. Fonte: PINCHOT, G.; PINCHOT, E. O poder das pessoas. São Paulo: Campus, p Amplie sua visão sobre esse assunto, pesquisando em sites de busca na web. Experimente palavras chave como: modelo de gestão, classe mundial e gestão de pessoas. Um bom filtro para obter qualidade nessa pesquisa é dar preferência a dissertações e teses realizadas em universidades, bem como a revistas científicas on line. Nos últimos anos, fortes mudanças foram presenciadas em nossa sociedade. O ritmo intenso das inovações tecnológicas ocorre concomitantemente à escassez de recursos naturais. O contexto mundial sofreu abalos econômicos e políticos e novos contextos sociais estão sendo impostos atendendo às mudanças de valores que esses processos geraram. As organizações, como todos empreendimentos, segundo Silva (2005, p.120), têm novas necessidades para sobreviver resultado das profundas mudanças acontecidas em diferentes aspectos da vida humana individual e associada. Há novos valores em jogo e mesmo os valores antigos têm hoje uma nova interpretação. A maneira como as pessoas e as organizações se estruturam e respondem às demandas foi se modificando ao longo do século passado, numa velocidade vertiginosa na virada de século e milênio.(finger 2004, In: SILVA, 2005). E essas mudanças estão provocando a renovação do modelo de gestão das organizações. O que é gestão de pessoas? Ao se pesquisar as obras de diversos autores que escreveram sobre gestão de pessoas, é possível perceber que cada um deles apresenta sua definição sobre o tema. E bem provavelmente, ao final da pesquisa, talvez cada leitor queira construir sua própria definição. Antes de construir a sua, acompanhe, abaixo, algumas das definições pesquisadas. Pós-graduação

21 19 Importante Gil (2001) afirma que gestão de pessoas é um ramo especializado da Ciência da Administração que contempla todas as ações empreendidas por uma organização com o objetivo de integrar o funcionário no contexto da organização e aumentar sua produtividade. Observe que quando tal autor se refere à integração, não está se referindo somente ao momento em que o funcionário ingressa na organização, mas sim a todo o período em que ele atua na mesma. E, ainda, sobre o termo produtividade, ele indica que a contratação de novos profissionais se deve à necessidade de a empresa gerar maior produtividade e, consequentemente, maiores resultados. Importante Milioni (2002) definiu gestão de pessoas enfocando outros aspectos. Para ele, esta significa um conjunto de estratégias, técnicas e procedimentos focados na mobilização de talentos, potenciais, experiências e competências do quadro de funcionários de uma organização, bem como a gestão e a operacionalização das normas internas e legais incidentes. Observe, nessa última definição apresentada, a diferença de foco em relação a Gil. Você pode notar que em Milioni a ênfase é dada aos esforços da organização no sentido de aproveitar e explorar o potencial das pessoas e o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada profissional possui. Ou seja, a ênfase não é dada à produtividade em si. Note, também, que quando este autor se refere à operacionalização das normas internas e legais, está se referindo à parte burocrática da área da gestão de pessoas: registro na Carteira de Trabalho (CTPS), folha de pagamento, recolhimentos de encargos trabalhistas, ou seja, o cumprimento de todos os procedimentos previstos na Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) e na legislação complementar. Outro conceito, também contemporâneo, e relacionado com a definição de competência (FLEURY, 2001; DUTRA, 2001; entre outros), que permeia a nova visão da gestão de pessoas e que passou a ser aceito e muito utilizado na prática das organizações ao gerenciar seus funcionários, diz que gestão de pessoas A gestão estratégica de pessoas

22 20 consiste na capacidade de mobilizar os colaboradores para o alcance dos objetivos organizacionais. O termo mobilizar representa todas as estratégias que visam gerar: comprometimento; motivação; entusiasmo. Afinal, no ambiente organizacional, nada acontece sem as pessoas, isto é, não existe organização sem pessoas. Silva (2005) afirma que a área de gestão de pessoas passa por uma profunda transformação em seus conceitos, pressupostos e premissas. Isso em função das constantes mudanças ocorridas nas organizações e no ambiente cultural da sociedade ocidental moderna. Nesse novo cenário, as pessoas são transformadas em agentes dotados de competências e cumprem importante papel na sustentabilidade da organização e da sociedade em geral. Adaptando Silva (2005), para compreender o cenário das organizações, pode se dizer que a gestão de pessoas passa a se destacar pela maneira diferente de perceber e pensar a organização; ela é vista centrada no conhecimento existente e potencial desenvolvido pelas pessoas que compõem a organização. Ao ser gerenciado, esse conhecimento pode levar a organização à sua sustentabilidade e à melhoria contínua de desempenho e dos objetivos a que se destina. Para aprofundar ainda mais sua reflexão, lembre que os diversos conceitos e terminologias aplicados atualmente em relação à forma como as organizações veem seus funcionários e se relacionam com eles foram influenciados pelo processo de evolução da área de gestão de pessoas. A própria expressão gestão de pessoas foi adotada nos últimos anos por algumas organizações para substituir termos como administração de pessoal e administração de recursos humanos. Em seus estudos, você já deve ter observado que diversas e novas terminologias estão presentes atualmente para representar a maneira pela qual as organizações gerenciam suas relações de trabalho. Dentre essas terminologias, é possível destacar: gestão de competências, gestão do capital humano, gestão de talentos, empregabilidade, gestão do capital intelectual, empowerment e gestão dos ativos humanos. Pós-graduação

23 21 A evolução da gestão de pessoas nas organizações Como os demais modelos organizacionais, os fundamentos que caracterizam o processo de evolução na gestão de pessoas nas organizações surgiram no final do século XIX. Na figura a seguir, é possível observar sinteticamente o cenário da evolução dos modelos de gestão até a atualidade. Figura 1 - Os cenários da evolução de modelos de gestão Os cenários da evolução dos modelos de gestão Revolução Agrícola Revolução Industrial Revolução da Informação Até 1750 DC 1970 Produção em massa 1920 ERAS EMPRESARIAIS (AMBIENTE ORGANIZACIONAL) Eficiência 1950 Qualidade 1950 Competitividade 1990 Era Modelos tradicionais de gestão Novos modelos de gestão Modelos emergentes Administração: Científica das relações humanas Burocrática Outros modelos tradicionais Fonte: Adaptado de Pereira (2002). Administração: Japonesa (1960) Participativa (1970) Empreendedora (1980) Holística (1990) Empresa virtual (1995) Gestão do conhecimento Modelos biológicos / quânticos / Teoria do Caos / complexidade Desde seu início até a atualidade (na chamada era do conhecimento), os modelos de gestão de pessoas passaram por distintas características que acompanharam a evolução da sociedade e, consequentemente, das organizações e relações de trabalho e capital. Veja a síntese dessas transformações no quadro a seguir: Quadro 2 - Comparação da evolução dos modelos de gestão ERA INDUSTRIAL Músculo Tangíveis Massa Hierarquia Comando Padronização Sistemas fechados Capital ERA DO CONHECIMENTO Cérebro Intangíveis Diversidade Redes Persuasão Customização Sistemas abertos Conhecimento Fonte: Elaborado pela autora. A gestão estratégica de pessoas

24 22 Por meio do conhecimento de alguns dados históricos, você pode entender melhor os processos de gestão de pessoas na atualidade. Vamos a eles! A evolução da gestão de pessoas no contexto brasileiro A evolução histórica da gestão de pessoas no Brasil pode ser classificada em cinco fases. Observe, na figura a seguir, a síntese dessa evolução. Figura 2 - Linha do tempo indicando a evolução da gestão de pessoas no Brasil 1930 a a a até hoje CONTÁBIL Foco: Mão-de-obra comprada - enfoque contábil. LEGAL Foco: Leis trabalhistas. TECNICISTA Foco: Treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios. ADMINISTRATIVA Foco: Indivíduos e suas relações (sindicatos, sociedade). ESTRATÉGICA Foco: Aumentar o envolvimento dos funcionários e integrar sistemas de suporte. Fonte: Elaborado pela autora. Ao se refletir e aprofundar a pesquisa sobre cada um desses períodos da gestão de pessoas no Brasil, é possível verificar aspectos relacionados às condições sócioeconômicas e às configurações organizacionais vigentes. Sobre essas fases da evolução da gestão de pessoas, pesquisadores como Gil (2002), Marras (2000), Aquino (1980) e Tonelli (2002) descrevem algumas características de cada fase: Fase contábil Até 1930: o que ocorreu? Nesse momento, as atividades de gestão de pessoas restringiam se aos cálculos da retribuição a que os trabalhadores faziam jus em decorrência do trabalho prestado. Essa fase é pioneira da gestão de pessoal, também chamada de fase pré histórica por alguns autores. Caracterizava se pela preocupação existente com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contábil: comprava se mão de obra e, portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente. Pós-graduação

25 23 É importante considerar que o contexto nesse período era o seguinte: No início do século XX, cerca de 80% da população brasileira habitava o campo. Apesar da reduzida industrialização, esse período conheceu momentos de notável efervescência trabalhista, o que ocorreu também devido à presença significativa de trabalhadores europeus, dotados de maior conscientização política, que se instalaram, sobretudo, em São Paulo e em cidades do sul do país. Costuma se lembrar o significativo número de jornais operários que circularam em São Paulo e no Rio de Janeiro nas primeiras três décadas do século XX, bem como a eclosão de movimentos grevistas, que exigiam medidas de proteção ao trabalhador. Fase legal Entre 1930 e 1950: o que ocorreu? A partir de 1930, ocorreram alterações significativas nas relações de trabalho no país. O governo Getúlio Vargas, que se instalou por meio de uma revolução, promoveu amplas intervenções nas questões trabalhistas, trazendo mudanças tanto no que diz respeito à proteção social ao trabalhador quanto ao processo de organização das associações operárias. Um dos primeiros atos de seu governo foi a criação do Ministério do Trabalho, da Indústria e do Comércio, com a finalidade de ele se ocupar de problemas trabalhistas. Já no ano seguinte, foi criado o Departamento Nacional do Trabalho, com o objetivo de promover medidas de previdência social e melhoria das condições de trabalho. Datas importantes da fase legal: 1937 após a instalação do Estado Novo, a nova Constituição atrelou os sindicatos ao Estado e proibiu as greves foi criado o imposto sindical surgiu a CLT. A fase legal caracterizou se, ainda, por importantes acontecimentos. Foi nesse período que a CLT introduziu a Carteira Profissional, regulamentou o horário de trabalho, definiu o direito de férias e instituiu as comissões mistas de conciliação, entre outros direitos e normas. A gestão estratégica de pessoas

26 24 A administração de pessoal surgida nesse período era de natureza legal, disciplinadora, punitiva e paternalista. Mas, o que isso quer dizer? Quer dizer que o chefe de pessoal era um profissional que cuidava basicamente de atividades burocráticas e disciplinares, minimizando os aspectos de integração, produtividade e bem estar dos trabalhadores, isto é, administrava papéis e não pessoas. Fase tecnicista Entre 1950 a 1964: o que ocorreu? A década de 1950 caracterizou se por mudanças significativas no campo das relações de trabalho. Nesse período, ocorreu a expansão do parque industrial brasileiro, com a instalação da indústria siderúrgica, petrolífera, química, farmacêutica e automobilística. Os setores modernos da indústria passaram a suplantar, tanto em termos de produção como em número de empregados, os setores tradicionais. Com o crescimento das organizações, surgiram novas oportunidades de emprego. Porém, elevou se o nível de qualificação e, consequentemente, de aspiração e conscientização dos trabalhadores. Essas mudanças passaram a requerer a presença de um novo profissional para gerenciar os problemas de pessoal. Porém, o momento histórico não permitiu o surgimento desse novo profissional. Lição aprendida: a necessidade de um novo profissional prescindia de pessoas dispostas a mudar, efetivos programas educacionais e políticas destinadas a sustentar e incentivar o processo de mudança organizacional. As organizações e as pessoas necessitavam aprender a aprender. E, em muitas organizações nessa fase do tecnicismo, a única mudança observada foi a nomenclatura do órgão de pessoal. Conceito O tecnicismo foi uma doutrina surgida na primeira metade do século XX. Objetivava a eficiência a qualquer custo, planejando para ter domínio e controle eis o lema do tecnicismo. A razão instrumental deveria ditar o rumo certo do presente, planejando o futuro com segurança. O tecnicismo era autoritário e antidemocrático; o que valia era a decisão técnica dos que sabem, isto é, dos tecnocratas. Por isso, inibia qualquer participação nas decisões. Pós-graduação

27 25 A fase tecnicista representou, para as organizações e para os trabalhadores, um grande avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a área de recursos humanos passou a operacionalizar serviços como os de benefícios, treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança, etc. Fase administrativa ou sindicalista De 1964 a 1985: o que ocorreu? Em 1964, os militares assumiram o poder e dissolveram os organismos unificadores do movimento operário. Por meio de novos mecanismos institucionais, passaram a ter o controle econômico e político da classe trabalhadora, e os sindicatos, mais do que em qualquer outro período, passaram a ser tutelados pelo Ministério do Trabalho. Com isso, as lideranças sindicais foram abafadas e o clima tornou se bastante adverso para as reivindicações dos trabalhadores. Por essa razão, as organizações não tiveram maiores dificuldades para negociar com seus empregados (relação ganha perde). No período entre os anos de 1968 e 1973, o país passou por um notável surto de crescimento econômico o Milagre Econômico. As organizações cresceram e modernizaram se e, como consequência, um valor cada vez maior passou a ser atribuído à planificação, à tecnologia e aos profissionais especializados. Assim, começou a ser valorizado como profissional de recursos humanos, o administrador de empresas, que teve sua profissão regulamentada pela Lei nº 4.760/65. Historicamente, esse foi o período de maior crescimento econômico do Brasil. Milagre Econômico: O estouro de crescimento econômico ocorrido entre 1968 e 1973 ficou conhecido como Milagre Econômico. Mas, ao lado da euforia da classe média, que teve seu poder aquisitivo ampliado naquele momento, existia um outro país, que não era abrangido por esse milagre. Para saber mais, consulte: < milagre economico o.html>. A partir de 1973, a situação econômica do país já não possibilitava muito otimismo por parte das organizações. Vieram os choques do petróleo, os níveis de inflação voltaram a se elevar, a mão de obra tornou se mais escassa nos grandes centros industriais e os movimentos operários, abafados por toda uma década, voltaram a se manifestar. Esse cenário passou a requerer ações mais concretas das organizações em relação à administração de seus recursos, tanto materiais e financeiros quanto humanos. Muitas organizações passaram, assim, a dar maior atenção a certas áreas de recursos humanos pouco consideradas até então, como treinamento e desenvolvimento de pessoal, cargos, salários e benefícios. A gestão estratégica de pessoas

28 26 Por volta dessa época, a área de gestão de pessoas foi alterada de gerente/ departamento de relações industriais para gerente de recursos humanos. Com essa mudança, pretendia se transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humanísticas, voltadas para os indivíduos e suas relações com os sindicatos e a sociedade, entre outros. Fase estratégica Pós 1985: quais são os principais fatos? Esse período foi caracterizado por intensas mudanças: globalização, informatização, escassez dos recursos naturais, instabilidade na economia, forte competitividade... O profissional gestor de pessoas passou a ser mais desafiado, requerendo se dele novas habilidades, como a de negociador, além de maiores conhecimentos referentes às teorias e técnicas gerenciais. Importante A fase estratégica foi marcada operacionalmente pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico de RH atrelados ao planejamento central das organizações. Foi quando se registraram as primeiras preocupações de longo prazo, por parte da direção das organizações, com os seus trabalhadores. O período pós 1985 deu início a uma nova alavancagem organizacional da área de gestão de pessoas. De posição meramente gerencial, ela passou a ser reconhecida como do nível da diretoria, em nível estratégico nas organizações. A atuação estratégica pressupõe a vinculação das práticas de gestão de pessoas (recrutamento e seleção, capacitação, remuneração e avaliação de desempenho, entre outras) às estratégias e à missão da organização. A prática de coach e mentoring refere se à adoção desses agentes como tendências da gestão estratégica de pessoas. Os gestores de pessoas buscam desempenhar o papel de líder ou guru, que mobiliza, ensina e prepara os funcionários para atingirem os objetivos da organização. (XAVIER, 2006). E, assim, seguiram se as mudanças até os dias atuais, com suporte da sociedade em rede e das tecnologias da informação e comunicação. Ainda hoje a área está passando por profundas mudanças quanto à maneira de fazer as coisas; são exemplos dessa mudança: promotores de excelência e práticas de planejamento estratégico de gestão de pessoas alinhados com o planejamento estratégico da organização; gestão de pessoas baseada em sistemas de competências; a ação integrada dos subsistemas de GP; incentivos ao empowerment, ao desenvolvimento de coach e mentoring e ao desenvolvimento e à manutenção de equipes de alto desempenho. Pós-graduação

29 27 Referências ALBUQUERQUE, L. G. A Gestão Estratégica de Pessoas. In: FLEURY, M. T. (org.). São Paulo: Gente, DUTRA, J. S. Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna. São Paulo: Atlas, FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias Empresariais e Formação de Competências: um Quebra Cabeça Caleidoscópico da Indústria Brasileira. Rio de Janeiro: Atlas, FLEURY, M. T. L. (Coord.) As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, GIL, A. C. Administração de Recursos Humanos. Um Enfoque Profissional. São Paulo: Atlas, MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do Operacional ao Estratégico. São Paulo: Futura, MILIONI, B. Glossário de Termos e Expressões de Gestão de Recursos Humanos. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes. Gustavo Boog (org.). São Paulo: Gente, PINCHOT, G.; PINCHOT, E. O Poder das Pessoas. São Paulo: Campus, p XAVIER, R. Gestão de Pessoas na Prática: os Desafios e as Soluções. São Paulo: Gente, A gestão estratégica de pessoas

30 28 O porquê da gestão estratégica de pessoas Autora: Dênia Falcão de Bittencourt Revisor de conteúdo: Ilson Krigger A expressão gestão estratégica de pessoas, ou gestão estratégica de recursos humanos, surgiu na literatura internacional na década de 1980, sob diferentes argumentações: a partir das críticas ao papel funcional, burocrático e operacional da área e das fraquezas percebidas nela; por pressões ambientais que demonstravam a natureza estratégica dos recursos humanos; pelo processo de planejamento estratégico que passou a contemplar a atuação da área para fins de alcance dos objetivos organizacionais. No novo cenário, neste início do século XXI, as organizações começam a passar por grandes transformações em função das pressões que recebem tanto do contexto organizacional externo como do contexto interno. E, de maneira global, as mudanças pelas quais as organizações estão passando não estão limitadas a suas estruturas organizacionais formais, seus produtos ou serviços e seus clientes. Essas mudanças afetam, principalmente, seus padrões comportamentais ou culturais e políticos, bem como suas relações internas e externas de poder. Quanto ao contexto externo, os seguintes aspectos podem ser destacados como pressões que impactam as organizações: a globalização; a turbulência do ambiente (aumento da demanda de serviços pelo aumento da complexidade urbana); a era da complexidade e a exigência por produtos e serviços de alto valor agregado; as novas arquiteturas organizacionais e de serviços (negócios). Essas pressões externas exigem respostas das organizações, tais como: flexibilidade; agilidade; gerenciamento eficaz da cadeia de valor; comprometimento de seus funcionários. Pós-graduação

31 29 Importante As organizações passam a depender cada vez mais do grau de envolvimento e comprometimento de seus funcionários com os objetivos estratégicos e de serviços. O envolvimento e o comprometimento das pessoas são importantes para: aumentar o nível de produtividade e qualidade de seus serviços e produtos; atingir agilidade na aquisição e internalização de novas tecnologias; gerar rápida aquisição de capacidades e competências organizacionais; garantir maior flexibilidade nos processos de mudança organizacional face às variáveis internas e externas; alcançar maior agilidade para atender às demandas internas e externas. O alcance do envolvimento e comprometimento não se dá apenas por um discurso bonito e bem preparado sobre os objetivos ou sobre a importância da organização, nem ocorre com a cooptação das pessoas com salários, benefícios ou facilidades, mas pelo atendimento concreto das expectativas e necessidades dos objetivos individuais de seus funcionários. Cooptação: Ato de cooperar; agregação; admissão extraordinária numa cooperação com dispensa das formalidades ordinariamente exigidas. Assim, caso o funcionário não verifique vantagens concretas no presente e no futuro e na relação de trabalho que mantém com a organização, ele dificilmente se compromete com esta. Por sua vez, a necessidade de contar com o comprometimento dos funcionários nos conduz a considerar as pressões internas com maior atenção. E, assim, o fato de as organizações serem obrigadas a observar o conjunto de expectativas e necessidades das pessoas com maior precisão fez com que empreendessem esforços para identificar quais são as pressões do contexto interno, ou seja, de dentro da própria organização. No contexto interno das organizações, as pressões estão voltadas a aspectos como: maior autonomia e liberdade para os funcionários desenvolverem suas atividades; maior grau de desenvolvimento das pessoas, através de processos permanentes de aprendizagem e desenvolvimento profissional, sustentados nas novas capacidades e competências que a organização necessita para alcançar seus objetivos. A gestão estratégica de pessoas

32 30 Ao aprofundar o estudo sobre essas questões, é possível entender que a organização necessita contar com uma gestão estratégica de pessoas para fazer frente a elas. Mas, afinal, quais são características da gestão estratégica de pessoas? Como principais características, destacam se: a vinculação das práticas de gestão de pessoas às estratégias da organização; a tradução de estratégias empresarias em capacidades organizacionais e destas em práticas de gestão de pessoas; a capacidade de gerar maior competitividade para a organização por meio de pessoas; a competência para prover a organização com as pessoas necessárias para viabilizar seus objetivos estratégicos; a habilidade para desenvolver as competências críticas de que a organização necessita para criar vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo; o envolvimento de todas as pessoas que atuam na organização e não apenas o segmento executivo ou técnico; a preocupação com o negócio da organização e o foco voltado para ele, em médio e longo prazo; o reconhecimento dos impactos ambientais externos na atuação da área de forma explícita; a percepção de que a atuação da área deve perpassar as fronteiras internas da organização, atingindo a cadeia de valor; a atuação descentralizada com ênfase na prestação de consultoria interna; a preocupação com a gestão das competências organizacionais e individuais. Segundo as características da gestão estratégica de pessoas apresentadas, é possível sintetizar que a atuação dessa área é voltada para a mudança do modelo tradicional de atuação, fundamentado em estratégias de controle das pessoas, para um modelo voltado à geração de estratégias de comprometimento. As estratégias de controle partem da premissa de que os funcionários são percebidos como números, custos e fator de produção (mão de obra), Pós-graduação