IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA MICROEMPRESA DE SERVIÇOS ALIMENTÍCIOS NA CIDADE DE TORRES-RS

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1 UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS ALBERTO FERNANDO RODRIGUES DA CRUZ IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA MICROEMPRESA DE SERVIÇOS ALIMENTÍCIOS NA CIDADE DE TORRES-RS CRICIÚMA, JULHO DE 2010

2 ALBERTO FERNANDO RODRIGUES DA CRUZ IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA MICROEMPRESA DE SERVIÇOS ALIMENTÍCIOS NA CIDADE DE TORRES-RS Monografia apresentada para obtenção do grau de Bacharel em Administração de Empresas, no curso de Administração de Empresas com linha específica Geral, da Universidade do Extremo Sul Catarinense, UNESC. Orientadora: Profª M. Sc. Almerinda Tereza Bianca Bez Batti Dias CRICIÚMA, JULHO DE 2010

3 ALBERTO FERNANDO RODRIGUES DA CRUZ IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA MICROEMPRESA DE SERVIÇOS ALIMENTÍCIOS NA CIDADE DE TORRES-RS Monografia aprovada pela Banca Examinadora para obtenção do Grau de Bacharel em Administração de Empresas, no Curso de Administração de Empresas com linha específica Geral, da Universidade do Extremo Sul Catarinense, UNESC. Criciúma, 01 de..julho..de BANCA EXAMINADORA Profª Almerinda Tereza Bianca Bez Batti Dias - M.Sc. - (UNESC) - Orientador Prof. Abel Correa de Souza Doutor - (UNESC) - Examinador Prof. Angelo Natal Perico Especialista - (UNESC) - Examinador

4 DEDICATÓRIA Dedico a meu pai, ele foi a pessoa que sempre lutou pelo meu crescimento.

5 AGRADECIMENTOS Agradeço a meus professores que me deram uma base de conhecimento para aproveitar as novas oportunidades. A meus colegas por dividirem comigo todo esse tempo para a obtenção dessa monografia, que foi fruto de muito esforço.

6 Não são as espécies mais fortes que sobrevivem, nem as mais inteligentes, mas aquelas mais sensíveis às mudanças. Charles Darwin

7 RESUMO CRUZ, Alberto Fernando Rodrigues da. Implantação do planejamento estratégico em uma microempresa de serviços alimentícios na cidade de Torres-RS pág. Monografia do Curso de Administração com linha Específica Geral, da Universidade do Extremo Sul Catarinense, UNESC, Criciúma. O objetivo deste trabalho é implantar as etapas do Planejamento Estratégico em uma microempresa da área de alimentos. A metodologia utilizada foi a da pesquisa bibliográfica, em que foram revisados os principais autores sobre essa temática; e, na sequência, a pesquisa de campo, por meio da qual, foi possível implantar a metodologia do planejamento estratégico na microempresa em conjunto com a proprietária e demais funcionários da organização. Como resultado a pesquisa bibliográfica proporcionou conhecimento dos conceitos para elaboração do planejamento estratégico. E, por meio da pesquisa de campo, o planejamento estratégico foi construído de forma participativa, elaborando assim a: Missão, Visão de Futuro, Princípios e Valores, análise dos ambientes e os respectivos Planos de Ação. Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Microempresas. Análise dos Ambientes Interno e Externo.

8 LISTA DE ILUSTRAÇÕES FIGURA 1: AS CINCO FORÇAS DE PORTER FIGURA 2: ORGANOGRAMA DA ORGANIZAÇÃO...45 FIGURA 3: LAYOUT DA MICROEMPRESA...46 FIGURA 4: MARLI LANCHES...47 FIGURA 5: MAPA ESTRATÉGICO...53 FIGURA 6: PLANOS DE AÇÃO...55

9 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO TEMA PROBLEMA OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos JUSTIFICATIVA FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA CONCEITO DE PLANEJAMENTO NÍVEIS DE PLANEJAMENTO Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional MEDIADORES DA CONSTRUÇÃO DO PE PARTICIPANTES DO PE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO CENÁRIOS ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DO PE Definições organizacionais Definição de Negócio Missão Visão de Futuro Princípios e Valores Fatores Críticos de Sucesso Vantagem Competitiva Análise dos Ambientes Análise do Ambiente Externo Oportunidades Ameaças... 33

10 Análise do Ambiente Interno Pontos Fortes Pontos Fracos Estratégias Organizacionais Objetivos Estratégicos Planos de Ação Controle e Avaliação do Planejamento Estratégico Microempresas e Empresas METODOLOGIA DA PESQUISA CLASSIFICAÇÃO DE PESQUISA LOCAL DE PESQUISA PROCEDIMENTOS DE COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS CARACTERIZAÇÃO DA MICROEMPRESA Produtos Público Alvo Horário de Funcionamento Infraestrutura de Pessoal e Física Caracterização Social DEFINIÇÕES ORGANIZACIONAIS Negócio Missão Princípios e Valores Visão de Futuro Análise dos Ambientes Interno e Externo Ambiente Interno Ambiente Externo Mapa Estratégico Planos de Ação CONCLUSÃO REFERÊNCIAS ANEXO... 64

11 10 1 INTRODUÇÃO As microempresas, em sua maioria, não utilizam ferramentas administrativas que as coloquem em melhor situação no mercado em que atuam. No entanto sabe-se que a utilização de uma ferramenta de gestão vem ao encontro da promoção do crescimento das organizações. O Planejamento Estratégico é uma metodologia, ou ferramenta como muitos autores também chamam, que possibilita auxiliar a decisão do dia-a-dia também na microempresa para que a empresa possa atingir seus objetivos. Esta pesquisa proporciona a elaboração e aplicação do Planejamento Estratégico dentro de uma microempresa de produtos alimentícios. Esta pesquisa é apresentada da seguinte maneira: no primeiro capítulo, apresenta-se a introdução do trabalho. Ainda no primeiro capítulo, encontra-se o motivo de estudo e o que se pretende atingir com a elaboração e utilização desta pesquisa. No segundo capítulo, apresentam-se os conceitos teóricos que servem de base para determinar um caminho para o êxito ser atingido dentro da pesquisa. Dentro do terceiro capítulo, descreve-se a metodologia da pesquisa; no quarto capítulo, apresentam-se os resultados obtidos com a coleta de dados. Fechar-se-á a monografia com o quinto capítulo, no qual se encontram a conclusão. 1.1 TEMA Implantação do Planejamento Estratégico em uma microempresa do setor de serviços alimentícios na cidade de Torres - RS. 1.2 PROBLEMA As microempresas carecem, de modo geral, de de ferramenta gerencial para auxiliá-las no planejamento de suas ações presentes e futuras, com o intuito de terem explicitados os seus objetivos de crescimento e a organização em torno de um foco. Neste cenário, o presente estudo tem como questão norteadora: como implantar o planejamento estratégico na microempresa?

12 OBJETIVOS Objetivo Geral Implantação do planejamento estratégico a fim de que a organização tenha explicitado a filosofia da empresa, bem como ter planejadas as ações para um futuro próximo Objetivos Específicos Levantar a caracterização da microempresa. Construir de forma participativa as definições organizacionais para a empresa em estudo: Missão, Visão de Futuro e Princípios e Valores. Definir o foco da empresa, ou seja: o negócio. Fazer a análise dos ambientes externo e interno da microempresa. Elaborar os Planos de Ação conforme o cenário analisado. Entregar a microempresa o relatório do PE. 1.4 JUSTIFICATIVA O Planejamento Estratégico (doravante PE) é uma ferramenta, ou metodologia, que proporciona a empresa conhecer melhor o mercado em que está inserida, conhecendo seus pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaças oriundas do ambiente externo. Dessa maneira a organização poderá melhorar os seus resultados operacionais, visualizar o mercado como um todo e ter uma visão do tipo de investimento possível para ter a rentabilidade necessária ao seu crescimento, pois o PE permite que a empresa saiba onde e em que ela precisa melhorar. No momento em que o gestor começa a sentir que, quanto mais informações ele tem do mercado em que a empresa atua, ele começa a visualizar dentro e fora da microempresa formas de melhorar o resultado financeiro, ou ainda melhor um processo a fim de ter um diferencial competitivo.

13 12 A microempresa em questão se encontra em um mercado em que a entrada de novos competidores é alta, competindo de maneira direta ou indiretamente pelos mesmos clientes. Por ser um mercado de fácil entrada, a microempresa deve ter claro o seu foco de negócio e as ações a serem implementadas no presente e no futuro. Pelo exposto é extremamente relevante a implantação do PE na empresa pesquisada para que ela possa se desenvolver com segurança.

14 13 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A fundamentação teórica tem, também, como objetivo diminuir a dúvida do pesquisador sobre os diversos conceitos existentes sobre Planejamento Estratégico por meio dos autores que escreveram sobre tal tema. Portanto neste capítulo, apresentar-se-á a revisão da literatura sobre Planejamento Estratégico e suas etapas. 2.1 CONCEITO DE PLANEJAMENTO De acordo com Tavares (2005), a crescente velocidade das mudanças no ambiente ocorre tanto dentro como fora da empresa, e isso levou com que ocorresse mudança de foco com relação ao planejamento, porque a partir do momento em que a economia pode passar da calmaria para a fúria as empresas passaram a preocupar-se também com a análise dos fenômenos os quais ocorrem nos mercados, tanto interno como externo. O planejamento dentro da organização da empresa é descrito por Oliveira (1994), como sendo o caminho pelo qual a empresa começa a reconhecer-se como negócio, sabendo melhor administrar seus recursos. Planejamento é um processo decisório pelo qual a empresa vai amadurecendo tanto a parte individual quanto a organizacional. Por meio dele, devese analisar os fatores que movimentam o ambiente da empresa, elaboração de análises e questionamentos sobre a real situação do momento. É colocado por Oliveira (1994, p. 33) como, [...] o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais [...]. Em outras palavras, é que se deve desenvolver um trabalho por meio de métodos pré-estabelecidos, que mostrem uma organização por intermédio da qual a empresa possa atingir as metas para alcançar os objetivos estipulados. Segundo Robbins (2000), planejamento diz respeito às metas estabelecidas dentro de uma organização, ele pode ser informal ou formal de acordo com a extensão da documentação de cada empresa. Em algumas delas essa

15 14 informação está somente na mente do dono, neste caso o PE torna-se informal; já quando as informações são escritas o PE torna-se formal. Ainda de acordo com Tavares (2005, p. 68), [...] O planejamento é um processo para transformar o conhecimento em ação, com o suporte de recursos. Refere-se a uma estimativa de impacto que as ações adotadas no presente possam ter no futuro. Para Valadares (2002, p. 29), Quando as diferentes atividades de uma empresa são realizadas de forma desencontrada, o pessoal de vendas vendeu, mas a fábrica não consegue produzir, ou a torre de escritórios construída ontem está pequena demais hoje [...]. 2.2 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO É possível utilizar dentro de uma organização três tipos de planejamento, cada um deles é, de certa forma, limitado a uma visão diferente de como analisar a empresa Planejamento Estratégico O planejamento estratégico primeiramente deve ser aceito pelas pessoas que vão planejar e organizar sua implementação, as estratégias, não importando se apenas pessoas da alta administração vão ser os responsáveis principais ou se profissionais de todas as áreas, não importa o cargo ocupado, deve-se conhecer seus conceitos para só assim desenvolver um cronograma de planejamento e implementação. Para Tifanny e Rodrigues (1999, p. 9), As empresas fazem planos estratégicos pelas mesmas razões. Planejar é uma estratégia para aumentar as chances de sucesso em um mundo de negócios que muda constantemente. É evidente que os planos estratégicos não são uma garantia. Na maioria das empresas o planejamento estratégico é desenvolvido, geralmente, pela alta gestão e é criado em uma visão para um período de médios e longos prazos. É colocado da seguinte maneira por Oliveira (1994), planejamento estratégico é um processo gerencial de longo prazo que estabelece uma linha de

16 15 conduta a ser seguida, para obtenção de uma melhora constante no ambiente competitivo. Esse planejamento permite aos gestores traçarem as macros estratégias, com as quais toda a organização deverá trabalhar a fim de viabilizá-las. Segundo Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 31), É o processo que mobiliza a empresa para escolher e construir seu futuro. É por meio desse planejamento que os gestores têm uma visão geral da organização, ou seja: o seu contexto como um todo tanto no momento presente como para o futuro. Serra, Torres e Torres (2004 p. 30) afirmam que, O planejamento é o processo pelo qual os acontecimentos futuros serão antecipados de maneira que as ações sejam implementadas para atingir os objetivos organizacionais. É o estudo empresarial destinado a criar alternativas para a empresa se proteger de futuras ameaças e identificar oportunidades para o seu crescimento, já que deverá ser feita a análise do ambiente externo considerando as diversas variáveis que direta ou indiretamente possam influenciar o negócio da empresa. De acordo com Almeida (2001), o planejamento estratégico é uma técnica administrativa que é colocada no papel em vez de deixá-lo na cabeça de uma única pessoa. Essa metodologia permite também a definição dos passos que levam a estratégia da organização como um todo, direcionando o negócio por meio da implementação do plano estratégico. Para Chiavenato e Sapiro (2003), o planejamento estratégico só vai exercer forte influência dentro da empresa se os planos táticos e operacionais forem construídos de uma forma conjunta que estejam relacionados aos mesmos objetivos estratégicos. Segundo Fenandes e Berton (2005, p. 10), planejamento estratégico é a formalização dos processos e procedimentos que buscam a maximização dos esforços em busca da ação propriamente dita. Ainda é descrito o conceito de Chiavenato e Sápiro (2003, p. 39), O planejamento estratégico é um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando. Segundo Costa (2003), o Planejamento Estratégico concentra todos os esforços construindo as várias alternativas de cenários que podem surgir logo mais a

17 16 frente. O planejamento fica concentrado durante grande parte do tempo nas estratégias que se deseja ser implementar para se atingir seus objetivos. Descrito por Certo e Peter (1993), o planejamento estratégico, por meio de sua análise e estudo, deve dar conhecimento aos participantes para que saibam conhecer as ligações entre cada divisão da empresa, dar uma visão aos administradores dos altos escalões para melhorar o desempenho da empresa Planejamento Tático O desenvolvimento do planejamento tático ocorre na média gerência, após feito o planejamento estratégico. Ele é desenvolvido de forma a atender os requisitos organizacionais de maneira estratégica, dentro de cada área da empresa os gerentes tomam decisões como: comprar máquinas mais novas para a área operacional aumentar seu volume de produção, para atingir as vendas esperadas e não faltar produtos no estoque a um custo menor para a empresa, para no final do processo atingir um crescimento já estimado dentro do planejamento estratégico que seria um aumento de participação dentro do mercado de atuação e um aumento do lucro líquido, entre outros. Em uma grande empresa o planejamento tático é feito, muitas vezes, pela gerência de marketing, gerência de produção, gerência de compras e outras, conforme fulano Oliveira (2002). Todas procuram realizar o planejamento com uma visão um pouco mais longa, o qual busca atingir o objetivo estratégico maior que é o da organização em um todo. De acordo com Maximiniano (2004), a realização dos planejamentos de cada área ou atividade especializada da empresa é de responsabilidade da média gerência, viabilizando, assim, o planejamento estratégico. Os profissionais que realizam o planejamento tático devem conhecer bem as necessidades do setor, bem como a capacidade dele para atender necessidades internas e externas, em outras palavras: é preciso conhecer cada área da empresa e suas características dentro do ambiente organizacional. Oliveira (1994) afirma que a otimização de uma área da empresa tem como principal finalidade a maximização dos recursos da empresa pela fixação de objetivos.

18 17 De acordo com Fernandes e Berton (2005), o planejamento tático deve construir a estrutura organizacional para que a organização possa ser operada, tomada as decisões no plano da gerência. O nível tático também serve como elo entre o planejamento estratégico e o operacional. Conforme Pinto (2007), o tático é o canal de ligação entre o planejamento operacional, em que ocorre a seleção de estratégias para cada parte da empresa Planejamento Operacional Diz respeito ao planejamento de chão de fábrica, é onde é possível analisar se a empresa pode cumprir com suas obrigações com clientes. O planejamento operacional dá suporte aos demais níveis de planejamento dentro da organização. Para Fernandes e Berton (2005), no operacional estão as decisões que ocorrem todos os dias, é a realização propriamente dita dos outros planejamentos. São as ações realizadas dentro de cada setor de atuação no curto prazo, ou seja hoje ou amanhã. O operacional trata das ações implantadas no cotidiano da empresa. Do ponto de vista de Oliveira (1994), é considerada a formalização propriamente dita, é o momento em que são implantadas as metodologias de desenvolvimento da parte operacional do negócio. De acordo com Maximiniano (2004, p. 154), é a formalização dos objetivos, nele se planeja a quantidade de recursos necessários a realização de cada objetivo da produção, é determinada o tipo de atividade e a quantidade de recursos utilizada em caca uma delas. O planejamento operacional encontra-se dentro de um período de tempo pré-estabelecido, e, segundo Lacombe e Heiborn (2003), esse tipo de planejamento tem um horizonte em torno de doze meses, com o fim de implementar as ações estipuladas para cada setor ou área dentro da organização. Para Rasmussen (1990, p. 51), os planos de ação transformam os objetivos operacionais em planos funcionais dentro do ciclo orçamentário para cumprir uma parte do plano estratégico, ou seja, dos macros objetivos ou da missão da empresa [...].

19 MEDIADORES DA CONSTRUÇÃO DO PE Nas grandes empresas, geralmente quem tem a incumbência de implantar o Planejamento Estratégico, no sentido de ser um facilitador ou moderador na construção do PE, são as pessoas responsáveis por órgão de apoio tais como: coordenadoria, setor, assessoria de planejamento estratégico - a alta gestão. Para Oliveira (2007), os profissionais responsáveis pelo planejamento e sua implantação na empresa devem estar nos cargos mais altos da administração. Também são bastante comuns, as empresas de médio e grande porte contratarem assessoria externa com o objetivo de ela nortear o caminho na elaboração do planejamento estratégico. Neste caso, é preciso ainda que a organização forneça suporte por meio de informações e até mesmo um colaborador que conheça bem a empresa para, de certa forma, assessorar a equipe externa. Cada autor tem uma visão diferente de quem deve executar e fazer o planejamento estratégico dentro das organizações, mas todos são da opinião de que o objetivo principal da implementação é o crescimento e desenvolvimento em direção a um maior conhecimento da organização, tanto em conhecer interna como externamente para conseguir melhorar os seus resultados. 2.4 PARTICIPANTES DO PE A escolha dos participantes depende muito do porte da empresa. Geralmente, nas organizações consideradas de médio e grande porte, participam os profissionais da média e alta gestão de diferentes áreas da empresa, que conheçem toda a organização com o objetivo também de poder decidir sobre todas as áreas da organização. Nas grandes empresas de acordo com Tiffany e Rodrigues (1999, p.14), [...] para que o plano seja útil em longo prazo, a equipe de planejamento deve fornecer suporte aos gerentes que vão colocar o plano em prática. É importante que o grupo de trabalho tenha representantes de todas as áreas da organização a fim de que se possa discutir e, também, para que os funcionários se sintam representados em um processo tão relevante para a empresa. Para Mintzberg (2004, p. 311), [...] o planejamento é realizado por pessoas intimamente ligadas ás operações da organização.

20 19 Além disso, o processo participativo e colaborativo propicia uma visão ampla dos cenários interno e externo. De acordo com Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 314), O processo participativo permite uma visão global e, por envolver pessoas de diversas áreas, evita duplicidade de ações e promove maior envolvimento dos outros níveis da empresa [...]. Para Oliveira (2002), a equipe que desenvolver o planejamento estratégico deve conhecer todos os produtos da empresa fornecidos aos seus clientes, também deve ser qualificada com diferentes competências e habilidades que contemplem conhecimento específico a todos os setores importantes da empresa. Para Tavares (2005), para que o planejamento estratégico ocorra de forma ordenada dentro da empresa, é preciso que deixe de ser realizado na esfera diretiva e passe a ser realizado também pela gerência, é necessário que ocorram mudanças organizacionais que visem à integração de todos os setores. Geralmente nas pequenas empresas, ou participam todos os colaboradores ou os principais gestores. Por fim, para Tavares (2005), deve ser criada uma equipe na qual todos os participantes se preocupem realmente com os objetivos da organização, devem ser descartadas pessoas que não têm o comprometimento necessário. Os profissionais que realmente têm o poder de tomar as decisões dentro da empresa devem participar diretamente de todo o processo. 2.5 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO O diagnóstico estratégico deve ser realizado de tempos em tempos para a empresa ficar sempre atualizada. Quem deve realizar o estudo em questão deve ser de preferência as pessoas com mais experiência. Segundo Ansoff at al (1993, p. 61), Portanto, o diagnóstico estratégico deve ser executado pelos administradores de linha com experiência, compreensão e intuição em relação às tendências futuras nas respectivas áreas de negócios. Os autores colocam que o diagnóstico estratégico só vai provocar mudanças se o profissional que o realizar tiver experiência na atividade a ser desenvolvida, e assim, é preciso conhecer bem o mercado em que a atividadeempresa está inserida.

21 20 Se a organização possuir informações detalhadas dos melhores concorrentes do mercado, ela vai poder criar alternativas para o seu crescimento. A conceituação é descrita da seguinte maneira por Costa (2003), o diagnóstico deve seguir uma linha de estudo de acordo com a empresa pesquisada, deve ser feito um estudo detalhado de acordo com critérios pré-estabelecidos que possam proporcionar comparações quantitativas e qualitativas. Quem deve realizar o diagnóstico estratégico são as pessoas que têm experiência dentro do mercado de atuação, essas pessoas conseguem analisar a concorrência de maneira a tirar o melhor das mudanças positivas de seus concorrentes, é preciso entender que as novas estratégias devem seguir as tendências de mercado e criarem sua própria identidade estratégica. 2.6 CENÁRIOS As novas estratégias da organização frente às mudanças constantes do mercado devem seguir tendências de mercado previamente estudadas e criadas dentro de estudos minuciosos de possíveis cenários que podem ocorrer no futuro próximo. Os profissionais mais capazes da empresa tentam o mais próximo possível analisar os cenários mais possíveis que vão surgir no futuro próximo. Na formulação de cenários, as pessoas mais estratégicas da empresa devem estar diretamente envolvidas em sua elaboração, assim a criatividade e a experiência desses profissionais farão com que os cenários sejam criados com muito mais clareza para tomada de decisões estratégicas. Sobre cenário, Oliveira (2007, p. 116) diz que: [...] sua finalidade principal é estimular maior interesse e aceitação dos cenários como importantes para o processo de planejamento estratégico das empresas [...]. Cenários de referências para sua empresa, segundo Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001), precisam estudar as mudanças constantemente, visualizar tendências e criar um plano que mostre o mais próximo possível que vai acontecer, isso possibilita a vantagem de estar preparado para qualquer impacto no ambiente de mercado. Ainda de acordo com Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 205), essas são as tendências relevantes para o século 21:

22 21 -Globalização da concorrência. -O capital intelectual valendo mais que o capital financeiro. -Diferenciação pela inovação. -Tempo valendo mais do que dinheiro. -Crescente consciência ambiental. -Padronização de produtos. -Concentração de empresas. -Crescente violência social -Aumento do trabalho sem vínculo empregatício. -Aumento da informalidade nas empresas. -Crescente desregulamentação. -Valorização do indivíduo. -Valorização da qualidade de vida. Os cenários são descritos por Tiffany e Rodrigues (1999) como, [...] o planejamento por cenários lhe permite imaginar várias visões completas do futuro e refletir sobre qual delas poderia afetar a sorte de sua empresa. Analisam-se todas as tendências futuras de informações que influenciam o mercado em questão e planejam-se as ações baseadas em números e informações sobre a ação que um determinado fator está tomando. A soma desses fatores vai possibilitar a criação do cenário. Para Tavares (2005, p. 14), Como recurso analítico, as organizações podem estabelecer dois tipos de previsão relacionados ao macro ambiente: as projeções de tendências e os futuros alternativos. As distinções entre ambos precisam ser estabelecidas. Segundo Valadares (2002, p. 22), [...] são tão somente projeções feitas em um dado momento. Sujeitas a uma série de informações dispostas também naquele momento [...]. 2.7 ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DO PE Antes de iniciar a implantação do PE, faz-se necessário pensar sobre ele, em outras palavras: organizar a construção do planejamento. É preciso definir, em conjunto com os executivos da alta administração, o cronograma de trabalho, bem como a metodologia a ser utilizada. O Planejamento Estratégico, segundo Tavares (2005), começa pela coordenação dos vários setores da empresa para que juntos seja iniciado de maneira com que todas as áreas participem.

23 22 Em segundo lugar é preciso que ocorra o comprometimento de todos envolvidos na sua implementação, de forma a serem seguidos os planos estabelecidos inicialmente por todos envolvidos. Por último é preciso alocar habilidades e competência de forma a dar o direcionamento correto para resolução de problemas, planejamento do orçamento para o transcorrer de todo o planejamento. De acordo com Oliveira (2007, p. 24), as etapas são: Metodologia para desenvolvimento e implantação da Administração estratégica nas empresas Fase 1: Delineamento dos modelos de gestão estratégica e de gestão da empresa Fase 2: Desenvolvimento e implementação de planejamento estratégico Fase 3: Desenvolvimento e implementação da organização estratégica Fase 4: Desenvolvimento e implementação da direção estratégica Fase 5: Desenvolvimento e implementação do controle estratégico Fase 6: Consolidação do desenvolvimento estratégico Já para Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 314), as etapas são: Cronograma do Processo de Planejamento Estratégico Formulação dos planos de ação (PAs) Reunião de apresentação e compatibilização dos PAs Aprovação formal do Plano Estratégico e dos Planos de ação Evento de lançamento do Plano Estratégico (PE) Reuniões mensais de acompanhamento do PE e PAs Atualização anual do Plano Estratégico Formulação de novos Planos de Ação Para Oliveira (2002), na primeira parte de implantação do planejamento é preciso analisar a posição da empresa dentro do mercado em que se encontra, na qual o diagnóstico consiste em se perguntar como a empresa está internamente, identificar os pontos fortes e pontos fracos, análise do mercado e conhecer o que os profissionais acham da empresa no presente e o que e qual caminho eles esperam que seja percorrido por ela. Em segundo lugar é preciso perguntar com que tipo de cliente a empresa espera desenvolver um relacionamento e amizade duradoura. Em terceiro lugar é preciso criar estratégias e descrever planos e objetivos funcionais que possuam metas que posteriormente sirvam para que ocorram comparações dentro das metas esperadas. Em último lugar é preciso corrigir objetivos fora do desempenho esperado dentro da meta. Neste trabalho, optou-se por apresentar as etapas conforme Dias (2009): definições organizacionais, análise dos ambientes, objetivos estratégicos, planos de ação e controles do PE.

24 Definições Organizacionais As definições organizacionais são as decisões tomadas pelo grupo de trabalho do PE para determinar o foco da empresa (negócio), a sua Razão de Ser (também conhecida como a missão), a Visão de Futuro aonde e como a organização deseja estar no futuro e os Princípios e Valores que vão nortear as atividades de todos os colaboradores. Ver-se-ão essas definições a seguir: Segundo Oliveira (2007, p. 128), Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo os estabelecimentos dos níveis de alçada e dos processos decisórios [...]. Para Tavares (2005, p. 75), O ambiente de atuação, a visão do futuro, a missão e as possíveis alternativas disponíveis para a organização devem ser as principais fontes norteadoras do desenvolvimento da arquitetura [...]. Para Wriht, Kroll e Parnell (2000, p. 267), A estrutura organizacional refere-se aos modos pelos quais as tarefas e responsabilidades são alocadas aos indivíduos e também à maneira como os indivíduos são agrupados em escritórios, departamentos e divisões [...]. De acordo com Mintzberg e Quin (2001, p. 140), [...] A estrutura deve refletir a situação da organização por exemplo, sua idade, seu tamanho, seu tipo de sistema de produção e até que ponto seu ambiente é complexo e dinâmico. Para Kluyver e Pearce (2007), quando toda a organização se engaja a resolver os problemas que aparecem, o crescimento dos operários ocorre juntamente com o crescimento da administração da empresa como um todo de forma muito criativa. O autor afirma que é preciso conhecer o que leva o cliente da empresa a sentir-se satisfeito, quais são as reais necessidades de cada cliente e público que se relacionam com a empresa, quais as características da empresa que fazem seus clientes se comprometer com a organização. Prestar serviços para os públicos com os quais ocorre um relacionamento ou produzir produtos para satisfazer necessidades desse público, antes de se iniciar qualquer empresa é preciso conhecer o verdadeiro por que dessa empresa com relação ao público alvo, como vai ocorrer essa troca.

25 Definição de Negócio Quando os gestores definem o negócio da empresa, estão, na verdade, dando um foco à organização para que ela canalize todas as ações para o que a instituição deseja empreender. Segundo Valadares (2002, p. 7), Negócio, aqui para nossa finalidade, é o campo de atuação onde a empresa decide operar (servir, competir) e crescer pela oferta de determinados bens e/ ou serviços. Há autores que dizem que a definição do negócio é o início de toda a caminhada da organização. A definição do negócio, segundo Harrison (2005, p. 114), é o ponto de partida para todo planejamento e administração estratégica. Na definição de negócio, segundo Chiavenato e Sapiro (2003), a empresa deve conhecer qual a verdadeira missão que ela representa no ambiente econômico em que está inserida. Significa conhecer-se para então aprender a sentir as necessidades existentes, criar um conjunto de alternativas que consolide o seu espaço e o de seus produtos junto aos seus públicos alvos. Segundo Fernandes e Berton (2005), é preciso conhecer profundamente seus concorrentes e o produto que eles oferecem, atender de melhor maneira as necessidades de cada cliente, criar um plano que sintetize o negócio em si. Para Tavares (2005, p. 88), O negócio de uma organização precisa ser definido considerando-se duas dimensões: os desejos ou necessidades que ela pretende satisfazer e a disponibilização de competências e habilidades para satisfazê-los [...] Missão A razão de ser de uma empresa deve refletir o motivo de sua existência. Segundo Valadares (2002, p. 5), A missão é definida como a razão de ser da empresa. A missão é que orienta os objetivos e as estratégias empresariais. As estratégias e objetivos da organização dentro do mercado de atuação, os públicos com os quais a empresa se relaciona sente no passar do tempo se a missão traduz a verdade forma com que a organização atende seus clientes. Declaração de missão, segundo Chiavenato e Sápiro (2003, p. 41), é o elemento, que traduz as responsabilidades e pretensões da organização junto ao

26 25 ambiente e define o negócio, delimitando o seu ambiente de atuação. A missão da organização representa sua razão de ser [...]. Os conceitos de missão são muito próximos e servem para delimitar o campo de atuação de uma entidade, e verificar se ela está, ou não, atuando em algo que não lhe diz respeito ou está deixando de atuar em algo que deveria. A missão e os objetivos fazem com o desenho organizacional crie o próprio desenho de tomada de decisões e responsabilidades dentro da empresa. O conceito de missão é de acordo com Almeida (2001), o porquê de ser da existência de uma empresa ou de um profissional, o ponto fundamenta que mostra a razão de sua existência. Se a empresa existe é para satisfazer uma necessidade existente no mercado, os objetivos que a empresa procura estabelecer dentro das atividades que atua. Tavares (2005, p. 103) afirma que, Enquanto a visão estabelece onde a organização quer chegar ou como quer ser vista, a missão delimita sua atuação no espaço de negócio escolhido [...]. Para Wriht, Kroll e Parnell (2000, p.123), Uma declaração de propósito definida em termos genéricos, mas duradoura, que identifica o alcance das operações da organização e o que ela tem a oferecer a seus stakeholders. A postura estratégica passa por uma análise criteriosa do mercado, e segundo Oliveira (2007), a missão da empresa pode ou não estar de acordo com a necessidade que o mercado espera, se estiver em sintonia com o mercado vai ser uma postura mais otimista ou pode estar em uma direção em que perdeu o foco do mercado, aí a empresa se fecha, utilizando assim uma postura mais defensiva Visão de Futuro É preciso sempre sonhar com a evolução natural da empresa e construir o futuro por meio de uma visão de planejamento, em outras palavras, seria visualizar a empresa para dois ou mais anos. De acordo com Fernandes e Berton (2005, p.149), a visão é a explicitação do que se idealiza para a organização [...]. A definição da Visão de Futuro é importante, pois a empresa terá de forma explicita aonde e como ela deseja estar no futuro delimitado pelos gestores.

27 26 Partindo da visão, poder-se-á definir ações no presente com o objetivo de concretizar o sonho materializado na Visão. Tavares (2005, p. 98) diz que, A visão é uma projeção das oportunidades futuras do negócio da organização, para permitir uma concentração de esforços na sua busca [...]. Portanto, ela serve de foco para que todos os colaboradores saibam o que estão buscando com as atividades cotidianas dentro da instituição. Eles terão claro o porquê dos objetivos e estratégias traçadas pelos gestores da organização. Olhar no futuro leva a empresa a criar estratégias voltadas a atingir objetivos estabelecidos a cada reunião, ou seja: a empresa se prepara a cada momento para chegar aos seus propósitos. Em um horizonte de longo prazo, a visão em relação ao futuro é essencial para a continuação da organização. Segundo Chiavenato e Sapiro (2003, p. 42), a visão de negócios mostra uma imagem da organização no momento da realização de seus propósitos no futuro. Trata-se não de predizer o futuro, mas sim de assegurá-lo no presente [...]. A visão da empresa mostra que ela é uma fotografia da organização, conforme Chiavenato e Sápiro (2003), só que ampliada. É uma forma de conhecer o ambiente em que a organização está no presente e imaginar como criar um desenvolvimento sustentável para que a organização possa ter crescimento em um determinado intervalo de tempo. No momento em que se olha o mercado de uma forma séria e procurando criar alternativas que mostrem um melhor caminho, a visão segundo Serra e Torres e Torres (2004, P. 42), pode ser definida também como a percepção das necessidades do mercado e os métodos pelos quais uma organização pode satisfazê-los. Então a visão ajuda a empresa a unir-se em torno de valores comuns que possibilitem direcioná-la para o aproveitamento de uma oportunidade, com vantagem competitiva. É colocado por Tavares (2005, p.98) como: A elaboração da visão deve levar em conta pelo menos cinco fatores: (a) habilidade em acumular e aplicar criativamente o aprendizado sobre o seu ambiente de atuação e o mercado; a participação na mente dos consumidores, por meio da marca; (c) capacidade de criar e administrar alianças, coalizões e parcerias; (d) desenvolvimento e manutenção de

28 Princípios e Valores competências distintivas; (e) habilidade em desenvolver e explorar o capital humano, como suporte aos fatores anteriores. As empresas possuem princípios de ética e responsabilidades que, quando mostrados para toda a organização, delimitam os reais valores que são colocados dentro da organização. Esses valores devem ser seguidos pelos seus funcionários em todos os níveis hierárquicos. A alta administração deve sempre mostrar aos demais setores a importância de seguirem os princípios e valores. Os princípios e valores de uma organização não dependem de seu tamanho, ela pode ser pequena ou de grande porte, é sim da sua responsabilidade perante os seus clientes internos e externos. Chiavenato e Sapiro (2003, p. 69), [...] Os valores organizacionais correspondem aos atributos às virtudes da organização, como prática da transparência, respeito à diversidade, cultura para a qualidade ou respeito ao meio ambiente. As organizações possuem valores próprios desde o mais simples funcionário até o mais importante funcionário da empresa, todos ajudam a criar uma união de valores como ética, respeito, responsabilidade social e ambiental. Portanto os valores são os conceitos éticos que nortearão as atividades diárias na empresa por todos os seus colaboradores, guiando as decisões e o comportamento organizacional. Para Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que a organização, durante seu tempo de existência e de acordo com a influência de seus líderes, vai criando seus próprios valores internos. Os valores são colocados da seguinte forma por Harrison (2005, p.118): 1-Respeito pelas pessoas, incluindo nossa preocupação com o interesse de todas as pessoas em todo mundo que toquem ou sejam tocadas por nossa empresa: Clientes, funcionários, acionistas,parceiros e comunidades. 2-Integrinidade que engloba os mais altos padrões de honestidade, comportamento ético e caráter moral exemplar. 3-Excelência que seja refletida em nossa busca contínua de novas formas para melhorar o desempenho de nossa empresa a fim de sermos os melhores no que fazemos.

29 28 É preciso esclarecer que, para ocorrer comprometimento, é preciso também, além de formalizar e divulgar os princípios e valores, que o exemplo seja dado desde o alto escalão bem como dos funcionários com mais tempo de empresa. Para Tavares (2005, p. 248), Os valores consistem na alocação em prática da ética. Os valores possuem sua essência na filosofia organizacional. Princípios são conceituados por Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 31) como, balizamentos para o processo decisório e o comportamento da empresa no cumprimento da sua missão Fatores Críticos de Sucesso São as competências que a empresa possui. Ou seja: é a capacidade que cada empresa cria ao longo do tempo para enfrentar seus concorrentes e dificuldades. Segundo Valadares (2002, p.47), Os fatores críticos de sucesso, FCS, são pontos críticos de um negócio, porque é neles que é exigida muita competência para sustentar o negócio e enfrentar a concorrência [...]. É um conjunto de qualidades que a empresa desenvolve para atingir seus objetivos, qualidade dos profissionais envolvidos em busca de novos caminhos para que a empresa siga em frente, segundo Oliveira (2007). Ainda para Oliveira (2007, p. 217), são [...] questões vitais para o funcionamento normal da empresa e seu sucesso futuro; e a técnica consiste num procedimento que torna explícitas estas áreas-chaves que determinam o sucesso da empresa. Segundo Serra, Torres e Torres (2004, p. 81), Por exemplo, estratégias específicas, atributos do produto, recursos exclusivos, competências e capacidades competitivas Vantagem Competitiva De acordo com Poter (1989, p. 1), A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra forças que determinam a concorrência na indústria.

30 29 Segundo Porter (2004, p.4), A meta da estratégia competitiva para uma unidade empresarial em uma indústria é encontrar uma posição dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra as forças competitivas ou influenciálas a seu favor. Figura 1: As cinco forças de Porter. Fonte: Porter (2004) Análise dos Ambientes Na análise dos ambientes externo e interno, os gestores devem avaliar os fatores que, de alguma maneira, afetam a organização, seja como uma ameaça ou oportunidade, ou ainda internamente como uma fraqueza ou fortaleza. Portanto é a capacidade de a empresa analisar seu mercado de atuação frente a todos públicos internos e externos - que se relacionam com a organização. De acordo com a análise do ambiente, a empresa pode realizar a mudanças necessárias para situar-se conforme as situações do próprio mercado de competição ou mesmo criar características próprias dentro do mercado de atuação.

31 30 De acordo com Mintzberg e Quin (2001, p. 60), O ambiente de uma empresa nos negócios, como o de qualquer outra entidade, é o padrão de todas as condições e influências externas que afetam sua vida e de seu desenvolvimento. A influências ambientais relevantes às decisões estratégicas [...]. Para Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 31) a análise do ambiente, é um conjunto de técnicas que permitem identificar e monitorar permanentemente as variáveis competitivas que afetam a performance da empresa Análise do Ambiente Externo A análise da estratégia da empresa tem que estar em sintonia com o que o mercado espera da empresa, olhar o futuro da organização dentro de seu negócio e analisar o ambiente macroeconômico para que suas decisões olhem para o ambiente de uma forma mais abrangente. A análise do ambiente externo são todas as informações de fora da empresa que podem ou não influenciar de uma forma positiva ou negativa no crescimento da empresa, segundo Oliveira (1994, p. 65), Esta etapa verifica as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações [...]. Conceituado por Valadares (2002, p. 23), Um conjunto de fatores externos denominados fatores do ambiente de negócio, os quais compõem o ambiente ou o domínio da concorrência onde o negócio da empresa se acha inserido. Dizem respeito a clientes, empresas concorrentes [...]. Para Oliveira (1994) afirma que há de existir uma análise constante do ambiente externo, para que a empresa e seu tomador de decisões reconheçam as novas oportunidades que seus produtos podem ter no ambiente. Ao identificar também mudanças econômicas, a empresa pode se fortalecer internamente até o mercado voltar a uma estabilidade aceitável para um novo crescimento da organização. A análise do ambiente externo visa um melhor conhecimento do mercado, de acordo com Serra,Torres e Torres (2004, p.57), toda organização é um sistema aberto e, por isso, sofre influências externas [...]. Quando ocorrem mudanças positivas no ambiente externo a empresa pode aproveitar essas oportunidades para crescer e lançar novos produtos, quando

32 31 o ambiente encontra-se em dificuldades a empresa deve já estar preparada para as dificuldades que vai enfrentar. Para Chiavenato e Sapiro (2003), é preciso conhecer bem os indicadores que influenciam direta ou indiretamente as organizações, os quais são: demográficos, econômicos, sócio/cultural, político/legal, tecnológico, ecológico, entre outros, já que, em algum momento quando analisados de forma criteriosa e profissional, podem criar oportunidades ou defesas para que a empresa enfrente as mudanças constantes que aparecem no mercado. Segundo Certo e Peter (1993, p.42), O ambiente geral é o nível de um ambiente externo à organização, composto de componentes que normalmente têm amplo escopo e pouca aplicação imediata para administrar uma organização. São as variáveis que ocorrem no ambiente geral fora - da organização, por exemplo: as mudanças sociais - quando vão ocorrendo, transformam e moldam novas modas dentro da sociedade; mulheres entrando no mercado de trabalho que possuem maior poder de compra e podem representar novas oportunidades de novos mercados para a empresa que visualizar essa mudança. As mudanças demográficas - por exemplo, cada vez mais a população está envelhecendo rapidamente no dentro do país conforme novas estatísticas do IBGE, para mercados em que essa mudança é importante, deve-se criar e moldar novas indústrias voltadas a esse público que possuem poder aquisitivo e podem dar ótimo retorno para a organização. Também as mudanças econômicas devem ser acompanhadas para se analisar se é ou não o momento certo da organização de aumentar os novos planos de crescimento da empresa dentro do mercado de atuação da empresa. As mudanças tecnológicas permitem, por exemplo, as microempresas diminuírem seus custos por meio do aumento nos volumes de produção, utilizandose do mesmo custo operacional, por meio de equipamentos que aumentam espantosamente os lucros. Os componentes legais são as mudanças na legislação que, quando bem informada, podem gerar proveito ou evitar prejuízos por falta de conhecimento por parta do administrador. De acordo com Tavares (2005), são variáveis ambientais que podem representar novos negócios para a empresa que está preparada para essas oportunidades ou ameaças que podem representar que a organização pode sofrer se não estiver preparada para enfrentar essas mudanças no ambiente.

33 32 Conforme Almeida (2001, p.18), na análise ambiental, são identificadas as oportunidades e ameaças, que são os principais condicionantes da eficácia organizacional, ou seja, para se ter sucesso, deve-se aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Descritas por Fernandes e Berton (2005), são as mudanças que ocorrem no ambiente geral, muitas vezes, de forma lenta que dificilmente são percebidas. Afirma, ainda, que é possível visualizar as mudanças que ocorrem quando vêm sendo estudadas pela organização, ou com um acompanhamento organizado buscando novas oportunidades. De acordo com Betlhem (2004), as variáveis externas em algum momento por meio dos efeitos de seus fatores podem ter influência na organização. Portanto as estratégias escolhidas devem ser feitas depois da análise de cada variável e seus efeitos sobre o mercado de atuação. O autor afirma, ainda, que é preciso pegar as informações que essas variáveis proporcionam e utilizar de forma a identificar as oportunidades e ameaças do ambiente e criar estratégias para se defender e ou aproveitar as situações do ambiente. Para Day e Reibstein (1999), as tendências macroeconômicas têm forte impacto no ambiente em que as organizações se situam, principalmente mudanças governamentais, tecnológicas e crescimento do mercado em que se situam são mais fáceis segundo os autores, de serem percebidas pelos administradores da organização que está preocupada em analisar as tendências macro Oportunidades As oportunidades são informações que aparecem no mercado, e o gestor deve estar preparado para sua análise. Para Oliveira (2007, p. 68), são a variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis desde que a mesma tenha condições, ou seja, interesse de usufruí-las. São mudanças econômicas e mercadológicas que ocorrem e podem representar oportunidades de crescimento para a empresa desde que ela aproveite no momento certo. De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 37), uma oportunidade é uma condição no ambiente geral que, se explorada, ajuda a empresa a obter competitividade estratégica.

34 33 Se a empresa tem bons profissionais que estudam constantemente as mudanças no mercado, ela vai criar possíveis tendências e elaborar projeções que vão mostrar por meio de avaliações detalhadas a melhor estratégia para aproveitar as oportunidades. Segundo Costa (2003), as oportunidades aparecem constantemente no mercado, por isso é preciso que ocorra uma análise para concluir se pode ser aproveitada pela empresa para o seu crescimento no mercado. Uma crise econômica, novos concorrentes no mercado, mudanças variadas devem fazer com que as pessoas responsáveis em administrar a empresa se defendam das ameaças que vão cada vez com maior rapidez e intensidade aparecendo no mercado de atuação, ou mesmo esteja de tal maneira preparada para essas mudanças que possa transformá-las em oportunidades Ameaças As ameaças são fatores externos que ocorrem fora da instituição, e ela não pode intervir diretamente, mas pode se prevenir contra os seus efeitos. Segundo Oliveira (2007, p. 68), são variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a mesma. São todas as mudanças que ocorrem dentro ou fora do país em que a empresa se encontra, pode ser uma mudança de rumo no próprio mercado que está inserida, ou seja, a organização tem que estar preparada para essas mudanças. As mudanças externas em outros países ou mesmo no mercado podem representar uma ameaça. De acordo com Ireland e Hoskisson (2008), uma ameaça pode representar barreiras para implementação de estratégias por parte da empresa, se a empresa não acompanhar as novas inovações existentes no mercado ela acaba perdendo competitividade, e por seguinte perde participação no mercado. As ameaças ocorrem no ambiente externo à empresa, na visão do assunto de acordo com Costa (2003), são mudanças que ocorrem e afetam negativamente as atividades, elas podem ocorrer no momento em que novas regras são determinadas pelo governo no mercado em que a empresa está inserida ou quando as mudanças no ambiente não são aproveitadas pela empresa. De acordo com Costa (2003), a empresa não esta sozinha no mercado, mesmo que no momento ela esteja bem, mas os concorrentes potenciais podem

35 34 tomar a qualquer momento parte de seu mercado, por isso a organização tem que estar preparada para novas inovações que ocorrem em cada concorrente, que possa representar algum risco a sua participação Análise do Ambiente Interno A postura diante das adversidades que o mercado coloca no momento influencia automaticamente na postura da empresa em um dado momento. Se a empresa se sente segura internamente, o mercado pode apresentar oportunidades de crescimento; se no momento a empresa se sente insegura, seus pontos fracos estão influenciando com muita intensidade, e o mercado não se encontra em um momento bom deve procurar um posicionamento de segurança. A postura estratégica da empresa é a relação entre ameaças versus oportunidades e pontos fracos versus pontos fortes, fazem-se então, uma análise detalhada do ambiente da empresa, com essas variáveis, pode-se encontrar a predominância em cada relação e toma-se a decisão de implementação da postura estratégica. É preciso estar sempre atento dentro da empresa para que o produto serviço não perca sua qualidade com relação às outras empresas, cuidar para que o seu custo se mantenha o mais próximo do líder de mercado, descobrir as deficiências e analisar ações que possam desenvolver um trabalho constante para melhorar esses pontos fracos, dito por Oliveira (1994, p. 93), a análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante da atual posição do produto mercado. De acordo com Oliveira (2007), no momento em que se procura conhecer quais as situações da empresa e sua real situação operacional é possível fazer um mapa em que se visualizem as melhores práticas e onde deve ser desenvolvido um trabalho de melhora da qualidade. Os fatores internos da organização, descritos por Oliveira (2007, p. 68), são variáveis internas e controláveis que proporcionam uma condição favorável a empresa, em relação ao seu ambiente.

36 Pontos Fortes A área interna da empresa pode ser bem equipada, propiciando uma produção em massa que gere custos menores de cada unidade produzida, isso geraria um ponto forte que seria um diferencial no mercado de atuação, podendo a organização se utilizar dessa vantagem para dar descontos e ganhar novos clientes. Bons profissionais que conhecem a empresa de tal maneira que o mix de serviços ou de produtos seja de tal maneira superior aos concorrentes que isso influencie positivamente no lucro final. É preciso conhecer todos os pontos fortes da empresa para visualizar uma análise entre o potencial interno dos concorrentes para que se possa estar sempre melhorando esses pontos fortes da empresa, conhecendo seus pontos fracos é possível minimizar estas fraquezas através de estratégias para diminuir sua influência nos objetivos. Uma cultura organizacional voltada ao crescimento de toda a organização, esse ponto forte interno faria com que profissionais da área dentro desse mercado procurassem essa organização a procura dessa qualidade de reconhecimento que nesse mercado atual poucas organizações possuem. Os pontos fortes de acordo com Costa (2003), tudo que a empresa possuí que possa colocá-la em igualdade de competição no mercado que ocupa, exemplo, linha de produtos diversificada, máquinas de última geração, atendimento profissional, entre outros. Conforme Costa (2003, p. 111), são aquelas características positivas de destaque, na instituição, que a favorecem no cumprimento do seu propósito. Pode ocorrer de a empresa tecnologicamente estar adiantada em relação às outras, o que resultaria em uma vantagem de custo, a um maior rendimento por parte dos funcionários nas práticas e processos de produção, os pontos fortes facilita a velocidade como o produto é produzido, são as muitas variáveis que colocam a empresa em competição perfeita no mercado Pontos Fracos Pontos fracos são características internas da organização que, quando encontradas, devem ser estudadas detalhadamente para saber até que ponto são

37 36 prejudiciais ao desenvolvimento da empresa, determinando novas mudanças para eliminar um ponto fraco ou diminuir os seus efeitos que podem até destruir seus objetivos. Uma fraqueza pode ser a falta de máquinas para manter a quantidade de pedidos para a empresa atender o mercado de atuação, então a solução seria adquirir equipamentos para diminuir o ponto fraco. Pode ocorrer de o ponto fraco ser a falta de profissionais específicos em determinadas áreas, neste caso a possível solução poderia ser o desenvolvimento interno de treinamentos para esse tipo de profissional que falta na organização. Portanto os pontos fracos ocorrem dentro da própria organização e a gestão tem inferência sobre eles. Segundo Oliveira (2007, p. 68), são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente. O administrador deve avaliar a cada momento se, comparando com seus concorrentes, como estão os pontos fracos de sua organização e o que é necessário para a empresa possua uma vantagem competitiva ou se mantenha no mesmo padrão das outras. Os pontos fracos, de acordo com Costa (2003), são qualquer questão interna que diminua a competitividade da empresa no mercado, e que, teoricamente, a própria empresa pode resolver Estratégias Organizacionais Estratégia é o caminho que a organização coloca dentro do planejamento para atingir determinadas metas e objetivos, é previamente estabelecida e tenta criar uma cartilha na qual está expresso minuciosamente o caminho que se deve utilizar para atingir tanto suas metas quanto seus objetivos. Segundo Mintzberg (2004, p.34), [...] estratégia é um plano, ou algo equivalente - uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho para ir daqui até ali, etc [...]. De acordo com Valadares (2002, p.85), [...] estratégia é o meio empregado, o caminho a seguir, que a empresa escolhe para atingir um objetivo, uma meta.

38 37 Segundo Mintzberg e Quin (2001, p.58), Estratégia empresarial é o padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios [...]. Para Wright, Kroll e Parnell (2000, p.45), Planos da administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos da organização. As estratégias direcionam a empresa e, segundo Almeida (2001), tem que ser desenvolvida por determinada direção à medida que aumenta a dificuldade de sua implantação, maior vai ser a interferência na organização. A estratégia empresarial é conceituada por Chiavenato e Sapiro (2003), como um planejamento de objetivos e políticas, traçadas em direção a uma determinada meta, criação de um padrão organizacional de diretrizes de maneira que, quando bem elaboradas, cria-se uma vantagem competitiva com relação aos seus concorrentes. As estratégias, definidas por Oliveira (1994), são a formulação de decisões que posicionam a empresa no ambiente de competição onde esta inserida. Elaboração dos objetivos básicos que direcionam a organização em direção a suas metas. A estratégia pode ser utilizada pela empresa para manter o mercado já conquistado. A empresa possui algumas estratégias que pode utilizar para atingir seu objetivo Objetivos Estratégicos Os Objetivos Estratégicos são as metas ou alvos que a organização, em um período determinado, deseja atingir. Para Bethlem (2004, p. 34), O passo inicial do planejamento estratégico é estabelecer preliminarmente os objetivos (em algumas empresas, missão, propósitos, definição de negócio etc.) e estratégias que a empresa ou grupo deseja seguir. Os objetivos podem ser alcançados analisando se o seu público alvo no qual foram posicionadas as sua estratégias tiveram êxito, mas só é possível mensurar se foram acertadas as sua estratégias se a empresa tiver o resultado esperado.

39 38 Para Zacarelli (2000) afirma que o principal objetivo de uma empresa é a maximização dos lucros, ou de criar vantagens que possam expressar em números o crescimento da empresa dentro do mercado em que atua. Para Valadares (2002, p. 65), [...] iniciamos definindo objetivo como um alvo ou um ponto que a empresa deseja alcançar, atingir no futuro. Deverá ser quantificado e possuir um prazo para a realização. Segundo Tiffany e Rodrigues (1999, p. 32), Na medida do possível, seus objetivos devem ser ligados a valores: por exemplo, o número de novos clientes, produtos vendidos ou o faturamento em dólares que você deseja obter. De acordo com os dois autores as empresas ou mesmo os indivíduos estão sempre criando novos objetivos que estão alinhados a seus valores, pois é preciso expressar em números cada objetivo alcançado para que exista uma comparação do que é alcançado. As empresas mais antigas que conseguiram crescer mesmo nos momentos de crise tinham na cultura de suas organizações o comprometimento e objetivos muito fortes, a ponto de seus funcionários se interessarem em cumprir com os números desejados. Os objetivos da organização, de acordo com Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 268), são resultados que a empresa deve alcançar, em prazo determinado, para concretizar sua visão sendo competitiva no ambiente atual e no futuro. No momento em que a empresa sente que se aproxima o momento crítico em que vai enfrentar dificuldades, ela procura no mercado um espaço em que os pontos fortes das outras empresas sejam menores que os seus, diminuindo os seus pontos fracos para manter a sua manutenção no mercado que possuí. Para Tavares (2005, p. 312), Refere-se aos alvos que deverão ser conquistados para transformar a visão em realidade, através da canalização de esforços e recursos ao longo de períodos de tempo predefinidos.

40 Planos de Ação Na maioria das organizações o planejamento das estratégias está na mente do empreendedor que toca a empresa do seu jeito, isso torna-se uma dificuldade, porque, também o fato de não colocar as estratégias no papel fica difícil mensurar qualquer tipo de análise. O plano de ação permite a organização visualizar cada passo do Planejamento Estratégico, feito dentro de um cronograma em que é desenvolvido dentro de cada área da empresa. Nele são observadoa competências e habilidades dos funcionários de toda a organização, analisa-se a qualidade de equipamentos, a organização como um todo. Descrito por Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 313), Aponte entre a intenção e a realização é a ação. A estratégia nada significa até que se transforme em ação, e esta em resultados. De acordo com Mintzberg (2004, p. 309), A programação estratégica nosso papel para o planejamento é mostrada abastecendo fora da caixa-preta, começando com as estratégias formuladas, ou encontradas, e operacionalizando-as nas três etapas de codificação [...]. É preciso conhecer os objetivos da empresa, quem são seus proprietários e colaboradores, conhecer bem os equipamentos utilizados pelo pessoal do operacional, entender a sua situação econômica, analisar a qualidade dos profissionais e suas capacidades, para então serem realizados os planos de ação, segundo Rasmussen (1990). Para Dornellas (2008, p.129), Se o plano de ação é sua descrição verbal da oportunidade e da forma como você vai executá-la, o plano financeiro é seu equivalente matemático. O crescimento da receita revela o lado positivo da sua oportunidade [...]. Segundo Valadares (2002, p.103): Devem ser elaborados para cada área funcional. Os objetivos e estratégias empresariais são distribuídos às diretorias competentes, as quais, com seus níveis hierárquicos imediatamente inferiores, formam uma cadeia vertical e horizontal de objetivos, metas, estratégias, ações, prazos e responsáveis buscando evitar conflitos entre os mesmos, no sentido da coerência e consistência entre metas e da mesma visão ao longo de toda organização.

41 Controle e Avaliação do Planejamento Estratégico O controle do planejamento estratégico deve ser desenvolvido em período pré-determinado pelo grupo do PE, para avaliar o acompanhamento da execução das ações, se as metas foram atingidas conforme foi planejado. São observados além dos indicadores de desempenho, é analisado se as estratégias estão dando o resultado esperado, observando sempre se a empresa está coerente com seus objetivos e com sua missão. Segundo Valadares (2002, p. 109), [...] uma vez por mês, numa reunião abrangente, presentes todos aqueles que respondem por qualquer atividade do organograma da empresa. Tais reuniões são denominadas de avaliações gerenciais mensais [...]. Após ser desenvolvido o planejamento estratégico de ser ter o controle e avaliação, segundo Oliveira (2007), é a análise criteriosa dos resultados alcançados em cada uma das etapas do planejamento estratégico. Para Tavares (2005, p. 76), É com o estabelecimento da missão da definição de estratégicas, de objetivos, metas e indicadores que o monitoramento e o desenvolvimento de medidas de mensuração e eventuais correções podem ser iniciados. De acordo com Mintzberg (2004, p. 282), [...] os planos podem ajudar a efetuar o controle de várias maneiras. A mais óbvia é o controle da própria estratégia. Na realidade, aquilo que há muito desfila com o rótulo de planejamento estratégico provavelmente seja mais controle estratégico [...] Microempresas e empresas Segundo Sá (1985, p. 11), Portanto: Volume de operações (receita bruta anual) e ausência de restrições legais precisam existir como condições essenciais para a classificação. Descrito por Assaf Neto (2006, p. 31), A definição de Microempresa e Empresa de Pequeno Porte está prevista em lei (Lei nº 9841/99), e tem como base de classificação a receita bruta anual.

42 41 Segundo a Federação Nacional do Comércio (2000, p. 15), No Brasil, é usual a classificação pelo faturamento bruto anual, por causa da capacidade de obtenção de empréstimo e da obrigação de prestar contas junto á receita federal.

43 42 3. METODOLOGIA DA PESQUISA Neste capítulo, ficam delimitados os procedimentos metodológicos utilizados na aplicação da pesquisa. 3.1 CLASSIFICAÇÃO DE PESQUISA A pesquisa aplicada, de acordo com Marconi e Lakatos (2002, p. 20), é: Como o próprio indica, caracteriza-se por seu interesse prático, isto é, que os resultados sejam utilizados, imediatamente, na solução de problemas que ocorram na realidade. A pesquisa bibliográfica é feita por meio da leitura de revistas, livros e jornais que tenham a ver com o assunto pesquisado. Segundo Markoni Lakatos (2002, p. 71), trata-se de, pesquisa de fontes secundárias abrange toda bibliográfica já tornada pública em relação ao tema em estudo [...]. Segundo Lakatos e Marconi (1995, p. 186), Pesquisa de campo é aquela utilizada com o objetivo de conseguir informações e/ou conhecimentos acerca de um problema para o qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese, que se queira comprovar [...]. Em outras palavras, significa colocar em prática o que foi planejado. A pesquisa descritiva visa à descrição dos resultados. Cervo e Bervian (2002, p. 66) dizem que, a freqüência com que um fenômeno ocorre, sua relação com outros, sua natureza e características.. As autoras colocam que, ao tentar elucidar os acontecimentos, a descrição detalha o que é preciso para se tirar conclusões a respeito do estudo. A pesquisa descritiva, de acordo com Gil (1996, p. 46), [...] tem como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então o estabelecimento de relações entre variáveis. Ou seja: trata-se do detalhamento de tudo que possa ser aproveitado no estudo em questão. Na pesquisa qualitativa, os dados são tratados um a um e de maneira qualitativa. De acordo com Creswell (2007, p. 35), ela é feita: [...] com base principalmente ou em perspectivas construtivas (ou seja, significados múltiplos das experiências individuais, significados social e historicamente construídos, com o objetivo de desenvolver uma teoria ou um padrão) [...].

44 LOCAL DE PESQUISA A pesquisa foi realizada em uma microempresa de serviços alimentícios na rua General Osório n 350, Torres, Rio Grande do Sul. 3.3 Procedimentos de Coleta e Tratamento dos Dados A implantação do PE na organização objeto deste estudo foi feito de forma participativa, envolvendo os seis colaboradores da empresa. Foram encontros em que o pesquisador explicava o objetivo da reunião e os colaboradores davam as informações, os quais eram sistematizados pelo pesquisador em conjunto com seu professor orientador, e, depois, eram apresentados ao grupo para adequações e validação. Na primeira etapa fórum construídos o Negócio, a Missão, os Princípios e Valores e a Visão de Futuro. No segundo momento, foram analisados os ambientes interno e externo. E, por fim, construíram os Planos de Ação.

45 44 4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS Neste capítulo, apresentar-se-ão os resultados da implantação do Planejamento Estratégico na empresa objeto desta pesquisa. 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA MICROEMPRESA A microempresa surgiu da necessidade de a atual proprietária conseguir uma colocação no mercado de trabalho. Ela não tinha experiência na área alimentícia, mas, na época, contou com a ajuda de amigos que trabalhavam no ramo e a microempresa entrou em funcionamento em outubro de Produtos Em função do movimento gerado pelo período de verão, há dois cardápios, um para o período de 21 de dezembro até o final de março, considerado o de maior faturamento, por isso a microempresa oferece mais opções aos clientes. Os produtos comercializados são: salgados - pastel feito na hora com opção de três sabores, rissoles de carne e frango, coxinha de frango, misto quente, sanduíche xissalada com três opções, cachorro quente; doces - variedade de balas, chocolates, chicletes e dois sabores de sorvete expresso; bebidas - refrigerantes, sucos e café (preto e com leite). No período de 1º abril até 20 de dezembro, quando não há movimento de veranista, os sanduíches xis-salada e os sorvetes não são oferecidos Público Alvo A microempresa está localizada próximo ao único hospital da região, logo os principais clientes são os pacientes, seus parentes e funcionários do hospital Nossa Senhora dos Navegantes. Nas proximidades há, também, clínicas médicas, então os funcionários destas também freqüentam a Lancheria. Além das pessoas que moram no bairro e passam diariamente pela Avenida General Osório.

46 Horário de Funcionamento No período de 21 de dezembro até o final de março o horário de funcionamento é maior em função do movimento dos veranistas, por isso a microempresa abre as 8:00 até a 3:00h. No período de 1º abril até 20 de dezembro, o horário de funcionamento é das 8:30 às 23:00. Normalmente a empresa tem mais volume de vendas no horário da noite, no horário em que alguns concorrentes já estão fechados Infraestrutura de Pessoal e Física Quando ao quadro de pessoal, ele é composto por 6 pessoas: a proprietária gerente geral que é responsável por comprar a matéria-prima e produzir os produtos comercializados pela microempresa; um gerente responsável por buscar os produtos nos fornecedores e, também, pelo atendimento no caixa; e quatro auxiliares que se alternam nos períodos matutino, vespertino e noturno no atendimento aos clientes. A hierarquia das funções está apresentada no organograma abaixo. Sócia Proprietária Gerente Auxiliares de atendimento Auxiliares de atendimento Auxiliares de atendimento Auxiliares de atendimento Figura 2: Organograma da organização Fonte: Dados da microempresa

47 46 A lancheria, internamente, possui 14 metros quadrados. Na parte da frente,no logradouro ou calçada há um espaço coberto de aproximadamente 20 metros quadrados, no qual há quatro mesas distribuídas. Abaixo, apresenta-se o layout da lancheria Marli Lanches. Figura 3: Layout da microempresa Fonte: Dados da microempresa.. Espaços e objetos dentro do layout: 1-pia. 2-balcão de mantimentos. 3-geladeira. 4- balcão de pratos. 5-fogão. 6-balcão da prensa. 7-estante de diversos. 8-banheiro. 9-máquina de sorvete. 10-freezer. 11-porta.

48 47 12-janela. 13-espaço interno. 14- espaço externo coberto na calçada. 15-balcão de atendimento e colocação de estufa de salgados e mostrador de doces e balas. Figura 4: Marli Lanches Fonte: Dados da microempresa A microempresa possui os seguintes equipamentos: uma máquina de sorvete expresso, uma geladeira, um freezer horizontal, um fogão de quatro bocas, uma chapa para sanduíche, uma fritadeira, uma cafeteira, um liquidificador industrial e um liquidificador industrial para sucos. Além desses equipamentos, ela possui os seguintes mobiliários: uma pia grande, um balcão em que está localizada a chapa para fazer xis-salada e que, também, é utilizado em parte para fazer e arrumar o material que é colocado no lanche Caracterização Social A lancheria, conforme a lei da vigilância sanitária - Portaria da ANVISA 216/04 - pode fabricar e comercializar alimentos como salgados e lanches rápidos em função da atual estrutura física da microempresa, já que algumas paredes são feitas de madeira.

49 48 A resolução da Diretoria Colegiada, segundo LOPEZ (2004), resolução- RDC N 275, de 21 de outubro de 2002 dispõe de normas de produção e fabricação em que as micro, pequenas e grandes empresas devem seguir. De acordo com LOPEZ (2004, p. 34), Paredes e divisórias: Acabamento liso, impermeável e de fácil higienização até uma altura adequada para todas as operações. De cor clara. Para fabricar ou cozinhar alimentos o forro deve ser feito de uma superfície lisa, o chão e as paredes também, de preferência de piso ou pvc que é de fácil limpeza. Portanto, se a microempresa resolver vender refeições tipo prato da casa e a La minuta, vai ser necessário construir uma cozinha para atender normas específicas da vigilância sanitária. A cozinha da microempresa é aberta e a vigilância sanitária, neste caso, ainda permite a venda e fabricação de salgados, para vender almoço vai ser preciso construir uma cozinha fechada com PVC ou de material com piso na parede e o forro de PVC, para se situar dentro das normas. O contador da empresa, Rafael Hertzog da Cunha CRC/RS 67995, foi procurado para conhecer melhor seu fundamento legal. Ele afirmou que a microempresa em questão se encontrava dentro da Simples Nacional, isso significa que a organização optou pelo regime simples de arrecadação. De acordo com Young (2009, p. 15), Esse sistema tributário de recolhimento único abrange, como regra geral, o imposto de renda da pessoa jurídica, a contribuição social sobre o lucro, o PIS, a COFINS; o IPI, o ICMS; o ISS, e o INSS-parte da empresa. Ainda conforme Young (2009), a microempresa encontra-se dentro da lei 10406, de (novo código civil), desde que a pessoa jurídica ao final de um ano tenha uma receita bruta igual ou menor a ,00 R$. Conforme Young (2009, p.26), I no caso das microempresas, o empresário, a pessoa jurídica, ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendário, receita igual ou inferior a R$ ,00.

50 DEFINIÇÕES ORGANIZACIONAIS Nesta seção, apresentar-se-ão as definições organizacionais desenvolvidas nas reuniões Negócio Negócio para a empresa em questão é atender a necessidade de clientes que procuram um uma refeição rápida, por estarem com pressa de chegar ao trabalho ou mesmo voltando para casa, esperando a entrega de um exame, ou ainda esperando o atendimento de um médico especialista.. O negócio da empresa é alimentação rápida por não possuir conhecimento inicialmente sobre o tipo de alimentação que os clientes necessitavam, nesse momento é o que é mais fácil de fazer e manter durante o ano de maneira, além de ser mais fácil administrar com poucas pessoas Missão A missão é a razão de ser da organização, que no caso é uma microempresa de produtos alimentícios para atingir seu objetivo principal e resistir a competição acirrada do mercado em que atua. A proposta de missão apresentada à empresa Marli Lanches é: Atender, com excelência, os clientes por meio da oferta de refeições rápidas e com qualidade Princípios e Valores Princípios como ética e honestidade devem ser demonstrados no cotidiano da microempresa. Os princípios e valores são sentimentos internos que norteiam as ações cotidianas das pessoas envolvidas na organização. As ações da equipe da Lancheria são norteadas pelos seguintes Princípios e Valores:

51 50 Primar pela qualidade de seus produtos. Relacionamento ético com os seus stakeholders. Atender os clientes com respeito e agilidade. Utilizar equipamentos limpos e higienizados para produção de alimentos Visão de Futuro A visão de futuro da microempresa foi definida principalmente pela caminhada que vem percorrendo desde a sua abertura. O processo de aprendizagem que vem amadurecendo nesse caminho de descobertas mostra o que pode verdadeiramente ser esperado num horizonte mais a frente de forma séria e mantendo os pés no chão para não se iludir. O conhecimento diário com o público levou a microempresa a mudar aos poucos por meio de pequenos detalhes como atendimento respeitoso para que o cliente retorne. Em conjunto com os colaboradores e a proprietária, foi estabelecido o desejo de a microempresa estará daqui a 5 anos. Portanto a Lancheria tem como qualidade. Ser reconhecida pelo excelente atendimento e refeições rápidas de Análise dos Ambientes Interno e Externo A microempresa precisa se conhecer por meio do diagnóstico interno e externo para que por intermédio da análise detalhada possa influenciar a microempresa nas suas mudanças, podendo estabelecer novas estratégias a fim de que a organização procure uma posição melhor dentro do mercado em que atua.

52 Ambiente Interno É preciso conhecer melhor o ambiente de produção da organização para que o gestor defina mudanças essenciais a sua manutenção no mercado. Como pontos fracos foram estabelecidos: Limitação dos produtos que podem ser servidos em função da falta de espaço interno. Inexistência de um espaço interno para que os clientes façam suas refeições principalmente em dias de chuva e no inverno. Pouco conhecimento de mercado com relação à fabricação de salgados e lanches em geral. Falta de utilização de ferramenta administrativa para analisar a microempresa. Não possuir uma parte interna para instalar a cozinha conforme a legislação determina. Limitação do espaço externo. O layout necessita de revisão para melhorar a aparência. O grupo estabeleceu como fortalezas o seguinte: Preço do aluguel é bem acessível para região onde está localizada. Qualidade com que são feitos os lanches em geral. Espaço interno de fácil limpeza. Equipamentos novos para fabricação dos produtos. Lucro dos salgados é muito bom por ser fabricado no próprio local Ambiente Externo A partir do momento em que existe a preocupação de conhecer o mercado de atuação de uma forma mais abrangente, é preciso analisar a concorrência para que se possa tirar o melhor do que o mercado possa oferecer, e conhecendo as ameaças é possível se defender das mudanças que vão ocorrer logo

53 52 a frente, analisar o mercado para estar sempre acompanhando as mudanças. As ameaças percebidas pelos participantes do planejamento estratégico são: Concorrência: em um espaço de 100 metros, localizam-se dois mercados, uma padaria, um restaurante, e duas lancherias, destas uma está inserida há mais de trinta anos no local e é considerada a mais tradicional da cidade. Falta de empregos na cidade durante o ano, por ser uma cidade voltada ao turismo, somente no verão ocorre uma maior oferta de empregos. Impostos muito altos, pagamentos de contadores e encargos com notas são representativos em relação ao lucro. Excesso de concorrentes na cidade. Muitos vendedores autônomos que vendem salgados e doces de porta em porta. Como oportunidades o grupo estabeleceu as seguintes: Localização em frente ao hospital que atende mais de 7000 pessoas mês, das regiões de Terra de Areia até Sombrio. Obras localizadas na região, seus funcionários necessitam de refeições para levar ao meio dia e de lanches rápidos para o café da tarde. O salgado dos concorrentes sofre freqüentes reclamações em relação à falta de qualidade Mapa Estratégico Com base nas informações coletadas nas análises dos ambientes interno e externo, foram sugeridos, à gestora da empresa pesquisada, os objetivos estratégicos e suas respectivas metas, conforme ilustra a figura a seguir.

54 53 Figura 5: Mapa estratégico Fonte: Dados do pesquisador Portanto, ficaram como Objetivos Estratégicos: 1.Aumentar o faturamento por meio do mercado e da oferta de novos produtos, 2.Melhorar os processos internos, enquanto que para as metas ficaram:a) Identificação da viabilidade de

55 54 oferecer almoço/janta, b) Identificação de novos mercados a serem atendidos fora da temporada de verão, c) Avaliação do layout para os clientes poderem ser atendidos em mesas nessa área, d) Melhoria na gestão administrativa e, por fim, e) Busca de qualificação na produção dos produtos oferecidos Planos de Ação Tendo as metas e objetivos estratégicos estabelecidos, partiu-se para a elaboração dos Planos de Ação, os quais são:

56 Figura 6: Planos de ação Fonte: Dados do pesquisador 55

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