UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ SETOR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA CURSO DE GRADUAÇAO EM ENGENHARIA CIVIL RODRIGO SASKOSKI

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ SETOR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA CURSO DE GRADUAÇAO EM ENGENHARIA CIVIL RODRIGO SASKOSKI LAST PLANNER SYSTEM: INTERVENÇÃO EM CONDOMÍNIO HABITACIONAL UM ESTUDO DE CASO CURITIBA 2014

2 RODRIGO SASKOSKI LAST PLANNER SYSTEM: INTERVENÇÃO EM CONDOMÍNIO HABITACIONAL UM ESTUDO DE CASO Projeto de trabalho de conclusão de curso apresentado Ao curso de Habilitação em Engenharia Civil como Requisito parcial para obtenção do titulo de Engenheiro Civil, Setor de Tecnologia da Universidade Federal do Paraná Orientador: Prof. Dr. Sérgio Scheer Co-orientador: Prof. Dr. Ricardo Mendes Junior Orientador: Prof. Sérgio Scheer, Dr. Eng. CURITIBA 2014

3 Aos meus familiares, professores e amigos que sempre deram o apoio necessário a esta caminhada e acreditaram em meu potencial. ii

4 iii AGRADECIMENTOS À Deus, pelo dom da sabedoria, por ter iluminado a nossa trajetória e nos proporcionado persistência e coragem para vencer esse desafio. Aos meus orientadores, Prof. Dr. Sérgio Scheer e Prof. Dr. Ricardo Mendes Junior, pelo apoio e dedicação em todas as orientações prestadas. Ao Engenheiro Marlon Camara Garrido, por todo auxílio e informações fornecidas, que foram de grande valor para este trabalho. Aos colegas de curso, pela convivência no decorrer desta caminhada. Aos professores, que contribuíram para a minha aprendizagem e evolução na vida acadêmica. Aos meus pais Geraldo Saskoski e Irene Duffeck de Souza, e aos meus irmãos Karine e Lucas, e familiares, pelo apoio e incentivo para a concretização dos meus objetivos.

5 iv SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO OBJETIVOS DO TRABALHO ESTRUTURA DO TRABALHO LIMITAÇÕES DO TRABALHO REVISÃO BIBLIOGRÁFICA PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO (PCP) DEFINIÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS NÍVEIS DE PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO LEAN PRODUCTION ORIGEM CONCEITOS BÁSICOS LAST PLANNER SYSTEM LPS TM INTRODUÇÃO CONCEITOS BÁSICOS LINHA DE BALANÇO MÉTODO DE ESTUDO DESCRIÇÃO DA OBRA PLANEJAMENTO DA OBRA NO INÍCIO DO ESTUDO ESTÁGIO DA OBRA NO INÍCIO DO ESTUDO DELINEAMENTO DO ESTUDO... 22

6 v 3.3 COLETA DE DADOS APRESENTAÇÃO E DISCUSSÇAO DOS DADOS COLETADOS CONCLUSÕES ANEXO A PLANOS DE CURTO PRAZO TORRES 1, 2, 3 E ANEXO B PLANOS DE MÉDIO PRAZO TORRE ANEXO C PLANO ESTRATÉGICO LINHA DE BALANÇO TORRE REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 92

7 vi LISTA DE FIGURAS FIGURA 01 Índice de produtividade para a indústria de construção em comparação indústrias não-agrícolas para o período de 1964 a 1998 (TEICHOLZ, apud KHANZODE et al. 2006). FIGURA 02 Modelo tradicional de processo (KOSKELA, 1992 apud BERNARDES et al., 2001). FIGURA 03 - Modelo de processo da Lean Construction (adaptado de KOSKELA, 1992 apud BERNARDES et al. 2001) Figura 04 Processo de planejamento Last Planner (Adaptado de Ballard (2000) apud VILLAS-BOAS, 2004). FIGURA 04 Processo de planejamento Last Planner (Adaptado de Ballard (2000) apud VILLAS-BOAS, 2004). FIGURA 05 Curvas de produção típicas para processos repetitivos (MENDES JR, 1999). FIGURA 06 Exemplo de planilha utilizada no Plano de Curto Prazo. Fonte: Grupo TIC. FIGURA 07 Exemplo de planilha utilizada no Plano de Médio Prazo. Fonte: Grupo TIC.

8 vii LISTA DE GRÁFICOS GRÁFICO 01 Porcentagem do Planejamento Concluído (PPC).

9 viii LISTA DE TABELAS TABELA 01 Índices de PPC semanais Etapa 02, Fonte: Autor. TABELA 02 Índices de PPC semanais Etapa 02, Fonte: Autor. TABELA 03 Índices de PPC semanais e motivos de não conclusão das atividades - Etapa 02

10 ix LISTA DE SIGLAS FINEP GrupoTIC Comunicação IGLC LPS TM PCP PPC Financiadora de Estudos e Projetos Grupo de Estudo de Tecnologia da Informação e International Group For Lean Construction Last Planner System (Sistema Last Planner) Planejamento e controle de produção Porcentagem do planejamento concluído

11 x RESUMO Nas ultimas décadas muitos esforços tem sido direcionados ao Planejamento e Controle da produção no setor da Construção Civil, setor que tem grande representatividade na economia nacional. Uma das iniciativas de melhoria no PCP é o desenvolvimento do e aplicação do Sistema Last Planner de controle da Produção (LPS). O LPS possui como principal indicar o índice PPC Percentual do Planejamento Concluído, que visa medir a eficácia do Planejamento. O Objetivo do presento trabalho foi aplicar este sistema em uma obra de edificação de modo a observar as influências geradas no desenvolvimento das atividades. Embora a quantidade de dados coletados não tenha sido grande, já foi possível observar influências positivas com a utilização do Last Planner.

12 xi ABSTRACT In the recent decades many efforts have been directed to the Planning and Control of Production in the Construction business, the Construction business that has significant representation in the national economy. An improvement starts at PCP is the development and application of the Last Planner System of Production Control (LPS). The LPS has the main index indicate that the PPC - Percentage Completed Planning, which aims to measure the effectiveness of planning. The Purpose of current work was to apply this system in a building work in order to observe the influences generated in the development of activities.although the amount of data collected has not been great, it was possible to observe positive influences using the Last Planner.

13 1 1.INTRODUÇÃO As empresas da indústria da construção civil tem dado, nos últimos anos, atenção especial ao planejamento e controle da produção devido à conscientização dos consumidores a problemas relacionados à qualidade e aos custos dos produtos (LIMMER, 1997) tendo, ainda, em vista que o preço de venda dos produtos é determinado pelos consumidores e que o lucro da empresa é a subtração dos custos sobre o preço de venda (SHINGO,1996) o desempenho das empresas e a sua permanência de forma competitiva no mercado está diretamente relacionado ao tratamento dado ao seu processo de produção, de modo a eliminar perdas e reduzir os custos, mantendo e ou aumentando a qualidade de seus produtos. Desta forma, torna-se necessária uma mudança de mentalidade na gestão da indústria da construção civil, que por muito tempo tratou e administrou a produção utilizando um modelo de conversão, que tem como princípio básico a transformação de materiais, trabalho (inputs) em um produto final (outputs) KOSKELA, 1992 apud BERNARDES et al, 2001; KOSKELA, 1992 apud BAÚ, 2000) negligenciando diversas atividades envolvidas como, por exemplo, esperas, transportes e inspeção (KUREK, et al.,2005; KOSKELA, 1992 apud BAÚ, 2000). Esta nova abordagem para o planejamento e controle de produção (PCP), direcionada a construção civil, foi tratada em Application of the new production philosophy to construction (KOSKELA, 1992), posteriormente chamada Lean Construction, ou Construção Enxuta, esta, considera, também, as atividades de fluxo, não apenas as atividades de conversão (KOSKELA, 1992 apud BAÚ, 2000). A Lean Construction é uma adaptação para a aplicação no ramo da construção civil, teorizada por KOSKELA (1992), do Sistema Toyota de Produção (STP), consagrado mundialmente (CARVALHO, 2008) utilizado em diversos setores industriais, denominada Lean Production (WOMACK, et al., 2004; VILLAS - BOAS, 2004 apud CARVALHO, 2008).

14 2 1.1 OBJETIVOS DO TRABALHO Este trabalho tem por objetivo avaliar os a aplicação do Sistema Last Planner em uma obra de edificação, por meio da coleta de dados, durante a execução dos serviços e do planejamento de obra, com os funcionários da empresa construtora envolvidos no processo de planejamento e controle da produção. 1.2 ESTRUTURA DO TRABALHO Este trabalho está dividido na seguinte estrutura: Capítulo 2 - Revisão bibliográfica Neste capítulo são apresentados os conceitos necessários ao entendimento dos processos utilizados neste planejamento O capítulo 3 - Descrição do método de pesquisa Neste capítulo, descreve-se a obra as suas práticas de planejamento antes da intervenção, e o método de estudo que foi utilizado para a execução deste estudo. O capítulo 4 - Apresentação e discussão dos resultados Neste capítulo são apresentados e discutidos os dados que foram coletados durante o período de intervenção na obra estudada O capítulo 5 Conclusões Neste capítulo são feitas as considerações e conclusões finais sobre os resultados obtidos e as observações realizadas durante o período de estudo.

15 3 1.3 JUSTIFICATIVA As indústrias, em geral, tem tido grandes ganhos e avanços no que diz respeito à produtividade, algo que não vinha acontecendo na indústria da construção civil que, com relação ao mesmo período, observou-se um pequeno declínio. (TEICHOLZ, apud KHANZODE et al. 2006). FIGURA 01 Índice de produtividade para a indústria de construção em comparação indústrias não-agrícolas para o período de 1964 a 1998 (TEICHOLZ, apud KHANZODE et al. 2006). Segundo WOMACK, et al., (2004) após o surgimento da filosofia Lean Production, em meados de 1950 diversos outros setores industriais, além do automotivo, passaram a adotar esses pensamentos, em posse dessa afirmação e analisando o gráfico da FIGURA 02, pode-se observar o contínuo crescimento do desempenho produtivo dessas industrias, algo que não ocorreu com a indústria da construção civil, que não vinha adotando essas práticas.

16 4 Deste modo, tornou-se uma necessidade, deste ramo da indústria, adotar tais conceitos e criar sistemas adequados de planejamento e controle de produção, para torná-lo mais produtivo e eficaz. O primeiro relatório técnico a propor a aplicação desta filosofia na construção civil foi Lauri Koskela (1992), sendo chamada depois de Lean Construction ou construção Enxuta (CARVALHO, 2008).

17 5 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO (PCP) DEFINIÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS De modo geral, MINTZBERG (2004) apresenta cinco definições para planejamento, sendo elas: Planejamento é pensar no futuro; Planejamento é controlar o futuro; Planejamento é tomada de decisão; Planejamento é tomada de decisão integrada; Planejamento é um procedimento formal para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decisões. Segundo BERNARDES, et al, 2001, a tomada de decisão está diretamente ou intrinsecamente relacionada ao planejamento, pois, é através do processo decisório que as metas estabelecidas nos planos podem ser cumpridas (BERNARDES et al., 2001), algo que pode ser observado independente de qual definição, apresentada por MINTZBERG, tomarmos como referência. Deste modo, o planejamento tem como função tornar o processo de produção previsível, fazendo com que sejam tomadas as medidas necessárias, e em tempo hábil, para garantir que sejam alcançados os objetivos do projeto. Para LAUFER E TUCKER (1990 apud BERNARDES, 2003) os motivos que tornam o planejamento importante são: a) Facilitar a compreensão dos objetivos do empreendimento, aumentando assim a probabilidade de atendê-los; b) Definir todos os trabalhos exigidos para habilitar cada participante do empreendimento a identificar e planejar a sua parcela de trabalho;

18 6 c) Desenvolver uma referência básica para processos de orçamento e programação; d) Disponibilizar uma melhor coordenação e integração vertical e horizontal (multifuncional), além de produzir informações para a tomada de decisão mais consistente; e) Evitar decisões errôneas para projetos futuros, através da análise do impacto das decisões atuais; f) Melhorar o desempenho da produção através da consideração e análise de processos alternativos; g) Aumentar a velocidade de resposta para mudanças futuras; h) Fornecer padrões para monitoramento, revisar e controlar a execução do empreendimento; i) Explorar a experiência acumulada da gerência de obra obtida com os empreendimentos executados, em processo de aprendizado sistemático NÍVEIS DE PLANEJAMENTO Na tentativa de prever todas as atividades que fazem parte o projeto, um grande número de gestores desenvolve seus planejamentos com elevado número de detalhes, entretanto, essa prática é válida caso a execução tenha condições de seguir com fidelidade o planejado, caso contrário, torna-se necessário dividir o Planejamento em diversos níveis (NEALE, 1986 apud COELHO, 2003). Ainda segundo NEALE E NEALE (1986) apud COELHO 2003, o planejamento divide-se nos três níveis a seguir: a) Nível estratégico refere-se à definição dos objetivos do empreendimento, a partir do perfil do cliente. Envolve o estabelecimento de estratégias para atingir os objetivos do empreendimento, tais como definição de prazo da obra, fontes de financiamento e parcerias;

19 7 b) Nível tático Envolve principalmente a seleção e aquisição dos recursos (por exemplo, tecnologia, materiais e mão de obra) necessários para atingir os objetivos do empreendimento, além da elaboração de um plano geral para a utilização, armazenamento e transportes destes recursos; c) Nível operacional relacionado principalmente à definição detalhada das atividades a serem realizadas, seus recursos e momento de execução. Divisão bastante semelhante a essa foi apresentada também por LAUFER E TUCKER (1987, apud BERNARDES et al. 2001), para efeitos deste trabalho, os níveis de planejamento serão denominados Plano de Longo Prazo, Plano de Médio Prazo e Plano de Curto Prazo PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO Este nível de planejamento é o responsável por tratar das metas gerais do planejamento, como por exemplo, data de conclusão de grandes etapas, fluxos de caixa, contratos, e é destinado a gerência dos empreendimentos, de modo, a estarem informados sobre as etapas que estão sendo realizadas (TOMMELEIN e BALLARD, 1997). Nesta etapa são definidos os ritmos de execução das atividades dentro do processo produtivo, analisando o sequenciamento das mesmas, de modo, a não se sobreporem, gerando interferências entre as equipes de trabalho (BERNARDES et al., apud, COELHO 2003).. Através deste planejamento inicial é que são definidas estimativas orçamentárias (BALLARD e HOWELL, apud, COELHO 2003).

20 8 Para a realização do Plano de Longo Prazo existem diversas técnicas distintas de planejamento e programação, dentre elas temos: gráfico de Gantt, Rede de Precedência e Linha de Balanço (LAUFER E TUCKER, 1987 apud COELHO, 2003). No presente trabalho adotou-se a técnica da Linha de Balanço ou Linha de Balanceamento para a produção do Plano de Longo Prazo PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO O Planejamento de Médio Prazo é um nível intermediário de planejamento, que tem o intuito de fazer a junção das metas estabelecidas nos planos estratégico com as que estão preparadas para entrada no planejamento operacional (FORMOSO et al., 1999, apud, COELHO, 2003). Nesta etapa, é realizado o levantamento dos recursos necessários e os disponíveis no canteiro para a realização dos serviços, bem como se existem restrições que possam inviabilizar a sua execução (TOMMELEIN e BALLARD, 1997, apud, BERNARDES et al., 2001). Cabe, então, ao gerente tomar as medidas necessárias para que a execução das tarefas seja possível, ou reprogramá-las de modo a se ter plenas condições executivas (BALLARD, 1997, apud, COELHO 2003). O mecanismo de remoção de restrições e replanejamento de pacotes de trabalho é chamado de push-pull (empurrar-puxar), empurrar está ligado ao conceito de replanejamento das tarefas de acordo com as demandas esperadas e puxar ligado a necessidade de executar uma tarefa, mesmo quando todas as restrições ainda não foram eliminadas, devido a um possível comprometimento de pacotes de trabalho futuros (ALVES, 2000). tais como: O Plano de Médio Prazo pode, ainda, ser utilizados com outros objetivos,

21 9 (a) Modelar o fluxo de trabalho, na melhor sequência possível, de forma a facilitar o cumprimento dos objetivos do empreendimento; (b) Facilitar a identificação da carga de trabalho e recursos necessários que atendam o fluxo de trabalho estabelecido; (c) Ajustar os recursos disponíveis ao fluxo de trabalho definido; (d) Possibilitar que trabalhos interdependentes possam ser agrupados, de forma que o método de trabalho seja planejado de maneira conjunta; (e) Auxiliar na identificação de operações que podem ser executadas de maneira conjunta entre as diferentes equipes de produção; (f) Identificar um estoque de pacotes de trabalho que poderão ser executados caso haja algum problema com os pacotes designados às equipes de produção. Extraído de BALLARD, 1997, apud BERNARDES, PLANEJAMENTO CURTO PRAZO O Planejamento de Curto Prazo é o responsável pelas ações a nível operacional, este plano é encarregado de fornecer os pacotes de trabalho às equipes de produção, dever ser elaborado em conjunto com os responsáveis pelas equipes (mestre-de-obras, empreiteiros) (TOMMELEIN e BALLARD, 1997 apud COELHO, 2003). Este plano deve ser elaborado através dos princípios da Shielding Production (produção protegida), tendo o intuito de gerar um plano passível de ser realizado, através do atendimento de suas precedências e pela análise sistemática das razões pelas quais as atividades deixam de ser cumpridas, com a produção protegida, os planos tendem a ter maior confiabilidade nas previsões de planejamento e o número de incertezas, presentes no processo produtivo, reduzido (BALLARD e HOWELL, 1997 apud COELHO 2003). No entanto, o atendimento de alguns requisitos é necessário para a elaboração de um plano de curto prazo eficaz, essas exigências são necessárias,

22 10 para garantir que existam plenas condições de realizar as atividades, que forem incluídas no plano operacional (BERNARDES et al., 2001; COELHO, 2003). Segundo Ballard e Howell (1997) este plano deve atender aos seguintes requisitos: a) Definição: as especificações dos pacotes de trabalho devem ser suficientes, tal que se possa ter o tipo e quantidade de material utilizado e dar previsão clara do encerramento da atividade; b) Disponibilidade: ao início da atividade todos os recursos necessários a sua plena execução devem estar disponíveis; c) Sequenciamento: a inserção dos pacotes de trabalho nos plano operacional deve garantir a continuidade dos serviços, obedecendo as sequencias imposta pelos métodos construtivos; d) Tamanho: a capacidade de produção das equipes deve ser suficiente para a realização dos pacotes de trabalho designados para o período; e) Aprendizagem: os pacotes de trabalho que não foram completados anteriormente devem ser analisados, a fim de tê-los como base de aprendizado para a realização de ações corretivas, bem como identificar pacotes passíveis de serem realizados. 2.2 LEAN PRODUCTION ORIGEM Esta filosofia é uma generalização do Sistema Toyota de Produção, criado em 1950 por Taiichi Ohno, vice-presidente de manufatura da Toyota na época, e buscava o aprimoramento do sistema de produção em massa de Henry Ford (WOMACK, et all., 2004). Segundo Shingo (1996) o Sistema Toyota de Produção identifica sete tipos de perdas, sendo elas:

23 11 1) Superprodução; 2) Espera; 3) Transporte; 4) Processamento; 5) Estoque; 6) Desperdício nos movimentos; 7) O desperdício na elaboração de produtos defeituosos. Com os pontos a serem melhorados, identificados, Ohno revolucionou o sistema produtivo mundial (TEIXEIRA, 2007 apud CARVALHO, 2008). Após o surgimento desse sistema, diversos outros setores da indústria o adotaram, sendo posteriormente denominada Lean Production (WOMACK et al. 2004). A aplicação desta filosofia para a indústria da construção civil foi iniciativa de Lauri Koskela em 1992, através da publicação de um relatório técnico propondo a utilização deste sistema, já consagrado mundialmente (CARVALHO, 2008), posteriormente denominada Lean Construction CONCEITOS BÁSICOS. A Lean Construction traz uma mudança conceitual importante na forma de como é tratado o processo produtivo na construção civil (KOSKELA, 1992 apud BERNARDES et al. 2001). A visão tradicional de planejamento na construção civil tem enfatizado as atividades como sendo apenas atividade de conversão, ou seja, sendo resultado apenas da conversão de materiais e mão de obra (entradas) em um produto final (saídas) (KOSKELA, 1992 apud BERNARDES et al, 2001; KOSKELA, 1992 apud BAÚ, 2000), não levando em consideração diversas atividades presentes no

24 12 processo, como espera, inventário de estoque, movimento de materiais e inspeções (KUREK, et al., 2005; KOSKELA, 1992 apud BAÚ, 2000). FIGURA 02 Modelo tradicional de processo (KOSKELA, 1992 apud BERNARDES et al. 2001) Ainda para KOSKELA (1992), esse modelo apresenta diversas falhas, considerando como principais apresentadas a seguir: (a) Os fluxos físicos entre as atividades não são considerados, sendo a maior parte dos custos oriunda desses fluxos; (b) O controle da produção tende a ser concentrado nos sub processos individuais em detrimento do processo global, tendo um impacto relativamente limitado na eficiência; (c) A não consideração dos requisitos dos clientes pode resultar em produtos inadequados ao mercado, visto que através do modelo de conversão assume-se que o valor de um produto pode ser melhorado

25 13 somente através da utilização de insumos de melhor qualidade. (BERNARDES et al., 2001) Em contraponto, a visão Lean da atenção tanto para as atividades de conversão como para as atividades de fluxo. Mesmo sendo as atividades de conversão que agregam valor ao produto, os fluxos devem ser considerados, pois, desenvolvem papel fundamental no processo produtivo (KOSKELA, 1992 apud CARVALHO, 2008). FIGURA 03 Modelo de processo da Lean Construction (adaptado de KOSKELA, 1992 apud BERNARDES et al. 2001) Se observarmos a Figura 02, a etapa indicada como Processamento é a que representa o processo de conversão, ou seja, dentro do processo é a responsável por agregar valor ao produto, mas ainda observando a Figura 02, pode-se notar que temos diversas atividades, pré e pós processamento, que embora não agreguem valor ao produto, são essenciais no processo e, por isso, devem ser controladas, mas podendo ser otimizadas, reduzidas e parcialmente eliminadas (KOSKELA, 1992 apud CARVALHO, 2008). Existem 11 princípios básicos para a Lean Construction (KOSKELA, 1992, apud CARVALHO, 2008), sendo eles: 1) Redução das atividades que agregam valor: Como dito anteriormente, as atividades responsáveis por agregar valor ao produto, são as de conversão, sendo assim, quaisquer atividades

26 14 que não agreguem valor ao produto devem ser reduzidas ou eliminadas; 2) Melhorar o valor do produto através das considerações sistemáticas do cliente requeridas pelo cliente: De modo a garantir a satisfação do cliente pelo produto final ou pelo serviço prestado, deve-se analisar as suas considerações e implantá-las sempre que existam condições (FORMOSO, 2002, apud CARVALHO, 2008); 3) Reduzir variabilidades: Em geral, os produtos e serviços padronizados possuem maior aceitação por parte dos clientes (FORMOSO, 2002, apud CARVALHO, 2008); 4) Reduzir o tempo de ciclo; A importância do tempo de ciclo está no fato de que qualquer acréscimo no tempo de ciclo, é um sinal de que, possivelmente, existe alguma inconformidade, e a sua redução tem efeitos positivos na produtividade (KOSKELA, 1992; FORMOSO, 2002, apud CARVALHO, 2008). 5) Simplificar e minimizar o numero de passos e partes: São duas as origens para a simplificação na Construção Enxuta, um reside na redução do número de componentes presentes no produto, e a outra na quantidade de passos ou partes que possuem um determinado fluxo de trabalho (KOSKELA, 1992, apud CARVALHO, 2008); 6) Aumentar a flexibilidade do produto: Este conceito vista variar as possibilidades ofertadas ao cliente, sem quem haja a necessidade de aumentar os custos de forma significativa (FORMOSO, 2002, apud CARVALHO, 2008); 7) Aumentar a transparência do processo: Com o processo de produção mais transparente os pontos falhos tendem a se tornarem explícitos (FORMOSO, 2002, apud CARVALHO, 2008);

27 15 8) Focar o controle do processo global: O direcionamento do processo global deve ser realizado de modo a garantir a melhoria contínua, e ainda, se os interesses das partes envolvidas no processo possuem o mesmo horizonte (KOSKELA, 1992, apud CARVALHO, 2008); 9) Introduzir a melhoria contínua: A realização de melhorias nos processos da empresa, com relação aos conceitos da construção enxuta, em geral, são mais promissoras quando realizadas em etapas e continuamente, devido a complexidade dos seus elementos (KOSKELA, 1992, apud CARVALHO, 2008); 10) Balancear as melhorias nos fluxos com as melhorias das conversões: Os impactos nas melhorias aumentam quanto maior a complexidade o processo produtivo possuir, e ainda, quanto maior forem os desperdícios durante o processo, maiores serão os ganhos com a melhoria dos fluxos em relação às melhorias nas conversões (KOSKELA, 1992, apud CARVALHO, 2008). Sendo assim, as diferenças de potencial de melhorias devem ser balanceadas, a fim de não gerar grandes variabilidades no processo produtivo (CARVALHO, 2008); 11) Referências de ponta (Benchmark): Este conceito refere-se a identificação das boas práticas das empresas concorrentes que são referência no mercado, de modo a proporcionarem a empresa uma comparação entre seus produtos e serviços com os considerados de melhor desempenho no mercado.

28 LAST PLANNER SYSTEM LPS TM INTRODUÇÃO O sistema Last Planner foi desenvolvido nos Estados Unidos e vem sendo implantado, desde a década de 90, em diversos países como: Reino Unido, Dinamarca, Brasil, Chile Colômbia, Equador, o próprio Estados Unidos, entre outros (FORMOSO et al. 2009). Embora tenha sido apresentado na conferência de inauguração do International Group For Lean Construction (IGLC) (BALLARD, 1993) e sido publicado (BALLARD, 1994), a sua crescente utilização iniciou-se após a publicação do artigo Shielding Production de Ballard e Howell em 1997, e tem se tornado a ferramenta Lean mais popular na construção civil (GRENHO, 2009). O sistema Last Planner tem o intuito, através da redução da variabilidade dos fluxos, propiciar um ambiente de produção mais confiável (BALLARD, 2000) CONCEITOS BÁSICOS Ballard (2000) define o LPS como uma filosofia, procedimentos e regras e um grupo de ferramentas que auxiliam a consolidação de tais procedimentos. Normalmente o LPS está subdividido em três níveis hierárquicos, sendo eles: planejamento de longo prazo (Master Planning), planejamento de médio prazo (look-ahead planning) e planejamento de curto prazo (Committement Planning) (FORMOSO et al., 2009). O plano mestre estabelece os objetivos globais e as restrições do projeto como um todo, o planejamento de médio look-ahead tem como função principal a o controle dos fluxos das unidades de trabalho, através da identificação e remoção das restrições, já o terceiro, e ultimo nível de planejamento, tem como finalidade a distribuição dos pacotes de trabalho as equipes e garantir o compromisso das equipes a execução das tarefas, em relação ao que será feito,

29 17 avaliando o que pode ser feito e o que deve ser feito, com base nos recursos disponíveis e o cumprimento dos pré-requisitos (BALLARD et al., 1998). FIGURA 04 Processo de planejamento Last Planner (Adaptado de Ballard (2000) apud VILLAS-BOAS, 2004). O desempenho do sistema de planejamento ao nível de unidades de produção está na qualidade dos planos gerados, que pode ser facilmente verificado através de quatro características, sendo elas: a) Devem ser bem definidas; b) O sequenciamento de atividades estabelecido nos níveis superiores de planejamento deve ser atendido; c) As equipes devem ser bem dimensionadas, e d) Partir da análise das causas e falhas dos planos anteriores, devese buscar a introdução de melhorias. (BALLARD E et al., 1998 apud FORMOSO, 2009). Neste nível de planejamento o indicador utilizado é o PPC Porcentagem do planejamento concluído, é calculado através do quociente entre o número de tarefas concluídas e o número total de tarefas adicionadas ao plano, sendo expresso em porcentagem (BALLARD, 2000 apud FORMOSO et al., 2009).

30 18 PPC = nº de pacotes concluídos nº total de pacotes planejados (1) Para Ballard (2000, apud FORMOSO et al., 2009), caso todos os requisitos de qualidade necessários ao plano tenham sido atendidos e que todas as restrições são de forma sistemática identificadas e removidas, o PPC pode ser utilizado com o uma medida da eficácia do sistema de gestão da produção, indicando, nessas condições, um alta confiabilidade do sistema. 2.4 LINHA DE BALANÇO Segundo MENDES JR (1999), a técnica da Linha de Balanço ou Linha de Balanceamento (Line of Balance), é indicada para o uso no planejamento de edificações cujas atividades possuem um caráter repetitivo, como em edifícios de múltiplos pavimentos, neste caso as unidades básicas de repetição podem ser apartamentos ou pavimentos, cada uma destas unidades pode ser subdividida em uma sequência de processos que serão repetidos nas unidades do projeto. Para a elaboração da Linha de Balanço utilizam-se conceitos de curvas de produção ou linhas de fluxo, deste modo, obtemos, a partir das inclinações das linhas de produção, os ritmos de produção para cada um dos processos produtivos, bem como as suas durações (MENDES JR, 1999). A seguir, na figura 05, curvas típicas para processos de produção repetitivos:

31 19 FIGURA 05 Curvas de produção típicas para processos repetitivos (MENDES JR, 1999). Em geral, a execução de edifícios de múltiplos pavimentos possuem processos com ritmos de produção bastante distintos, devido a essa diferença de ritmos e, ainda, diferenças de abertura no tempo (buffers) entre as datas de inicio das atividades inferiores aos necessários, pode haver a interceptação de uma curva de um processo com as demais curvas, fenômeno, esse, chamado de desbalanceamento de ritmos de produção (MENDES JR, 1999). O balanceamento das atividades visa a otimização da utilização dos recursos disponíveis, tendo em vista que a não realização deste balanceamento, em geral, reduz a qualidade do processo produtivo, podendo ocasionar paradas e interferências entre as equipes durante a execução, e, possivelmente, gerar custos adicionais (MENDES JR, 1999).

32 20 3.MÉTODO DE ESTUDO Nesta seção será descrito como foi realizado o estudo de caso; descrita ainda a obra e alguns de seus pormenores. 3.1 DESCRIÇÃO DA OBRA O estudo de caso foi realizado em uma obra de um condomínio habitacional vertical, as torres 1, 2 e 3 possuem dez pavimentos, sendo eles: Sub Solo, Térreo, sete pavimentos Tipo, Barrilete e Caixa D água, a Torre 04 possui onze pavimentos sendo eles: Sub Solo 02, Sub Solo 01, Térreo com Mezanino, sete pavimentos Tipo, Barrilete e Caixa D água. Para as plantas dos pavimentos tipos, existem dois layouts distintos, com seis apartamentos e com oito apartamentos, utilizados nas Torres 01 e 03 e Torres 02 e 04, respectivamente. Para a estrutura foi utilizado sistema de concreto armado convencional, com fechamentos e divisórias internas com blocos cerâmicos. O condomínio possui ainda Salão de Festas, Salão de Festas Infantil, Brinquedoteca, Sala de Jogos, Sala dos Bebês, Salão Gastronômico, Parquinho Coberto e Piscinas PLANEJAMENTO DA OBRA A obra possuía cronograma físico-financeiro, realizado com o auxílio do software MS Project, elaborado pela equipe de engenharia e controle da empresa construtora, utilizando-se de dados fornecidos por tabelas como as TCPO, da editora Pini, além dos trazidos de banco de dados, obtidos de empreendimentos anteriormente realizados pela empresa construtora. Mas, segundo o engenheiro residente da obra, este cronograma estava sendo muito pouco utilizado e encontrava-se bastante desatualizado, deste modo, existia, ainda, um cronograma em paralelo, elaborado pela equipe de obra, através de um painel disposto no escritório do canteiro, mas que também não representava com

33 21 fidelidade o status dos serviços e o seu progresso no momento, tendo sido posteriormente atualizado nas reuniões realizadas, semanalmente, com a equipe de obra. Mendes Jr (1999) já havia observado, anteriormente, este cenário nas empresas da construção civil em seu trabalho, segundo apresenta, pelos seguintes motivos: a) atividades no canteiro de obra possuírem plano de curto prazo, realizado pela gerência de obra, desconexo ao criado pelo escritório central; b) atualização dos planos, por parte do escritório central, de difícil execução, devido a ausência de informações adequadas e em tempo para uma correta atualização; c) desintegração entre os níveis de planejamento ESTÁGIO DA OBRA NO INÍCIO DO ESTUDO Este estudo foi desenvolvido entre os meses de abril e outubro de 2014, semanas 17 e 42 de 2014, respectivamente. No início do trabalho a obra estava com os seguintes serviços em execução: Torre 1: Devido aos serviços nesta Torre estarem com o andamento bastante adiantado com relação às demais, não se estava executando nenhuma tarefa no início do trabalho, devido toda a mão de obra ter sido deslocada para dar prosseguimento nos trabalhos nas Torres 02, 03 e 04. Torre 2: Piso Cerâmico do quinto pavimento;

34 22 Pintura primeira demão nos pavimentos quinto, sexto e sétimo; Aplicação de massa corrida no quinto pavimento. Torre 3: Colocação de forros de gesso no segundo, terceiro e quarto pavimento; Pintura primeira demão nos pavimentos quinto, sexto e sétimo; Aplicação de massa corrida no quinto pavimento; Colocação de Azulejo Cerâmico no sétimo pavimento. Torre 4: Aplicação de emboço nas sacadas do quinto pavimento; Assentamento de Piso Cerâmico no terceiro pavimento; Instalações elétricas Enfiação no sexto pavimento; Execução de Contra piso de Regularização no sétimo pavimento; Aplicação de Azulejo Cerâmico no terceiro pavimento. 3.2 DELINEAMENTO DO ESTUDO Este trabalho faz parte do projeto intitulado TICHIS Tecnologias da Informação e comunicação Aplicadas à Construção de Habitação de Interesse Social, financiado pelo FINEP, e foi dividido em seis subprojetos, o presente trabalho está inserido no subprojeto 4, intitulado TIC Na Gestão da Produção. A obra em estudo vinha sendo acompanhada pelo Grupo TIC desde o mês de Janeiro de 2014, com uma pausa, apenas, entre as semanas 8 e 12 e semanas 17 e 16 de 2014, mas sem qualquer tipo de intervenção no planejamento gerado e aplicado pela empresa construtora.

35 23 O início do estudo se deu efetivamente na semana 17, abril de 2014, com duas vistas semanais no canteiro de obras uma, ao início da semana e outra ao final, na primeira visita realizava-se um levantamento das tarefas que seriam executadas no decorrer da semana e aferir as informações prestadas pelos mestres de obra no que diz respeito aos serviços da semana anterior, a segunda visita semanal era para realizar o fechamento da semana corrente e fazer os registros das atividades que não se encerrariam na semana planejada e os motivos pelos quais a não conclusão ou realização das tarefas se davam. Dentro da obra o estudo se deu em duas Etapas distintas, sendo elas: Etapa 01 Esta primeira etapa realizou-se entre as semanas 17 e 20, na qual foi feito um acompanhamento e levantamento geral dos serviços e seus andamentos na obra, a fim de se ter condições de desenvolver uma linha de balanço para o estado atual da obra, dado o fato de que os cronogramas de obra não estavam atualizados. Neste primeiro momento a participação da equipe de obra foi mínima, restringindo-se, apenas, ao fornecimento de informações pelos mestres de obra, sem interação com a equipe no planejamento da obra. Etapa 02 Com base nos dados gerados pela Etapa 01 e com as informações retiradas da Linha de Balanço desenvolveu-se então o plano de médio prazo, contendo seis semanas, a partir deste ponto foram iniciadas as reuniões semanais de planejamento com a equipe de obra, sendo realizadas no início da Etapa 02 nas quartas-feiras, devido a limitações nas agendas dos funcionários da empresa, o que fez com houvesse a necessidade de manter as visitas que eram realizadas na Etapa 01, no início e fim de semana, de modo a garantir que não haveriam defasagens nas informações prestadas pelos mestres de obra e o real andamento da obra, na semana 24 as reuniões semanais foram alteradas para as

36 24 sextas-feiras, o que fez com que apenas as visitas do início da semana foram mantidas. Nas reuniões semanais eram discutidos todos os serviços, dos pavimentos tipo, que estavam previstos para serem encerrados, os motivos de seus não cumprimentos, e realizado o planejamento da semana seguinte, de acordo com o plano de médio prazo, e ainda feita uma análise nos planos de médio prazo para ver se haveriam condições de que ele fosse executado e quais medidas deveriam ser tomadas para poder segui-lo, e em caso de impossibilidade era feita uma readequação no planejamento de modo a fazer com que expressasse o funcionamento e desenvolvimento das atividades. Nesta etapa as reuniões eram dirigidas ainda pelos integrantes do Grupo TIC, em um segundo momento está responsabilidade foi passada para a equipe de obra, com o intuito de aumentar a participação e comprometimento da equipe dentro do planejamento e controle, e, apenas, acompanhado pela equipe do Grupo TIC. 3.3 COLETA DE DADOS Para este trabalho escolheu-se o estudo de caso, com o intuito de se conhecer os efeitos gerados pela aplicação do Sistema Last Planner em condições reais de obra, este tipo de estudo é indicado onde existe a necessidade de se exercer alguma intervenção, com o intuito de experimentar algum modelo, método, ferramenta ou instrumento (HIROTA, 2000, apud COSTA, 2003), desta forma o demonstrou-se mais adequado aos objetivos desta pesquisa. Para a Coleta de Dados, após a inserção das reuniões de planejamento com a equipe de obra, o método utilizado foi a Observação Participativa, pois o autor não estava inserido no contexto da reunião como elemento passivo, mas atuava de forma a direcionar a implantação do sistema de planejamento. Essa estratégia tem como vantagem dar acesso ao pesquisador a grupos e ou eventos

37 25 que talvez fossem inacessíveis por meio de outros métodos, embora possa causar influências nos dados coletados, devido a estar, frequentemente, em posição que é contrária as praticas científicas. (YIN,1994, apud. BERNARDES et al., 2001). Dentre os registros coletados, temos: Planilhas de Médio e Curto Prazo, dados sobre equipes, duração de atividades e problemas enfrentados quando os pacotes de trabalho não eram cumpridos. Utilizou-se, ainda, outros métodos como: entrevistas e análise de documentos, mas sendo métodos secundários e com menor parcela de contribuição nos dados se comparados à observação participativa. A seguir, nas figura 06 e figura 07, temos exemplos de planilha de controle de Curto Prazo e de Médio Prazo, respectivamente, utilizadas, na Planilha de Médio Prazo temos três espaços para a inserção de datas, sendo os campos indicados como Eng.: Início e Término, Linha de Balanço: Início e Término e Observado: Início e Término, esses campos foram necessários, pois, no início do estudo tínhamos o cronograma fornecido pelo Engenheiro de obra, e as estimativas da trazidas pelo desenvolvimento da Linha de Balanço, para que pudesse realizar o confronto das informações, a fim de programar com maior facilidade os planos de médio prazo.

38 EAP ITEM STATUS EQUIPE APTO PAVIMENTO CONCLUIDO TERMINALIDADE QUALIDADE INSERÇÃO PS SEMANA ATUAL 26 Obra: OBRA X PPC 0% Elaborado por: - TORRE X - PLANEJAMENTO OPERACIONAL SEMANA XX Previsto Realizado TAREFAS SERVIÇO Seg Ter Qua Qui Sex Seg Ter Qua Qui Sex MOTIVOS COMENTÁRIOS FIGURA 06 Exemplo de planilha de controle de Plano de Curto Prazo, Fonte: Grupo TIC.

39 27 PLANO DE MÉDIO PRAZO ( 6 SEMANAS ) OBRA: xxx TORRE: x DATA 05/mai a 16/jun TAREFA Equipe Eng.º Linha de Balanço Observado Semanas S-19 S-20 S-21 S-22 S-23 S-24 S-25 Comentários e observações Início Final Início Final Início Final 05/mai 12/mai 19/mai 26/mai 02/jun 09/jun 16/jun FIGURA 07 Exemplo de planilha utilizada no Plano de Médio Prazo. Fonte: Grupo TIC.

40 28 4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS DADOS COLETADOS A seguir, são apresentados e analisados os índices de PPC calculados semanalmente. A coleta dos dados apresentados se deu, com início na semana 17, após a apresentação dos conceitos Lean Construction e do Sistema Last Planner para a equipe de execução e do escritório de gerenciamento e controle da obra estudada, e possuiu duração de 20 semanas, encerrando-se na Semana 36. Na Tabela 01, a seguir, temos representados os índices de PPC calculados de acordo com os dados coletados na Etapa 01, na qual, como descrito na seção 3.2, apenas acompanhou-se o planejamento e a execução que já eram praticados pela empresa construtora, de tal modo a existir condições de se realizar os planos de médio prazo necessários para a implantação do Sistema de PCP. Para efeito de cálculo do PPC Médio os dados dessa Etapa foram excluídos da amostra, visto que, nesse estágio ainda não se tinha o Sistema de Planejamento e Controle implantado. Nota-se, ainda, que os valores de PPC para a Etapa 01 assumiram valores relativamente superiores a média, chegando a 100 % na Semana 17, a semana em que se deu o início do acompanhamento dos estudos, esse comportamento pode ser explicado pela forma com que era realizado o levantamento dos dados, neste período, como já detalhado anteriormente, era feito através de entrevistas com cada um dos mestres responsáveis pelas atividades nas torres, observou-se que as tarefas que apresentavam possuir maior risco não eram informadas pelos mestres e não entravam nos registros semanais do Last Planner, esse comportamento pode ser aferido através das visitas realizadas a obra no início e fim das semanas, onde eram feitas aferições por meio de observações visuais em todos os pavimentos das torres, tendo encontradas inúmeras atividades que estavam em execução mas que que não haviam sido informadas. Na Tabela 02, a seguir, apresentam-se os índices de PPC calculados para os dados coletados na Etapa 02, a qual se deu após o início das reuniões de planejamento da equipe de obra, na semana 21, efetivamente. Estes dados representam o período de aplicação do Sistema de Planejamento efetivamente. Observando o gráfico 01, a seguir, nota-se que após a inserção das reuniões semanais de planejamento, com exceção da semana 22, os índices de PPC, em geral, apresentaram um decréscimo significativo, com valores relativamente inferiores ao da média observados para o período, chegando aos 40% na semana 30, uma possível explicação para esse fato, é que, devido as

41 29 políticas internas de contratação e segurança do trabalho a flexibilização da mãode-obra era de difícil realização por parte da equipe de planejamento, outra explicação possível, seria a impossibilidade de reprogramação das atividades a nível de médio prazo, mas esta descarta-se ao analisarmos os planos de médio prazo, pois, observa-se através deles que grande parte das atividades foram reprogramadas, em alguns casos as datas de conclusão dos serviços foram prorrogados em mais de 5 semanas. Esse desempenho pode ter sido prejudicado por não haver um mecanismo de correção sistemática dos problemas que geravam o não cumprimento das atividades, o uso das informações trazidas pelo Sistema Last Planner não foi muito efetivo durante a maior parte do estudo, foram observados alguns indícios de utilização dos dados do Last Planner, de modo a eliminar as restrições de material e mão-de-obra, apenas, após ter sido passada ao Engenheiro Auxiliar a responsabilidade pela direção e controle das reuniões semanais de planejamento, além de terem sido inclusas nos planos semanais as tarefas que possuíam maior risco de execução. O valor de PPC médio encontrado para o período de estudo foi de 66,43 %, valor extremamente próximo ao encontrado por Bortolazza, (2006), para o nicho de mercado ao qual denominou Incorporações Residenciais ou Comerciais, que foi de 66,04 %, para um total de 36 obras estudadas, diferença inferior a 1 %. Segundo Bortolazza (2006), uma explicação para esse resultado de PPC médio, está no efeito da aprendizagem, em seu estudo observou que, em 95 % dos empreendimentos acompanhados, o tempo de implantação do Sistema de Planejamento e Controle de Produção era inferior a um ano, situação semelhante a qual estava sujeito o empreendimento deste presente trabalho. Ainda observando o Gráfico 01, pode-se notar que a partir da Semana 31 em diante, os valores de PPC assumem uma tendência de crescimento, mas devido à pequena dimensão da amostra não se pode generalizar os resultados, de modo a afirmar que esse comportamento seria contínuo e se estabilizaria em valores mais altos.

42 Semana 17 Semana 18 Semana 19 Semana 20 Semana 21 Semana 22 Semana 23 Semana 24 Semana 25 Semana 26 Semana 27 Semana 28 Semana 29 Semana 30 Semana 31 Semana 32 Semana 33 Semana 34 Semana 35 Semana ,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 100,00% 96,43% 91,25% 93,75% 75,00% 77,63% 82,94% 85,91% 79,29% 76,43% 66,67% 64,72% 64,90% 61,43% 66,43% 55,84% 61,44% 44,00% 47,87% 46,67% 40,00% PPC Semanal PPC Médio GRÁFICO 01 Porcentagem do Planejamento Concluído (PPC).

43 31 Etapa 01 Semana PPC ,00% 18 96,43% 19 66,67% 20 75,00% 21 77,63 TABELA 01 Índices de PPC semanais Etapa 01. Fonte: Autor. Etapa 02 Semana PPC 22 82,94% 23 64,72% 24 44,00% 25 47,87% 26 46,67% 27 64,90% 28 55,84% 29 85,91% 30 40,00% 31 61,43% 32 76,43% 33 61,44% 34 79,29% 35 91,25% 36 93,75% TABELA 02 Índices de PPC semanais Etapa 02, Fonte: Autor. Semana PPC (%) 83% 65% 44% 48% 47% 65% 56% 86% 40% 61% 76% 61% 79% 91% 94% Programação Pessoal terceiros Tarefas Anteriores Falta de Material Clima Projeto Contrato 1 1 Acidentes TABELA 03 Índices de PPC semanais e motivos de não conclusão das atividades - Etapa 02, Fonte: Autor.

44 32 Na tabela 03, são representados os índices de PPC em conjunto com os motivos de não cumprimentos das tarefas planejadas. Devido a pequena dimensão da amostra coletada não se pode realizar uma análise mais profundo entre os motivos de não cumprimento dos pacotes de trabalho, mas como dito anteriormente encontrando-se as causas das falhas no processo, pode-se atuar diretamente nesses pontos, a fim de melhorar o desempenho do processo como um todo. Neste estudo de caso, Programação foi o motivo de não cumprimento com o maior número de ocorrências com 41 e logo em seguida problemas com Pessoal terceiro com 38.

45 33 5. CONCLUSÕES O presente trabalho constituiu-se na implantação de um Sistema de Planejamento e Controle de Produção, baseado nos princípios da filosofia Lean Production. Através deste trabalho pode-se observar que a filosofia Lean Production, embora tenha nascido em um ambiente extremamente industrializado, exerce influências positivas também na indústria da construção civil, e não devem ser ignorados, porém a dimensão desse impacto não pode ser analisada devido a pequena dimensão da amostra realizada, torna-se, então, necessário a realização de um estudo mais abrangente e por um tempo mais prolongado de acompanhamento dos empreendimentos A dinâmica de atualização semanal dos planos possibilitou a identificação de diversos problemas de produção, o que facilita a tomada de ações corretivas, embora neste empreendimento essas informações não tenham sido utilizadas de forma mais efetiva pela equipe de gerenciamento da obra. As reuniões semanais se mostraram extremamente interessantes, pois através delas foi possível estreitar a relação entre a equipe de operação e a equipe de gestão da obra, dando maior fidelidade aos planejamentos, pois, desta forma, a capacidade de produção das equipes era avaliada de forma mais precisa, devido a presença de seus representantes durante o período de planejamento. Observou-se que diversos conceitos presentes neste trabalho não eram aplicados pela empresa construtora, como por exemplo, a hierarquização do planejamento, através da criação de níveis, desta forma, o planejamento gerado pelo escritório central da empresa construtora não estava em conformidade com a execução da obra e se tinha dificuldades de coletar informações para a sua devida atualização, o que criou a necessidade um planejamento paralelo, para

46 34 uso da equipe do escritório de obra e ainda um planejamento informal, que era elaborado pelos mestres de obra de acordo com as necessidades do canteiro de obras. Vale ressaltar que, devido às pequenas dimensões da amostra não se pode generalizar os resultados a toda o ramo da construção civil, contudo já se pode notar os benefícios advindos da execução do planejamento e controle de produção como ferramenta para auxiliar no desempenho das atividades de execução na indústria da construção civil. Desta forma, sugere-se, para trabalhos futuros, a avaliação do desempenho do Sistema Last Planner em obras de outros ramos da Construção Civil, além das residenciais, o qual tem sido concentrado o maior número de estudos e, ainda, a realização de uma análise mais detalhada dos motivos de não cumprimento dos pacotes de trabalho e qual a sua relação entre os índices de PPC encontrados.

47 ANEXO A PLANOS DE CURTO PRAZO TORRS 1, 2, 3 E 4. 35

48 36

49 37

50 38

51 39

52 40

53 41

54 42

55 43

56 44

57 45

58 46

59 47

60 48

61 49

62 50

63 51

64 52

65 53

66 54

67 55

68 56

69 57

70 58

71 59

72 60

73 61

74 62

75 63

76 64

77 65

78 66

79 67

80 68

81 69

82 70

83 71

84 72

85 73

86 ANEXO B PLANOS DE MÉDIO PRAZO TORRE 4. 74

87 75

88 76

89 77

90 78

91 79

92 80

93 81

94 82

95 83

96 84

97 85

98 86

99 87

100 88

101 89

102 90

103 ANEXO C PLANO ESTRATÉGICO LINHA DE BALANÇO TORRE 4. 91

104 92 REFERÊNCIAS BALLARD, G.. Lean Construction and EPC Performance Improvement Proceedings of 1º Annual Meeting of the International Group for Lean Construction. Espoo, Finland, BALLARD, G. The Last Planner. Spring Conference of the Northern California Construction Institute. Califórnia, BALLARD, G. HOWELL, G. Shielding Producion: Essential step in production control. Journal of Construction Engineering in Management, BAÚ, NORLEY. Planejamento durante a construção Intervenção em empreendimento de edifícios populares de quatro andares. Curitiba, BERNARDES, S. et al. Desenvolvimento de um modelo de planejamento e controle da produção para micro e pequenas de construção. Porto Alegre, BORTOLAZZA, R.. Contribuições para a Coleta e a Análise de Indicadores de Planejamento e Controle da Produção na Construção Civil. Porto-Alegre: Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Tese de Mestrado. CARVALHO, B. Proposta de uma ferramenta de análise e avaliação das construtoras em relação ao uso da construção enxuta. Curitiba: COELHO, H. Diretrizes e requisitos para o planejamento e controle da produção em nível de médio prazo na construção. / Henrique Otto Coelho. Porto Alegre: COSTA, D. Diretrizes para Concepção, Implementação e Uso de Sistemas de Indicadores de Desempenho para Empresas da Construção Civil. Porto-Alegre: Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Tese de Mestrado. FORMOSO, C. Análise quantitativa de indicadores de planejamento e controle da produção: impactos do sistema Last Planner e fatores que afeta a sua eficácia. Porto Alegre, GRENHO, L. Last Planner System e Just-in-time na construção / Luís Filipe Santos Grenho Porto, KHANZODE, A.; FISCHER, M.; REED, D.; BALLARD, G.. A Guide to Applying the Principles of Virtual Design & Construction (VDC) to the Lean Project Delivery Process. Stanford University, 2006 KOSKELA, L. Application of the New Production Philosophy to Construction. Technical Report, Filand: CIFE, 1992.