UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA O SISTEMA JUST IN TIME JIT COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES Por: Renata de Souza Santos Orientador Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço Rio de Janeiro 2012

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA O SISTEMA JUST IN TIME JIT COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Logística Empresarial. Por:. Renata de Souza Santos

3 3 AGRADECIMENTOS À minha mãe, ao meu irmão, aos amigos (as) e colegas de trabalho que sempre me incentivaram e acreditaram no meu potencial acadêmico.

4 4 DEDICATÓRIA Ao meu pai, Edson Manoel dos Santos, in memoriam. À minha mãe, Anete de Souza Santos, minha base, meu porto seguro.

5 5 RESUMO Evidenciando o processo produtivo este trabalho aborda o sistema de gestão Just In Time JIT como estratégia competitiva nas organizações. No processo de globalização onde as organizações estão inseridas a concorrência aumenta cada vez mais e os clientes estão cada vez mais exigentes. Neste cenário o JIT torna-se um fator de diferenciação proporcionando uma vantagem competitiva baseada na dimensão do tempo, na qualidade e eficiência, redução de custos, na eliminação de desperdícios, na melhoria contínua e na valorização do capital humano. A partir do caso de sucesso da Toyota concluiu-se que o JIT é uma filosofia de gestão de técnicas integradas que consagrou a empresa como uma das mais admiradas no mercado mundial pela sua responsabilidade social, qualidade e respeito pelas pessoas, se tornando um modelo de sucesso mundialmente reconhecido.

6 6 METODOLOGIA O presente estudo tem como objetivo a compreensão do Sistema de Gestão JUST IN TIME - JIT, analisando seu conceito e características, bem como a sua filosofia sendo utilizada como estratégia para alavancar a competitividade nas organizações. Sendo a metodologia adotada através do método de pesquisa bibliográfica. Para isso buscou-se apoio teórico em livros, internet, artigos e revistas.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - A Filosofia Just In Time - JIT 11 CAPÍTULO II - O Just In Time e o Capital Humano 20 CAPÍTULO III - Estratégia Competitiva 29 CONCLUSÃO 37 BIBLIOGRAFIA 39 ÍNDICE 43

8 8 INTRODUÇÃO O sistema de gestão Just In Time JIT surgiu no Japão, no início da década de 50, aplicado por Taiichi Ohno, na Toyota Motor Company, com o propósito de reduzir inventários, tempo de ciclo de produção, aumentar a velocidade da transferência de informações e fomentar a produtividade, buscando assim um sistema de gestão que viabilizasse a coordenação da produção com a demanda específica entre diversos modelos e cores de veículos, com o menor atraso possível. O JIT é uma filosofia global de produção suportada em métodos e técnicas particulares. De acordo com o site Wikipédia, o Just In Time é um sistema de administração da produção que tem como objetivo que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora certa, podendo ser aplicado em qualquer organização com o intuito de reduzir estoques e consequentemente os custos decorrentes. O conceito deste sistema está relacionado ao de produção por demanda, ou seja, fabricar somente aquilo que já foi vendido. Segundo Ohno (1997), o JIT significa que em um determinado processo, as partes necessárias à montagem devem alcançar a linha de montagem no momento em que são realmente necessárias e somente na quantidade necessária. Do ponto de vista da produção, uma organização que estabeleça este fluxo integralmente pode chegar ao estoque zero, já que os estoques custam dinheiro e ocupa muito espaço gerando assim desperdício, o que deve ser eliminado ou reduzido ao máximo. Conforme Uhlmann (1997), ao longo do tempo o conceito de JIT se expandiu, e atualmente é uma filosofia gerencial que procura não somente eliminar os desperdícios, mas também colocar o componente certo e na hora certa. Desta forma, o Just In Time permite que os estoques sejam bem menores, tenham custos mais baixos e melhor qualidade do que os sistemas mais convencionais. Para Ballou (2004), o JIT consiste em uma filosofia de planejamento em que todo canal de suprimentos é sincronizado para reagir às necessidades das operações dos clientes.

9 9 Nos anos 70 e 80 o Japão se consagra como a maior potência econômica mundial de veículos através da gestão do Just In Time na Toyota. Este fenômeno levou vários especialistas, pesquisadores e empresas do ocidente a tentar descobrir a chave do sucesso das empresas japonesas. Na opinião de Lima (2008), quando a Toyota decidiu entrar em plena fabricação de carros, após a Segunda Guerra Mundial, com pouca variedade de modelos, foi necessária muita flexibilidade para fabricar pequenos lotes com níveis de qualidade comparáveis aos fabricantes norte americanos. Esta filosofia de produzir apenas o que o mercado solicitava passou a ser adaptada pelos restantes fabricantes japoneses e, a partir dos anos 70, os veículos produzidos por eles assumiram uma posição bastante competitiva. O sucesso alcançado pelas empresas japonesas na conquista de mercados antes dominados por empresas ocidentais foi obtido pela alta qualidade e baixos preços de seus produtos, conseguidos através de uma excelência em manufatura, utilizada como arma competitiva. Ainda segundo Lima (2008), embora exista o pensamento que o sucesso do sistema JIT seja intrínseco às características culturais dos japoneses, cada vez mais empresas americanas e européias estão se convencendo que esta filosofia é composta de práticas que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo, em todo tipo de organização. Nos mercados globalizados de hoje, extremamente competitivos, as empresas precisam definir uma estratégia para alcançar seus objetivos. Desta forma como a filosofia Just In Time - JIT pode ser utilizada como estratégia competitiva nas organizações? Segundo Lubben (1989), para obter uma vantagem competitiva significa ser mais eficiente, ter um produto melhor ou fornecer um serviço melhor que os competidores. O JIT persegue cada um destes valores para desenvolver uma vantagem competitiva através da melhor gestão de todo

10 10 sistema de manufatura, trabalhando continuamente pelas metas de melhoria de desempenho. Para Chase; Jacobs; Aquilano (2006) ter uma vantagem competitiva é ser diferente. A competitividade de uma empresa se refere à sua posição relativa em comparação com outras empresas do mercado local ou global. No capítulo I, apresenta-se a filosofia Just In Time identificando os seus princípios, objetivos, características, vantagens e desvantagens, analisando brevemente a sua história e como se tornou uma ferramenta estratégica de controle de produção. No capítulo II, apresenta-se o sistema de gestão Just In Time analisando como o sistema pode se tornar um fator de motivação do capital humano através de técnicas de melhoria contínua e qualidade, permitindo maior autonomia para as pessoas e propiciando maior responsabilidade na execução dos processos produtivos. No capítulo III, apresenta-se a importância do modelo de gestão japonesa Just In Time como fator de sucesso no mundo dos negócios, para melhoria da qualidade e competitividade nas organizações, evidenciando a empresa Toyota como um caso de sucesso e confiabilidade no mercado mundial.

11 11 CAPÍTULO I A FILOSOFIA JUST IN TIME - JIT O sistema JIT é baseado na coordenação da produção com demanda específica, buscando produzir em cada etapa os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário. Entretanto, o JIT é mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas da administração da produção, sendo considerado uma filosofia que reúne aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho, e gestão de recursos humanos. De acordo com Schonberger (1984), idealizador da expressão JIT, a filosofia just in time derivou-se do sistema apenas a tempo, e que, a idéia do JIT foi adotada por outras fábricas que passaram a solicitar dos seus fornecedores que as entregas fossem feitas apenas a tempo. Em um aspecto geral, o JIT é conhecido como filosofia de manufatura proporcionando uma visão clara que pode ser utilizada para orientar as ações dos gerentes de produção na execução das diversas atividades em diferentes contextos. O JIT é o melhor caminho para executar a programação detalhada e execução da atividade de produção e controle. (OISHI, 1995, p.213). Segundo Ohno (1997), não existe método mágico. Ao invés disso, é necessário um sistema de gestão total que desenvolva a habilidade humana até sua plena capacidade, a fim de melhor realçar a criatividade e a operosidade, para utilizar bem instalações e máquinas, e eliminar todo desperdício. Conforme Lustosa; Mesquita; Oliveira (2008), a idéia é a produção sem desperdícios, pois estes se transformam em custos e ainda buscar padronização e repetição tanto qualitativa como quantitativa, como no sistema

12 12 de produção em massa, só que com orientação do mercado, fornecendo lotes reduzidos de produtos diferenciados. Para Ballou (2004), o JIT é uma filosofia operacional que representa alternativa ao uso de estoques para que se possa cumprir a meta de disponibilizar os produtos certos, no lugar certo e no tempo certo. O Just-in-time (JIT) é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessária de componentes, na qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT é dependente do balanço entre a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado através da aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe. Uma filosofia chave do JIT é a simplificação. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p.482). Entende-se que a filosofia JIT e sua implementação com sucesso dependem do comprometimento de todos com os resultados e metas traçadas pela alta administração da empresa, fundamentada nos princípios da filosofia JIT. 1.1 O Kanban O kanban é uma palavra de origem japonesa que significa registro ou placa visível, utilizado para controlar a ordem dos trabalhos em um processo seqüencial, sendo considerado um subsistema do JIT. O kanban é a técnica da Toyota para controlar o fluxo do material. (VOLLMANN; BERRY; WHYBARK, 2006, p.301). É uma ferramenta gerencial de controle da produção através do uso de cartões, cujo objetivo é minimizar os estoques de material em processo, produzindo em pequenos lotes somente o necessário e no tempo certo. Segundo Ohno (1997), o sistema kanban tem como objetivo eliminar desperdícios permitindo um estudo criativo e propostas de melhorias.

13 13 É uma força poderosa para reduzir mão de obra e estoques, eliminar produtos defeituosos e impedir a recorrência de panes. Ainda de acordo com o autor (p.48) o sistema kanban possui as seguintes funções bem como regras para sua utilização: Funções do KANBAN 1- Fornecer informação sobre apanhar ou transportar. 2- Fornecer informação sobre a produção. 3- Impedir a superprodução e o transporte excessivo. 4- Servir como uma ordem de fabricação afixada às mercadorias. 5- Impedir produtos defeituosos pela identificação do processo que os produz. 6- Revelar problemas existentes e manter o controle de estoques. Regras para Utilização 1- O processo subseqüente apanha o número de itens indicados pelo kanban no processo precedente. 2- O processo inicial produz itens na quantidade e seqüência indicadas pelo kanban. 3- Nenhum item é produzido ou transportado sem um kanban. 4- Serve para afixar um kanban às mercadorias. 5- Produtos defeituosos não são enviados para o processo seguinte. O resultado é de mercadorias 100% livres de defeitos. 6- Reduzir o número de kanbans aumenta sua sensibilidade aos problemas. O fundamental é que o kanban transmita a informação de forma simples e visual desde que suas regras sejam respeitadas. Esta ferramenta substitui a tradicional rotina diária da produção assim como as atividades de controle e acompanhamento do status da produção. Os kanbans físicos são

14 14 divididos basicamente em dois grupos: kanban de Produção e kanban de Transporte ou Movimentação. Kanbans de produção é o sinal que autoriza a produção de um determinado lote de peças, de um determinado tipo, em determinado centro produtivo. Devem conter as seguintes informações em seus campos: o processo que o produz, o nome do produto a ser fabricado para identificação por parte do funcionário, o código do item a ser feito para evitar dúvidas, a quantidade de itens que são colocados em um único container e o processo subseqüente para o qual o produto deve ser levado. Estas informações são as mínimas necessárias para que se produzam os produtos certos, nos locais corretos e na quantidade requerida, contudo nada impede que o kanban tenha mais campos de informações. O movimento dos cartões torna as informações mais visíveis e de fácil entendimento. Nenhuma operação deve produção é autorizada sem que haja um kanban de produção. Kanbans de transporte ou de movimentação é o sinal que autoriza a movimentação física do material pela fábrica entre células de produção distantes entre si, entre local de produção e armazém ou qualquer outro caminho pelo qual o produto deverá ser transportado. Desta maneira os operários mais especializados dedicam mais tempo em atividades de produção e montagem que agregam valor ao produto. O kanban puxa a produção e dita o ritmo de produção para atender as demandas. Devem conter as seguintes informações em seus campos: local de onde o produto deve ser retirado que pode ser um processo precedente ou um armazém, a descrição do produto a ser retirado para identificação por parte do funcionário, o código do item a ser feito para evitar dúvidas, a quantidade de itens que são colocados em um container e o processo subseqüente ou armazém para o qual o produto dever ser levado. Existe ainda o kanban do fornecedor que é similar ao kanban de transporte, porém é utilizado pelos fornecedores externos, serve para avisar ao

15 15 fornecedor que são necessários enviar materiais ou componentes para um estágio da produção. O kanban preenche determinadas funções dentro do processo de produção tais como a visibilidade, onde a informação e o fluxo de material são combinados e movem-se com seus componentes, a produção controlando a produção em seus estágios indicando o tempo, quantidade e tipo de componente a ser produzido, e o inventário, como medida de nível de inventário através do número de cartões em vez de controlar quantidades de componentes controla-se número de kanbans. 1.2 Objetivos e Características do JIT O objetivo do JIT no curto prazo é a redução dos custos da manufatura pela melhoria da produtividade, enquanto que no longo prazo é realçar a flexibilidade pela redução do lead time que é o tempo entre o momento de entrada do material até a sua saída do inventário. O objetivo do JIT também é promover a otimização de todo sistema de manufatura, desenvolvendo políticas, procedimentos e atitudes requeridos para ser um fabricante responsável e competitivo. Desta forma é necessário atingir algumas metas para que juntas resultem no objetivo final, são elas: projetar a otimização dos processos, interagir bem com o cliente, obter relações de confiabilidade com fornecedores e clientes, adotar compromisso de melhoria contínua. De acordo com Christmann (2006), os objetivos do JIT são: * Produzir somente o necessário, evitando tudo que for desnecessário. * Flexibilizar a empresa como um todo. * Reduzir os índices de perda (maior valor agregado ao produto), acreditar que o erro não é e nem pode ser considerado inevitável. * Produzir com qualidade requerida e reconhecida. * Menor Lead Time na concepção de novos produtos, ou seja, preparar e conceber novos produtos em períodos de tempos menores. * Menos Lead Time na manufatura, produzir em menos tempo, gerando vantagem competitiva.

16 16 * Melhor atendimento ao cliente, cliente satisfeito é um dos pilares para o sucesso de uma organização. * Gerar espaços de fábrica, evitando que haja aperto e impossibilidade de realizar determinadas atividades por escassez de espaço. * Reduzir estoques em processo e também de produtos acabados. * Reduzir custos de fabricação. * Produzir por métodos que permitam o envolvimento das pessoas (moral, satisfação, desenvolvimento, autocontrole). * Reduzir o custo e o tempo de transporte dos produtos. Conforme Vollmann; Berry; Whybark (2006), os objetivos do just in time requerem mudanças físicas no sistema e programas para realizar essas mudanças. Um exemplo é a redução do tempo de preparação e um esforço constante em direção a produção de tamanhos de lotes menores. Isso é necessário para fazer todos os produtos constantemente. É também consistente com a redução dos níveis de estoque. Os tempos de preparação são reduzidos aplicando técnicas comuns de engenharia industrial para analisar o próprio processo de preparação, o que em geral é feito pelos próprios trabalhadores usando uma câmera de vídeo. Para Corrêa; Gianesi (2009), o objetivo de reduzir os estoques na filosofia JIT é fazer com que os problemas de qualidade, de máquina e de preparação de máquina se tornem visíveis para então solucioná-los. Ressaltando que com os estoques altos não é possível identificar a real proporção dos problemas, o que não quer dizer que não existem. Dentre algumas características do JIT, podemos citar que o sistema não se adapta perfeitamente à produção de muitos produtos diferentes, e isto requer muita flexibilidade de faixa do sistema produtivo conseguido através de um projeto adequado de manufatura e montagem de modo que permita que os setores de produção tenham foco definido sem limitar as demais variedades de produtos oferecidos ao mercado. O layout do processo de produção é outro

17 17 ponto importante, pois deve ser celular, dividindo os componentes produzidos em famílias com determinado roteiro de produção e formas similares, com pequenas linhas de produção, assim o processo se torna mais eficiente e reduz a movimentação e o tempo gasto com a preparação da máquina. Produzir em pequenos lotes significa que não podemos operar com uma prensa por muito tempo. Para responder à estonteante variedade nos tipos de produto, a matriz deve ser mudada com freqüência. Consequentemente, os procedimentos de troca de ferramentas devem ser executados rapidamente... Em resumo a necessidade das trocas rápidas de matrizes foi criada e foram tomadas medidas para eliminar os ajustes algo nunca discutido nos manuais de operação anteriores. Para fazer isto, todos contribuíam com idéias enquanto os operários eram treinados para reduzir os tempos de troca de ferramentas e matrizes. (OHNO, 1997, p. 55 e 56). A gerência da linha de produção enfatiza a autonomia dos operários no balanceamento da linha, da não aceitação de erros, e a responsabilidade pela qualidade é transferida à produção adotando assim os princípios de controle da qualidade total. A autonomação (jidoka), ou seja, automação inteligente, onde qualquer operador poderia interromper a linha de produção inteira ao detectar um erro dá início a um outro processo os cinco por quês, no qual uma equipe multidisciplinar se projetava ao produto com defeito até chegar a sua causa raiz, evitando assim que este ocorresse novamente. A autonomação previne produtos defeituosos, elimina superprodução e foca a atenção na compreensão do problema e assegura que este problema não volte a acontecer. A redução de estoque e a resolução dos problemas de qualidade formam um ciclo positivo de aprimoramento contínuo. Enfim, o capital humano tem uma participação fundamental no sistema just in time, sendo o envolvimento da mão de obra e o trabalho em equipe pré-requisitos para a implementação do JIT. Ainda conforme o autor, O desejo das pessoas de

18 18 atingir o novo sistema se intensificou incrivelmente. O sistema se tornou o produto dos seus esforços. (p.56). 1.3 Vantagens e Desvantagens do JIT As vantagens do sistema de gestão Just In Time podem ser mostradas através de uma análise da sua contribuição nos principais critérios competitivos: tempo, custo, qualidade, flexibilidade e confiabilidade. * Redução de custos: a principal vantagem do JIT deriva da sua definição de que os custos de mão de obra, equipamentos e materiais sejam reduzidos ao essencialmente necessário. Utiliza-se um planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produção pela melhoria do processo produtivo que favorecem a redução dos desperdícios. Aliada também a uma redução dos tempos de preparação (setup), além dos tempos de movimentação. * Qualidade: O JIT evita que as falhas fluam no decorrer do processo produtivo. O único nível aceitável de defeitos é zero, isto acaba motivando os trabalhadores pela busca das causas dos problemas e das soluções que eliminem as causas fundamentais destes problemas. Os trabalhadores são bem treinados em todas as tarefas que executem incluindo a verificação da qualidade. Se um lote de peças for gerado com peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizará o número de peças afetadas. * Flexibilidade: O JIT aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela redução dos tempos envolvidos no processo e a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação às variações dos produtos devido à manutenção de baixos estoques e eliminação de fases que não agregam valor ao produto tornando o processo mais dinâmico.

19 19 * Confiabilidade: a confiabilidade das entregas é aumentada através da ênfase na manutenção preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo produtivo mais saudável. As regras do kanban e o princípio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata resolução. Como todo sistema de produção, o sistema Just In Time apresenta algumas desvantagens a considerar: Pequenos imprevistos podem causar grandes estragos tendo em vista que não há estoques grandiosos, ou seja, o atraso de um fornecedor pode fazer com que a fábrica fique parada por algumas horas ou até dias. Outro ponto é que como há poucos produtos prontos estocados não há preparação para uma grande entrega imediata. E, além disso, se a empresa ficar um tempo longo sem vender, a linha de produção fica parada com as máquinas e funcionários ociosos. Outro problema é que a redução de estoques pode aumentar o risco de interrupção da produção em função de problemas de gestão de mão de obra, como por exemplo, greves tanto na fábrica como nos fornecedores. O segredo para a eficiência do sistema JIT, depende muito da parceria e confiança entre cliente e fornecedor, trabalhando sempre na melhoria dos processos e redução dos desperdícios. Conforme Oakland (1994), a operação do JIT para ser bem sucedida depende diretamente do equilíbrio entre a flexibilidade do fornecedor e a estabilidade do usuário, isto requer gerenciamento total, envolvimento do funcionário e trabalho em equipe.

20 20 CAPÍTULO II O JUST IN TIME E O CAPITAL HUMANO O sucesso da implantação e desenvolvimento do Sistema JIT está relacionado com a alta participação e envolvimento da mão de obra, além de ênfase no trabalho em equipe. Para isso a educação e o treinamento são imprescindíveis em todos os níveis da organização. Segundo Ohno (1997), eram necessários apenas três dias para treinar novos operários, pois quando as instruções são claras sobre a seqüência e os movimentos básicos os operários aprendem rapidamente a evitar refazer um trabalho ou a produzir peças defeituosas. Ainda de acordo com o autor: Para fazer isso, entretanto, o treinador deve realmente pegar as mãos dos operários e ensiná-los. Isso gera confiança no supervisor. Ao mesmo tempo, os operários devem ser ensinados a ajudar uns aos outros. Porque são pessoas que estão fazendo o trabalho e não máquinas, haverá diferenças individuais nos tempos de operação causadas por condições físicas. Essas diferenças serão absorvidas pelo primeiro operário no processo, exatamente como ocorre na zona de passagem do bastão numa pista de revezamento. Levar adiante os métodos padronizados no tempo de ciclo ajuda o crescimento da harmonia entre os operários. (OHNO, 1997, p. 42). O processo de aprimoramento contínuo não pode ser realizado sem que a mão de obra esteja participante, tanto no sentido de identificar problemas e torná-los visíveis, como no sentido de propor esforços para resolvê-los. Cada aspecto do sistema JIT depende de pessoas trabalhando de forma produtiva e integrada, continuamente, objetivando solucionar os problemas, no momento da ocorrência, para baixar os custos e melhorar a qualidade. Conforme Lubben (1989), os funcionários são um ativo da empresa. Uma empresa pode usar um ativo para executar somente uma função ou muitas funções. Obviamente, quanto mais funções um empregado puder executar, mais valioso este empregado será para a empresa.

21 21 O aprimoramento da qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da produção, estando incluída na descrição de seus cargos. (CORRÊA; GIANESI, 2009, p.99). Cabe a alta administração reduzir distâncias hierárquicas criando um clima de participação de todos e assegurando os cumprimentos dos objetivos. As pessoas sentem-se mais motivadas quando entendem que fazem parte do processo em que estão inseridas, quando de fato compreendem os objetivos e metas da empresa e desta forma, se sentem comprometidas em alcançar os resultados propostos. 2.1 Melhoria Contínua ou Kaizen A filosofia JIT esta fundamentada na melhoria contínua Kaizen, que é uma palavra de origem japonesa e significa melhoria contínua, gradual, em todos os aspectos: pessoal, familiar, social e no trabalho. Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje. (WIKIPÉDIA, 2012). Os japoneses retomaram as idéias da administração clássica de Taylor para renovar sua indústria após a Segunda Guerra Mundial e desenvolveram o conceito de aprimoramento contínuo, o Kaizen. Esta prática tem como finalidade o bem da empresa e do funcionário. As empresas são providas com ferramentas para se organizarem e buscarem sempre resultados melhores. Para o Kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espaço de tempo e a um baixo custo (que, consequentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela direção da empresa. (WIKIPÉDIA, 2012).

22 22 De acordo com Lubben (1989), o kaizen é uma atitude gerencial que procura desenvolver ao longo de toda organização a consciência de sempre buscar uma oportunidade de minimizar o desperdício e a ineficiência que estejam presentes em cada processo. A melhoria contínua fomenta o desenvolvimento de sistemas internos que incentivam a melhoria constante, não somente de processos, mas também da qualificação das pessoas, dentro da organização. Esta mentalidade permite o desenvolvimento das potencialidades e favorece o comprometimento de todos os envolvidos, permitindo uma administração descentralizada, desenvolvida através de uma base de confiança, transparência e honestidade nas ações. Todos na organização, gerentes e empregados participam da construção dessa mentalidade e de seu sistema, pois a filosofia JIT concebe o homem como bom potencial e motivado. A idéia de sempre fazer o melhor, Kaizen, colabora para levar a organização a aperfeiçoar-se e a aperfeiçoar seus integrantes, tanto chefes como empregados, através da educação e treinamento. Conforme Lubben (1989), a meta da educação e treinamento é fomentar a conscientização e os meios de experiência dos empregados de uma empresa. Segundo Costa Junior (2008), um bom planejamento Kaizen é dividido em três segmentos de acordo com a orientação definida para ele: 1- Orientado para a administração: consiste em ações voltadas para o aprimoramento das questões estratégicas da organização e para as melhorias no desenvolvimento dos processos e projetos. Exige que as pessoas envolvidas apliquem ferramentas estatísticas e de controle, novas técnicas de gestão, métodos de resolução de problemas, de engenharia, entre outros. 2- Orientado para o grupo: procura desenvolver o processo de resolução de problemas dentro da organização, atentando para as necessidades de melhoria, com a execução da análise dos problemas, com a

23 23 identificação das causas que são a raiz dos problemas e ainda com a implementação e a avaliação das soluções encontradas. Esse segmento detém seu foco nas metodologias de resolução de problemas e envolve ferramentas de análise e gestão da qualidade. 3- Orientado para a pessoa: visa desencadear melhorias para os colaboradores. Nesse segmento as ações são direcionadas para uma maior satisfação do colaborador em relação a seu trabalho, bem como se voltam para o aperfeiçoamento dos procedimentos, para a segurança pessoal, enfim, para tudo aquilo que possa contribuir para uma maior confiança, conforto e desempenho dos colaboradores. 2.2 Organização de Trabalho ou Método 5 S O 5 S ou organização do trabalho surgiu no Japão na década de 50 e 60, após a Segunda Guerra Mundial, quando o país vivenciava a crise da competitividade. Foi então necessária uma reestruturação e limpeza nas fábricas japonesas, pois havia muita sujeira. O país precisava se organizar e melhorar a produção para ser compatível no mercado mundial. Cada um destes conceitos começa com a letra S por isso o método é chamado de 5 S. Tendo como princípios: liberar áreas, evitar desperdícios, melhorar relacionamentos, facilitar as atividades e localização de recursos disponíveis. O 5 S é uma metodologia de trabalho que possibilita desenvolver um planejamento sistemático de classificação, ordem, limpeza, permitindo assim de imediato maior produtividade, segurança, clima organizacional e motivação dos funcionários, com conseqüente melhoria da competitividade organizacional. (WIKIPÉDIA, 2012). O 5 S é o bom senso que pode ser ensinado, aperfeiçoado e praticado para o crescimento humano e profissional para então se tornar um hábito, costume e cultura do indivíduo. Começa pela fábrica e se estende por

24 24 toda organização, esta ferramenta de gestão faz parte do princípio da visibilidade, ou seja, tornar visíveis os problemas onde quer que possam existir, para então corrigi-los. Sua essência é a mudança de atitudes, pensamento e comportamento pessoal. As palavras de origem japonesas são: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, que foram adaptados para a língua portuguesa com a palavra senso na frente. 1º S Seiri Senso de Utilização: utilizar materiais, ferramentas, equipamentos, dados, com bom senso e equilíbrio. Além de separar o útil do inútil, eliminando tudo que for desnecessário. 2º S Seiton Senso de Arrumação: identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente. Tudo deve estar bem próximo do local de uso e cada objeto deve ter seu local específico. 3º S Seiso Senso de Limpeza: manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a não sujar. Abrange também o relacionamento pessoal onde se preserva um ambiente de trabalho onde impere a transparência, honestidade, franqueza e o respeito. 4º S Seiketsu Senso de Padronização e Saúde: manter um ambiente de trabalho sempre favorável à saúde e higiene. Através da fixação de padrões de cores, formas, iluminação, localização, placas entre outras, e também no que tange a saúde, identificando problemas que afetam a saúde do colaborador como os problemas ergonômicos, de iluminação, ventilação. Este senso tem como principal finalidade manter os três primeiros S. 5º S Shitsuke Senso de Auto-Disciplina: cumprimento e comprometimento pessoal para com as etapas anteriores. É composto pelos padrões éticos e morais de cada indivíduo. Esta etapa estará sendo de fato

25 25 executada quando os indivíduos passam a fazer o que precisa ser feito mesmo quando não há vigilância geralmente feita pela chefia ou quando estendem estes conceitos para a vida pessoal demonstrando seu total envolvimento. Os propósitos da metodologia dos 5 S são de melhorar a eficiência por meio da destinação adequada de materiais, organização, limpeza e identificação de materiais e espaços e a manutenção e melhoria do próprio método em si. Os principais benefícios que foram detectados são: Aumento da produtividade através da redução da perda de tempo procurando por objetos. Já que só ficam no ambiente os objetos realmente necessários e ao alcance de todos. A redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais, pois a acumulação excessiva de materiais tende à degeneração. Melhoria da qualidade de produtos e serviços. Menor índice de acidentes de trabalho. E maior satisfação das pessoas com o trabalho. Merece um destaque especial o programa 5 S, enquanto estratégia de gestão e de treinamento de pessoal. Importado do Japão, o programa é um dos primeiros passos na direção da qualidade total. É composto por um conjunto de técnicas gerenciais utilizadas para modificar o comportamento humano na empresa, a partir de mudanças introduzidas no ambiente de trabalho. Além de difundir e harmonizar as metas dos diferentes setores organizacionais, essas técnicas são utilizadas com o intuito de motivar e envolver a todos na perseguição dos objetivos comuns desenvolvendo, principalmente, a capacidade de ter a iniciativa para o trabalho. (SCOPINHO, 2003, p.68). Para Falconi (2004), o método 5 S é um sistema de organização do ambiente de trabalho, que envolve todas as pessoas da organização e é visto como uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos de produtividade. É um estilo participativo de gerenciamento. Enfim, o programa 5 S é gradual com a participação efetiva de todas as pessoas na empresa e assim se mostra eficiente na condução do tempo, transformando a área física de trabalho e o comportamento de todos os níveis hierárquicos da empresa.

26 O Respeito pelas Pessoas O respeito pelas pessoas é um dos princípios da administração japonesa, pelo qual o respeito mútuo deve ser demonstrado entre administradores e trabalhadores. Nas fábricas japonesas valorizam muito o potencial do ser humano que é também a chave para o sistema Toyota de Produção. Para os japoneses é muito importante que as pessoas trabalhem satisfeitas em busca de resultados positivos, ou seja, que durante o período de trabalho as pessoas devem trabalhar e viver de forma mais equilibrada e satisfatória possível, consequentemente irá aumentar a produtividade e melhorar a qualidade, que por sua vez tende à conquista de resultados positivos no mercado. Segundo Davis; Aquilano; Chase (2001), neste princípio existem sete elementos básicos: 1 - Emprego vitalício: tradicionalmente os japoneses lutam para garantir um emprego para a vida toda em cargos permanentes e manter folhas de pagamentos niveladas, mesmo quando as condições econômicas decaírem. Os trabalhadores permanentes têm segurança no emprego e tendem a ser mais flexíveis, permanecem em uma empresa e fazem todo possível para auxiliar a empresa a alcançar suas metas. 2- Sindicatos por empresa: os sindicatos na Toyota assim como em todos os outros lugares no Japão, existem para promover um relacionamento cooperativo com a gerência. Os trabalhadores sabem que em épocas prósperas eles recebem bônus duas vezes ao ano, desta forma se a empresa tiver um bom desempenho, eles receberão. Esta atitude encoraja a melhorar a produtividade. O objetivo tanto da associação como da administração foi fazer com que a empresa ficasse tão saudável quanto possível, de maneira que haveria benefícios acumulado para as pessoas

27 27 em um método seguro e compartilhado. A relação resultante foi cooperativa e não de adversidade. O sistema japonês de compensação reforça essas metas, porque está baseado nos bônus de desempenho da empresa. Todos, em uma empresa japonesa, desde o funcionário do nível mais baixo ao mais alto, obtêm um bônus duas vezes por ano. (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006, p. 417). 3- Atitude em prol dos trabalhadores: a gerência considera os trabalhadores ativos e não máquinas, esta atitude é fundamental. Para eles se uma máquina pode fazer uma determinada tarefa então o trabalhador não deve fazê-la, porque estará abaixo da sua dignidade. Ainda conforme os autores (p.418), O que os trabalhadores estão fazendo hoje utiliza apenas levemente suas capacidades. Devemos dar-lhes oportunidade de fazer mais. 4- Automação/Robótica: os japoneses acreditam que a automação e a robótica são usadas exclusivamente para desempenhar serviços tediosos ou rotineiros para que os funcionários fiquem livres para focar em tarefas mais importantes de melhorias. Afinal quando as pessoas se sentem seguras, se identificam com a organização e acreditam que estão recebendo oportunidade de demonstrar os seus talentos, a automação e a robótica não são consideradas um meio para reduzir o quadro de funcionários. 5- Administração próxima da base: é o conceito de que a importância do grupo supera a do indivíduo, de acordo com a cultura japonesa. É um processo de decisão lento que tenta chegar a um consenso. A Toyota utiliza esse estilo de gestão por consenso, ou seja, todas as partes potencialmente interessadas estão envolvidas no processo de decisão, buscando informações e discutindo exaustivamente até que todos cheguem a um consenso, sendo assim todas as pessoas trabalham em conjunto. 6- Redes de subcontratados: a Toyota depende bastante de redes de subcontratados. De fato, mais de 90% de todas as empresas japonesas fazem parte da rede de fornecedores de empresas pequenas. Alguns fornecedores

28 28 são especialistas em um campo específico e estreito, geralmente servindo vários clientes. As empresas têm parcerias de longo prazo com seus fornecedores e clientes. 7- Círculos de qualidade: são grupos de funcionários que discutem seus trabalhos e problemas dentro de seu setor, liderados por um supervisor, que tentam elaborar soluções para os problemas e compartilham estas soluções com a gerência. É um fórum de debate aberto, por isso é importante que seja liderado por pessoa com liderança a fim de evitar que se transforme em uma briga de poder. É realmente incrível o número de idéias boas que esses funcionários motivados podem contribuir à lucratividade e maior produtividade. (p.420). A Toyota conseguiu estabelecer nas suas fábricas uma política de qualidade pessoal, pois soube como construir relacionamentos fortes e motivadores com seus funcionários, fornecedores e clientes. Segundo Moller (2002, p.18), qualidade pessoal pode ser definida como a satisfação das exigências e expectativas técnicas e humanas da própria pessoa e das outras. A missão da Toyota era produzir com alto índice de qualidade, através do acesso as informações, participação de todos efetivamente nas decisões da empresa, além de treinamento e educação eficaz. Desta forma a empresa satisfez com consistência os requisitos de qualidade, fazendo com que seus bens e serviços fossem produzidos e prestados por pessoas com alto nível de qualidade pessoal. Concluindo, o ponto de partida para o desenvolvimento da qualidade de uma empresa deve ser o desempenho do indivíduo e sua atitude em relação à qualidade. CAPÍTULO III ESTRATÉGIA COMPETITIVA

29 29 A competitividade de uma organização depende da sua capacidade de inovação, da adoção de um modelo de gestão eficiente que vise à melhoria contínua e de uma estratégia de negócios capaz de atingir crescimento econômico sustentado a médio e longo prazo. A competitividade é a característica ou capacidade de qualquer organização em lograr cumprir a sua missão, com mais êxito que outras organizações competidoras. Baseia-se na capacidade de satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes ou cidadão aos quais serve no seu mercado objetivo, de acordo com a sua missão específica, para qual foi criada. (WIKIPEDIA, 2012). A busca pela competitividade faz com que os gestores definam melhores estratégias e processos que resulte em desafios e oportunidades de negócios. Desta forma é preciso assumir riscos calculados e saber administrar o médio e o longo prazo para cada vez mais ganhar fatias de mercado. Para melhorar a competitividade são necessárias algumas ações estratégicas, como por exemplo: a busca pela redução de custos, a eliminação de desperdícios, a obtenção de lucro através da produção com custos mais baixos e investimentos significativos em tecnologia, o que pressupõe forte investimento também em recursos humanos. Ao longo dos anos as empresas perceberam que a elaboração de um plano estratégico já não era suficiente para garantir o sucesso, mas que seria necessário adotar estratégias melhores que as adotadas pelos concorrentes, assim nasceu à expressão: Estratégia Competitiva. São planos de ação que farão com que a empresa obtenha uma vantagem comparativa, em relação aos seus concorrentes, reconhecida pelos clientes e geradora de valor. Reflete como uma empresa decide competir em um mercado em resposta às estratégias e posições de seus competidores de modo a ganhar uma vantagem competitiva sustentável.

30 30 A essência da competitividade passa por desenvolver a capacidade de mudar para melhor, de uma forma continuada no tempo, envolvendo todas as equipes de colaboradores, em todos os departamentos da organização, desde o desenvolvimento de novos produtos até ao serviço de pós-venda. A fim de não apenas sobreviver, mas prosperar em um mercado tão acentuadamente competitivo, uma empresa precisa diferenciar-se de sua concorrência. Em um ambiente assim, os clientes irão comprar apenas com base no preço fazendo-os cair e encolhendo as margens de lucro. Nesta situação altamente competitiva, apenas a empresa que produz com baixo custo pode ser bem sucedida em um mercado, e Michael Porter, um professor da Harvard Business School, e talvez hoje a principal a autoridade em estratégia competitiva, sugeriu que nem mesmo isso seria algo garantido. (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001, p.41). Ainda segundo o autor, além de uma estratégia de baixo custo, há outras duas estratégias que uma empresa pode adotar: a segmentação de mercado e a diferenciação de produto. Ressaltando que a estratégia de produção deve estar alinhada adequadamente com a estratégia corporativa a qual, por sua vez, é compatível com as metas gerais e a missão da empresa. Segundo Fusco; Sacomano (2007), a produção é desafiada a exercer um papel mais pró-ativo e adequado a partir da definição da estratégia competitiva. Podendo identificar dois importantes fatores analisados em empresas bem sucedidas e com resultados econômicos positivos. O primeiro fator está associado às empresas que se caracterizavam por um forte apoio em crenças e valores, ou seja, possuíam uma forte filosofia de grupo e respeito por sua cultura organizacional, desta forma as empresas conseguiram desenvolver e implantar as estratégias mais efetivas de produção atingindo todos os níveis hierárquicos da organização. O segundo fator identificado foi o potencial de integração da área de produção na estratégia competitiva da empresa. A área de produção passava a ser considerada como uma ferramenta competitiva na medida em que interagia positivamente com a estratégia competitiva e consequentemente sendo apoiada por ela.

31 31 A estratégia competitiva da Toyota utilizando o sistema de gestão Just in time foi de priorizar a produção com qualidade envolvendo todos os funcionários e fornecedores com objetivo de alcançar uma boa posição no mercado da indústria automobilística. O foco do JIT em eliminar desperdícios, na qualidade total e na preparação de pessoas permitiu que a Toyota montasse suas estratégias competitivas de negócios que eram: a resposta rápida às necessidades dos clientes, competir com qualidade, competir com preço e a rápida alteração do produto. O modelo de produção na Toyota apoiados a partir dos princípios da administração que são: planejamento, organização, direção e controle propiciaram que a estratégia empresarial fundamentada nos processos deve estar voltada para os clientes, fornecedores, competidores e parceiros com foco no aprendizado, na re-configuração e na execução rápida dos processos. Processos estes que necessitavam de interação, coerência, alinhamento e conexão. A visão dos processos organizacionais serve para modelar a organização, ou seja, buscar sempre adequar a estrutura e processos aos seus objetivos, permitindo compreender a organização como um todo e visando o resultado final e não partes isoladas. O Just in time como filosofia de gestão garantiu a Toyota uma vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes. Segundo Révillion (2011), no sistema JIT, o ritmo é conduzido pelo mercado, o consumidor dispara o sinal de uma nova compra, e a cadeia se prepara para atendê-lo. O JIT visa a atender a demanda de imediato com qualidade perfeita e sem desperdícios. 3.1 A Trajetória da Toyota como Fator de Sucesso

32 32 No final do século XIX quando o Japão iniciava seu processo de modernização, Sakichi Toyoda buscava diversas maneiras de melhorar o tear manual. Em 1907, Toyoda fundou a empresa Toyoda Loom Works, após muito trabalho e de ter criado o tear elétrico, em 1924, ele criou o primeiro tear automático com a ajuda do seu filho Kiichiro, revolucionando a indústria têxtil do país com sua visão inovadora. Os teares Toyoda ganharam mercado por apresentarem preços menores e começaram a ser exportados. Na década de 20, Toyoda viaja aos Estados Unidos e Europa em busca de novidades e estabelece o primeiro contato com a indústria automobilística, porém por se tratar de um mercado muito novo logo atraiu o senso inovador de Kiichiro. Em 1930, após a morte de seu pai, Kiichiro começa a trabalhar no desenvolvimento de motores de combustão movidos à gasolina, e em 1933, fundou a Divisão Automobilística da Toyota Automatic Loom Works para cuidar da produção de veículos. Em 1935, Kiichiro consegue produzir o primeiro protótipo de um caminhão e de um automóvel de passageiros, o modelo A1, com a renda obtida da venda da patente do tear automático que seu pai havia inventado e fundou em 1937 a Toyota Motor Corporation. Segundo Ohno (1997, p.25), foi em 15 de agosto de 1945 que o Japão perdeu a guerra e, além disso, esta data foi marcada por um novo início para a empresa Toyota. Toyoda Kiichiro ( ), então presidente da Toyota Motor Company, disse: Alcancemos os Estados Unidos em três anos, caso contrário, a indústria automobilística do Japão não sobreviverá. Para realizar esta missão foi preciso conhecer e aprender os métodos de trabalho dos americanos. Assim, analisando o modelo de produção em massa da Ford, Ohno, desenhou um dos pilares do Sistema Toyota de Produção: o sistema de produção Just In Time, onde se produzia apenas o necessário que era o oposto da produção em massa, já que essa filosofia não era aplicável no Japão, devido às demandas pequenas e os altos tempos de setup.

33 33 Os negócios começaram a se expandir para outros países, e a exportação de automóveis ganhou importância cada vez maior. Em 1950, a empresa já detinha 40% do mercado de vendas de automóveis no Japão, se tornando a maior fabricante de veículos do país. Em 1957, a Toyota se aventura no mercado americano, em 1958 no mercado brasileiro e em 1963 no mercado europeu. Em 1966, a empresa lança a primeira geração do Toyota Corolla e começa a adquirir boa reputação pela qualidade de construção e um bom volume de vendas no mercado americano. Em 1967, a Toyota firma parceria com a Daihatsu para produção de automóveis. Com a crise do petróleo em 1973, as empresas americanas não conseguiram dar uma resposta rápida face às novas leis de emissões de gases poluentes. A Toyota aproveitou este fato para aumentar em grande número as suas vendas nos Estados Unidos, pois seus automóveis já eram produzidos tendo em vista a economia de combustível. A década de 80 foi marcada por realizações e ampliação da marca, a construção da primeira fábrica da Toyota nos Estados Unidos, além de receber a primeira certificação japonesa de controle de qualidade e participar de uma série de esportes motorizados. Logo depois, ocorrem fusões e incorporações de empresas Toyota e atinge 30 milhões de unidades produzidas. Nos anos 90, a empresa lança novos modelos e automóveis cada vez mais luxuosos. Em 1997, se estabelece como primeira marca a produzir em série um automóvel híbrido. Este modelo realizava consumos muito baixos e um reduzido nível de emissões para o meio ambiente tornando-se um enorme sucesso de vendas, principalmente nos Estados Unidos, sendo o automóvel híbrido mais vendido. Em 1999, a Toyota atinge os 100 milhões de unidades produzidas. A eficiência e o objetivo em tornar-se a maior montadora do mundo foram constatados em 2005, quando, segundo uma matéria na Newsweek International, a Toyota obteve lucros recordes de US$ 11 bilhões, que ultrapassaram os ganhos da GM, Ford e DaimlerChrysler, juntas. Finalmente,

34 34 em 2007, a Toyota se consagra como a maior empresa automobilística do mundo. Durante cinco décadas a Toyota dedicou-se a aperfeiçoar seu método de trabalho, tornando a produção cada vez mais enxuta e eficiente. Aos poucos virou referência para outras montadoras concorrentes e inclusive para empresas de outros segmentos. O fator de sucesso da Toyota na verdade foi uma estratégia de competição industrial objetivando fundamentalmente dar uma resposta rápida às flutuações do mercado orientado para o consumidor, associado a isto um elevado padrão de qualidade, logística just in time e custos reduzidos dos produtos, conseguido através do respeito, da economia e a perseverança, valores estes que são compartilhados por todos os funcionários. 3.2 A Atual Posição Econômica da Toyota A ascensão da Toyota ao topo da indústria automobilística deveu-se, em parte, à crise pela qual passaram as montadoras americanas, a Ford e GM. Com a liderança do mercado, a Toyota passa também a ser mais visada. Hoje os clientes têm desejos maiores e expectativas igualmente maiores de seus fornecedores, ao passo que é necessário estar alinhado com os ideais destes clientes, bem como meio ambiente, segurança, sustentabilidade, princípios e ética. Em 2009, após passar por uma grave crise devido ao maior recall de toda sua história, cerca de nove milhões de automóveis, a Toyota viu suas vendas caírem nos Estados Unidos em torno de 15%, atingindo o seu menor nível em mais de uma década, o que causou uma enorme frustração no mercado. Com a imagem de qualidade abalada, a Toyota obteve um prejuízo em torno de US$ 4 bilhões perdendo sua liderança no setor para GM. Em 2011, o cenário complicou bastante devido à valorização do iene e a desastres naturais como, tsunami, terremotos e enchentes no Japão e Tailândia, que destruiu as fábricas de seus fornecedores.