CRIAR VALOR NAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS ISEL / António Abreu
Sumário i. Cadeia de Valor ii. iii. iv. Eliminação dos desperdícios Cultura Magra Redes de colaboração Melhoria Continua / Inovação 2
Cadeia de Valor Interconnected Economies Benefiting from Global Value Chains, OECD 2013 3
Actividades incluídas na Logística Processamento de encomendas Serviço ao Cliente Procurement (Pesquisa, Selecção, Negociação, com Fornecedores- Compras pontuais e alianças estratégicas) Gestão de fluxos de materiais Controlo e gestão de stocks Previsão de vendas Planeamento de produção Gestão de frotas e de transportes Selecção de infra-estruturas e seu financiamento Gestão de armazéns e de armazenagem Monitorização da Logística Inversa Gestão de serviços de valor acrescentado no armazém Gestão de projectos com clientes e fornecedores Gestão de sistemas de informação e de comunicação + Produção = Supply Chain
Valor acrescentado bruto: por ramo de actividade (base=2011) O valor acrescentado bruto (VAB) é a riqueza gerada na produção, descontando o valor dos bens e serviços consumidos para a obter, tais como as matériasprimas. Transportes e armazenagem Fonte: PORDATA 5
GESTÃO TRADICIONAL Formulação do Preço PREÇO CONSEQUÊNCIA = LUCRO + FIXO? CUSTO CALCULADO PREÇO DE MERCADO = - PREÇO LUCRO LUCRO PREÇO CUSTO CONSEQUÊNCIA FIXO CADA VEZ MENOR PREÇO DE MERCADO VALOR VALOR TEMPO TEMPO
Desperdício Desperdício é toda actividade que consome recursos e não gera valor para o cliente, ou seja, aquilo pelo qual o cliente não está disposto a pagar.
DIMENSÃO DOS DESPERDÍCIO Puro Desperdício (eliminar) Desperdício necessário (reduzir) Atividades que criam Valor O cliente deseja. É realizada corretamente à primeira vez. Atividades que não criam Valor Desperdício necessário Atividades que não criam valor mas que não podem ser eliminadas com base na tecnologia existente ou nas politicas que foram adotadas Atividades necessárias por imposição de normas, legislação em vigor, etc. Atividades necessárias devido à falta de robustez do processo. Atividades que criam Valor Puro Desperdício O cliente não deseja. Puro desperdício. 8
OBJECTIVOS POUCO AMBICIOSOS
RESISTÊNCIA À MUDANÇA
LIDERANÇA/MOTIVAÇÃO
AUSÊNCIA DE TRABALHO EM EQUIPA
AUSÊNCIA DE COMUNICAÇÃO
TRADIÇÃO / CULTURA
Actividades que custam tempo e dinheiro 1. Inspecção 2. Guardar 3. Receber 4. Aceitar 5. Solicitar 6. Requisitar 7. Contar 8. Arquivar 9. Reformular 10. Rejeitar 11. Autorizar 12. Rever 13. Localizar 14. Procurar 15. Desembalar 16. Medir 17. Expedir 18.Correr atrás 19. Copiar 20.( ) Todas as actividades acrescentam custos e tempo. Nenhuma delas acrescenta qualquer valor!!!!
GESTÃO LEAN Processo tradicional Solicitação do cliente Gestão Lean Desperdício Tempo Prestação do serviço Solicitação do cliente Desperdício Prestação do serviço Tempo (menor) Mão - de- obra Equipamentos
RESULTADOS DA GESTÃO LEAN Aumento da Qualidade Redução dos Prazos Redução dos Custos
Flow Process Flow Information FIFO FIFO Flow Material Flow Operations Install Walk Empty Walk Install Full Install Walk Walk Install
O PRINCÍPIO DE PARETO (Regra 80-20) CAUSAS RESULTADOS ESSENCIAIS 80% TRIVIAIS 20% 19
IDENTIFICAÇÃO DO DESPERDÍCIO Ferramentas para a identificação dos desperdícios Os três MUs (Muda, Mura, Muri) Os 5M + Q + S - (men, machines, materials, management, method, Quality and safety) Os sete desperdícios - (Seven Wastes)
OS TRÊS MUs Objectivo Estabelecer uma condição de equilíbrio entre a capacidade existente e a carga necessária. MUDA Desperdício Reduzir ou eliminar MURA Variabilidade Six Sigma MURI Irracional Uniformização do trabalho
FERRAMENTAS LEAN Campo de Aplicação Proposto por: Ferramenta / Metodologia Indústria Serviços Womack Bicheno Gianni Moreira Pinto (2003) (2005) Ruri(2007) (2008) (2009) VSM x x x x x x x Swimlanes x x 5S x x x x x x Uniformização do trabalho x x x x x x x Manutenção produtiva total (TPM) x x x x x Kaizen x x x x x x x Poka-Yoke x x x x x x x Self Direct Work Team x x x Jidoca x x x x Heijunka (nivelamento da produção) x x x x x x x kanban x x x x Arranjo celular x x x x x x Takt Time x x x x x x SMED x x x x Ishikawa x x x x x x 5W2H x x x x x FMEA(Análise Modal de Falha) x x x x Desdobramento QFD x x x PDCA x x x x Método cientifico x x x Gestão Visual x x x x x x x Análise da cadeia de valor x x x x 3Mudas x x x x x x Hoshin Kanri x x x TOPS 8D x x x x Fluxo continuo x x x x x x Pull x x x x x x 6 Sigma x x x x Just in time (JIT) x x x x x Relatório A3 x x x x Control chart for service x x Caixa das oportunidades x x Capacidade gestão do serviço x x Layout x x Diagram esparguete x x Quadro de comunicação x x Fidelização clientes x x SIPOC x x x Layers x x 22 x Voz do cliente (VOC) x x x x x x Gráfico Radar x x x
A Simulação na melhoria dos processos 23
A Simulação na melhoria dos processos 24
Empresas dos Transportes e Armazenagem: total e por escalão de pessoal ao serviço 2012 22.899 Empresas 1990 16.108 Empresas Fonte: PORDATA 25
Colaborar porquê? (Dimensão) (Dependência) (Sobrevivência) 26
Benefícios da colaboração Beneficio Sobrevivência Desempenho Partilha de custos Partilha do risco Reduzir o nível de dependência em relação a terceiros Aumento da capacidade de inovação Defender uma posição concorrêncial Aumentar a flexibilidade Aumentar a agilidade Aumento da especialização Regular Razões sociais Relação forte Relação moderada Relação fraca Aumento do desempenho - reflecte a capacidade de uma entidade ou de um grupo de entidades realizarem melhor uma actividade definida por terceiros. Aumento da capacidade de sobrevivência - reflecte a capacidade de uma entidade ou de um grupo de entidades permanecerem operacionais, quando confrontados com outros actores que procuram a sua destruição. 27
Dependência / Flexibilidade 28
Dependência / Flexibilidade 29
Dependência / Flexibilidade 30
Dimensão Cenário proposto 4 empresas (Todas as empresas têm a mesma capacidade de transporte 1contentor/dia). Cada empresa tem o seu cliente Os pedidos dos clientes são realizados no mesmo dia (com um intervalo de 12 dias) A encomenda é proceder à entrega de 8 contentores, em que o prazo de entrega pode ser de 2, 4, 8 e 12 dias. E1 2 days C1 E2 4 days C2 E3 8 days C3 E4 12 days C4 31
Dimensão CASO 1 Ausência de cooperação E1 E2 E3 2 days 4 days 8 days C1 C2 C3 E1 Falha a entrega E2 Falha a entrega E3 OK E4 OK E4 12 days C4 CASO 2 Com cooperação E1 Ok E2 Ok E3 OK E4 OK 32
Perspectiva do fornecedor
Perspectiva do Cliente
Dinâmica da rede 2002 2003 35 35
Melhoria Continua - KAISEN Um concorrente inovador pode tornar um processo obsoleto
Conclusão As empresas para serem competitivas Implementação de uma cultura Lean PLANO INTERNO Cultura de gestão assente na eliminação do desperdício e na melhoria continua. PLANO EXTERNO «O meu processo não permite satisfazer os requisitos desejados, mas em colaboração com outras empresas podemos atender o seu pedido, caso o senhor cliente continue interessado». 37