LEAN APLICADO À CADEIA DE SUPRIMENTOS

Transcrição

1 LEAN APLICADO À CADEIA DE SUPRIMENTOS

2 INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING SUPPLY CHAIN (INCLUI LOGÍSTICA) 2 2

3 INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING 3

4 INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING Pensar fora da caixa... Lean Thinking Sem retrabalho Sponsor Equipe Resultado Criatividade 4

5 INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING PAPEL DO SPONSOR Foco 5

6 INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING FOCO NO RESULTADO ATACA A CAUSA, NÃO O CULPADO! 6

7 INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING LEAN = Kaizen KAIZEN = Melhoria contínua comprovada 7

8 INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING ISSO ANTES ERA COISA DA QUALIDADE 8

9 INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING AGORA É DE TODA A SUPPLY CHAIN 9

10 INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING COMO A PRODUÇÃO EM SÉRIE SURGIU? FORD 10

11 INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING 1890 A TOYOTA produzia tecidos em teares manuais 11

12 INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING Decidiu ir conhecer a Ford e começou a produzir carros coloridos, em série! TOYOTA 12

13 INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING E as empresas começaram a implementar a Metodologia Lean Manufacturing fábrica pensar for a da caixa kaizen resultado produtividade Cliente feliz 13

14 INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING MAS POR QUE ALGUMAS FALHAM? 14

15 INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING FALTA DE CONTINUIDADE BUSCA POR CULPADO SEM PLANO CONSISTENTE SEM FOCO NA CAUSA SPONSOR NÃO ATUANTE 15

16 INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING FOCO EQUIPE E LÍDER IDENTIFICAR O PROBLEMA DESCREVER O PROBLEMA ANALISAR AS CAUSAS 16

17 INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING ATUAR NA CAUSA RAIZ APLICAR KAIZEN SEMPRE VERIFICAR ADERÊNCIA ACOMPANHAR REVER ATUAR 17

18 INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING O que é Lean Manufacturing? traduzido como manufatura enxuta e também chamado de Sistema Toyota de Produção é uma filosofia de gestão focada na redução dos 7 tipos de desperdícios (super-produção, tempo de espera, trasnporte, excesso de processamento, inventário, movimento e defeitos). Eliminando esses desperdícios, a qualidade melhora e o tempo de custo de produção diminuem. 18

19 INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING Qual sua origem? A palavra Lean surgiu apenas em 1990, no livro A máquina que mudou o mundo (The Machine that changed the world), de Womack, Jones e Roos (EUA). Estudo profundo sobre o mercado automobilístico Foco no Sistema Toyota de Produção (produtividade, qualidade, desenvolvimento de produtos e o sucesso da Toyota com base nestes pilares) Mas a metodologia que veio a ter este nome, Lean Manufacturing, surgiu bem antes. Taiichi Ohno, eng. da Toyota, após a Segunda Guerra Mundial. E a Ford? Six Sigma X Lean 19

20 INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING Toyota - Qual sua origem? 20

21 INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING Toyota - Qual sua origem? Toyota o início de tudo não foi na indústria automobilística! 21

22 INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING Toyota - Qual sua origem? 22

23 INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING Ford - Qual sua origem? 23

24 INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING O objetivo do Lean é: Qual sua aplicabilidade na Logística? Tornar a empresa mais enxuta, menos complexa, mais competitiva e ágil, com mais qualidade e aumentando a satisfação dos clientes e dos acionistas (*) Entenda ágil como eficiente, não como correria Exemplo case Honda (*) Por Dora Machado 24

25 ATIVIDADE Qual sua aplicabilidade na Logística? Como é a Logística da sua empresa? Como são as ferramentas Lean em sua empresa? Aplique alguns deles em sua empresa que criou em grupo 25

26 INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING Qual sua aplicabilidade na Logística? 5 princípios do Lean Thinking: Valor Entenda o que é valor sob a ótica do Cliente Fluxo de Valor Analise a cadeia de valor e remova os desperdícios Fluxo Contínuo Faça o valor fluir pela cadeia Produção Puxada De modo que o valor chegue para o Cliente quando ele quer Perfeição Gerenciando rumo à perfeição 26

27 INTRODUÇÃO DO LEAN APLICADO À CADEIA DE SUPRIMENTOS O que é Logística Enxuta? Ou o Lean aplicado à Cadeia de Suprimentos? Por que Lean? Menos esforço humano para produzir a mesma quantidade Menor investimento por unidade produzida Menos fornecedores na Cadeia Menos peças em estoque Menos peças em estoque em cada etapa do processo produtivo Menor número de defeitos Menor número de acidentes Mais acertos Menos erros 27

28 INTRODUÇÃO DO LEAN APLICADO À CADEIA DE SUPRIMENTOS O que é Logística Enxuta? Ou o Lean aplicado à Cadeia de Suprimentos? Fabricação enxuta passou a ser conhecida como just-in-time, com mudanças em: Produção empurrada para produção puxada Desenvolvimento de fornecedores Busca pela causa (não pelo culpado) Melhoria contínua (autonomia, ideias) Delegação de poder aos colaboradores Eliminação de atividades sem agregar valor Envolvimento de Clientes no desenvolvimento de produtos 28

29 INTRODUÇÃO DO LEAN APLICADO À CADEIA DE SUPRIMENTOS E como isto veio parar na Cadeia de Suprimentos? O impacto econômico maior foi, sem dúvida: Redução de estoques Com entregas mais frequentes e Diminuição dos lotes de compra e/ou de produção Que gerou o termo: Logística Enxuta 29

30 INTRODUÇÃO DO LEAN APLICADO À CADEIA DE SUPRIMENTOS Qual o principal conceito da Logística Enxuta? - Geração de valor para os Clientes - Com serviço e operações logísticas com menor custo e - Maior eficiência - PARA QUEM? - Para todos os parceiros da Cadeia de Suprimentos - E COM QUAL FOCO? - Que todos os envolvidos trabalhem em conjunto para que sejam eliminados os desperdícios 30

31 INTRODUÇÃO DO LEAN APLICADO À CADEIA DE SUPRIMENTOS Lean Solutions (Womack e Jones) 31

32 INTRODUÇÃO DO LEAN APLICADO À CADEIA DE SUPRIMENTOS Lean Solutions (Womack e Jones) - O que eles pensam? - Toda empresa PERTENCE a uma CADEIA DE SUPRIMENTOS - Fornecedores podem ser metas/alvos para iniciativas enxutas - Cada empresa, fazendo seu papel desde o recebimento: - Pode evitar retrabalhos desde o início - Pode melhorar a performance - Pode ser mais enxuto - Pode desperdiçar menos tempo - Pode ser mais eficiente com os motoristas e veículos de parceiros (fornecedores no Recebimento, por exemplo) 32

33 PDCA 333

34 PDCA PDCA gera, normalmente um Plano de Ação Normalmente deve-se investir maior tempo no P (Planejar) O Plano de ação deve ter prazo (dia/mês/ano) O Plano de ação deve ter o nome de UM responsável O Plano de ação deve ter a ação bem detalhada O PDCA é um ciclo, ou seja, ele nunca acaba A melhoria contínua gere o PDCA. E cada processo-chave ou gargalo deve ter o seu PDCA, incluindo também plano de contingência e plano de reação 344

35 ELIMINAÇÃO DE PERDAS / DESPERDÍCIOS 355

36 ELIMINAÇÃO DE PERDAS / DESPERDÍCIOS Superprodução Produzir antecipadamente, mais do que a demanda do Cliente 366

37 ELIMINAÇÃO DE PERDAS / DESPERDÍCIOS Transportes Transporte ou movimentação desnecessária Movimento de estoque em processo por longas distâncias, criação de transporte ineficiente ou movimentação de materiais, peças ou produtos acabados para dentro ou fora do estoque ou entre processos 377

38 ELIMINAÇÃO DE PERDAS / DESPERDÍCIOS Inventário Excesso de estoque Excesso de matéria-prima, de estoque em processo ou de produtos acabados, causando lead times mais longos, obsolescência, produtos danificados, custos de transportes e de armazenagem e atrasos. 388

39 ELIMINAÇÃO DE PERDAS / DESPERDÍCIOS Esperas Tempo sem trabalho Funcionários que servem apenas para vigiar uma máquina automática ou que ficam esperando pelo próximo passo no processamento, ferramenta, suprimento, peça, etc

40 ELIMINAÇÃO DE PERDAS / DESPERDÍCIOS Processamento Extra Super processamento ou processamento incorreto Passos desnecessários para processar as peças. 40

41 ELIMINAÇÃO DE PERDAS / DESPERDÍCIOS Defeitos Reparos Produzir peças fora das especificações do Cliente 41

42 ELIMINAÇÃO DE PERDAS / DESPERDÍCIOS Movimentação Movimentações desnecessárias Qualquer movimento inútil que os funcionários devem fazer durante o trabalho, tais como procurar, pegar ou empilhar peças, ferramentas, etc. Caminhar também é perda. 42

43 OUTRAS FERRAMENTAS - RESUMO VSM VALUE STREAM MAPPING Mapeamento de Fluxo de valor ( fluxo invertido) 43

44 OUTRAS FERRAMENTAS - RESUMO BRAINSTORMING TEMPESTADE DE IDEIAS 44

45 OUTRAS FERRAMENTAS - RESUMO 5 S Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke 45

46 OUTRAS FERRAMENTAS - RESUMO Gráfico espinha de peixe 46

47 OUTRAS FERRAMENTAS - RESUMO Sponsor Time PONTOS DE ATENÇÃO Kaizen (mini grupos) Foco na causa Foco em melhoria Foco em saving ($) Foco em produtividade Otimização Mudança de cultura Acompanhamento Ciclo contínuo 47

48 OUTRAS FERRAMENTAS ISHIKAWA (RESUMO) Gráfico espinha de peixe 48

49 OUTRAS FERRAMENTAS ISHIKAWA Ou: 49

50 OUTRAS FERRAMENTAS ISHIKAWA - Gráfico de causa e efeito - Gráfico dos 6M (*) Método: toda a causa envolvendo o método que estava sendo executado o trabalho Matéria-prima: toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no trabalho Mão-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex: procedimento inadequado, pressa, imprudência, ato inseguro, etc.) Máquinas: toda causa envolvendo a máquina que estava sendo operada Medida: toda causa que envolve uma medida tomada anteriormente para modificar o processo, etc Meio ambiente; toda causa que envolve o meio ambiente em si (poluição, calor, poeira, etc.)e o ambiente de trabalho (layout, falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.) (*) Fonte: Wikipedia 50

51 OUTRAS FERRAMENTAS ISHIKAWA Como usar? 1. Descreva o problema cabeça do peixe 2. Desenhe uma longa seta que será a base da espinha do peixe 3. Liste todas as causas em potencial (pode ser através de um brainstorming) 4. Escreva estas causas na espinha (que podem ser causas que se desdobram de outras) 5. Pode puxar linhas de espinhas específicas 6. Circule os itens que podem ser mais relevantes para atacar a verdadeira causa 7. Criar um plano de ação que leve em conta todas as causas relevantes 51

52 OUTRAS FERRAMENTAS VSM VSM Value Stream Map O que é isto? - VSM ou MFV (Mapeamento de Fluxo de Valor) - Usado para mapear o produto ou o serviço para a sua transformação 1. Atividades que agregam valor: a. Atividades essenciais b. Atividades secundárias 2. Atividades que não agregam valor: a. Atividades essenciais b. Atividades desnecessárias 52

53 OUTRAS FERRAMENTAS VSM (DETALHAMENTO) VSM Por que é importante? - Auxilia na organização e distribuição dos processos no fluxo - Usado para agregar valor para o Fornecedor, Cliente, fábrica, processo e/ou produtos - Possibilita visão geral detalhada do processo (mostra o fluxo inteiro) - Envolve todos os níveis da empresa (hierarquia) - O Sponsor deve ser o facilitador, como em qualquer ferramenta de Lean - Por ser uma ferramenta estratégica, que possibilita visualizar erros, duplicidades, retrabalhos, faltas, excessos etc. - Identifica fontes de perda e/ou retrabalho - Mostra os links entre áreas (principais interfaces) 53

54 OUTRAS FERRAMENTAS VSM (DETALHAMENTO) Às vezes não conseguimos enxergar o fluxo atual 54

55 OUTRAS FERRAMENTAS VSM (DETALHAMENTO) VSM Vantagens em usar a metodologia - Mostra visão simples de processos produtivos (sendo na produção, na Cadeia de Suprimentos, no escritório etc) - Mostra uma simbologia e linguagem simples de entender - Auxilia nas análises e nas tomadas de decisões (mudança de processo, por exemplo) - Utiliza técnicas e conceitos de Lean (conceitos enxutos: Kaizen, kanban, 5S, JIT etc) - Ilustra o estado atual e estado futuro (desejado) do processo - Proporciona savings (reduções de custos) para a empresa - Mostra não somente o fluxo do processo, mas também o fluxo da informação 55

56 OUTRAS FERRAMENTAS VSM (DETALHAMENTO) VSM A lápis, fica assim: 56

57 OUTRAS FERRAMENTAS VSM (DETALHAMENTO) OS 7 PASSOS DE UM VSM 57

58 OUTRAS FERRAMENTAS VSM (DETALHAMENTO) 1. Desenhar 2. Desenhar 3. Obter os 4. Indicar consumidor, os passos dados dos os fornecedor e do processo processos estoques VOCÊ 5. Determinar 6. Determinar 7. Calcular os lead o fluxo de o fluxo interno times e valores material de informação agregados versus externo e material não agregados 58

59 SEGURANÇA 59

60 SEGURANÇA 60

61 SEGURANÇA 61

62 SEGURANÇA 62

63 BIBLIOGRAFIA Wikipedia Lean Institute Brasil (site: GEORGE, Michael L., Lean Six Sigma for Service Capitulo Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman - Operations management : strategy and analysis Hyer, Nancy? Reorganizing the factory, competing through cellular manufacturing Immer,?John R. - Layout Planning Techniques 63

64 IMPERDÍVEL 64

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