Seminário - Manutenção e Gestão Lean Auditório da Sede da Ordem dos Engenheiros, Lisboa 9 de Novembro de 2011

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William Imperial de Barros
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1 O Papel da Cultura Lean no Contexto Actual António Abreu Seminário - Manutenção e Gestão Lean Auditório da Sede da Ordem dos Engenheiros, Lisboa 9 de Novembro de 2011 Sumário i. O contexto actual. ii. Sintomas da empresa GORDA iii. Conceitos de Lean iv. Implementação da Cultura Lean v. As redes de colaboração Lean vi. Conclusões 1

Lisboa 9 de Novembro de 2011 Sumário i. O contexto actual. ii.

2 Mercado Competitivo AUSÊNCIA DE COMUNICAÇÃO 2

3 MAUS INVESTIMENTOS DESCONHECIMENTO DO MERCADO 3

4 A estrutura da minha organização Coordenação / Planeamento das operações 4

5 RESISTÊNCIA À MUDANÇA INOVAÇÃO / RISCO/ MEDO 5

6 INOVAÇÃO / RISCO/ MEDO INOVAÇÃO / RISCO/ MEDO 6

7 AUSÊNCIA DE TRABALHO EM EQUIPA AUSÊNCIA DE TRABALHO EM EQUIPA 7

8 AUSÊNCIA DE LIDERANÇA Processos associados a Lendas / Mitos 8

9 TRADIÇÃO / CULTURA TRADIÇÃO / CULTURA 9

10 TRADIÇÃO / CULTURA Como engordam os processos desnecessários 10

11 Como engordam os processos desnecessários Como engordam os processos desnecessários O Problema aumenta e é necessário contratar mais colaboradores 11

12 Como engordam os processos desnecessários É necessário comprar um veículo e contractar um gestor para coordenar toda a equipa Como engordam os processos desnecessários Este processo foi subcontratado a uma empresa especializada. 12

toda a equipa Como engordam os processos desnecessários

13 Como engordam os processos desnecessários Solução Fechar a torneira!! Contexto para as empresas engordarem Envolvente favorável Mercados em crescimento Clientes pouco exigentes Mercado estável Economia em expansão Concorrência escassa e fraca Excesso de procura Matérias-primas abundantes Capital barato Apoios governamentais Envolvente desfavorável Mercados em declínio Clientes exigentes Mercado em mudança Economia em recessão Concorrência forte Excesso de capacidade Matérias-primas escassas Capital dispendioso Ausência de apoios governamentais 13

$expansão Concorrência escassa e fraca Excesso de procura Matérias-primas abundantes Capital barato Apoios governamentais Envolvente$

14 Como aumentar a competitividade da minha empresa? 27 Eliminando desperdícios e melhorando a capacidade dos processos 28 14

15 IDENTIFICAÇÃO DO DESPERDÍCIO Tudo o que for superior à quantidade mínima de equipamento, materiais, componentes e mão-de-obra absolutamente essenciais para a produção. (F. Cho -Toyota Motor Company) Desperdício é assim tudo aquilo que não acrescenta valor. Se não for para utilizar agora não deve ser já processado porque é desperdício. Tempo de manufactura Matéria prima Produto acabado Lead-time Actividades que não adicionam valor (± 95 % ) Actividades que adicionam valor (± 5% ) 15

Cho -Toyota Motor Company) Desperdício é assim tudo aquilo que não acrescenta valor.

16 AS RAÍZES DO LEAN James Womack Taiichi Ohno (just-in-time) W. Edwards Deming (Qualidade) Sakichi Toyoda (sistemas à prova de erro) Eli Whitney (1850) (Peças intermutáveis) Henry Ford (1920) (Produção em massa) 16

APLICAÇÕES DO LEAN Serviços Públicos Logística Serviços Manufactura Empresas Gestão de Projectos Ohno Whitney Deming Womack SISTEMAS LEAN JIT: modelo de gestão da produção assente na produção dos

17 APLICAÇÕES DO LEAN Serviços Públicos Logística Serviços Manufactura Empresas Gestão de Projectos Ohno Whitney Deming Womack SISTEMAS LEAN JIT: modelo de gestão da produção assente na produção dos produtos necessários, apenas na quantidade necessária e no momento em que for necessário JIT Fluxo contínuo Takt Time Sistema Pull de produção Kanban, TPM VSM, Andon SW, Poka-yoke Qualidade Superior Baixo Custo Lead Time reduzido Cultura de Melhoria Contínua Estabilidade Operacional Jidoka Parar e notificar anomalias Separar o trabalho humano do trabalho das máquinas 5S, Kaizen Heijunka 6 Sigma, SMED, Jidoka: qualidade na fonte ou automação, - Equipamentos e os processos param na presença de erros ou defeitos. (Adapt: 17

Superior Baixo Custo Lead Time reduzido Cultura de Melhoria Contínua Estabilidade Operacional Jidoka Parar e notificar anomalias Separar o trabalho humano do trabalho das máquinas 5S, Kaizen

18 FERRAMENTAS LEAN Ferramenta / Metodologia Campo de Aplicação Indústria Serviços Womack (2003) Bicheno (2005) Proposto por: Gianni Moreira Ruri(2007) (2008) Pinto (2009) VSM x x x x x x x Swimlanes x x 5S x x x x x x Uniformização do trabalho x x x x x x x Manutenção produtiva total (TPM) x x x x x Kaizen x x x x x x x Poka-Yoke x x x x x x x Self Direct Work Team x x x Jidoca x x x x Heijunka (nivelamento da produção) x x x x x x x kanban x x x x Arranjo celular x x x x x x Takt Time x x x x x x SMED x x x x Ishikawa x x x x x x 5W2H x x x x x FMEA(Análise Modal de Falha) x x x x Desdobramento QFD x x x PDCA x x x x Método cientifico x x x Gestão Visual x x x x x x x Análise da cadeia de valor x x x x 3Mudas x x x x x x Hoshin Kanri x x x TOPS 8D x x x x Fluxo continuo x x x x x x Pull x x x x x x 6 Sigma x x x x Just in time (JIT) x x x x x Relatório A3 x x x x Control chart for service x x Caixa das oportunidades x x Capacidade gestão do serviço x x Layout x x Diagram esparguete x x Quadro de comunicação x x Fidelização clientes x x SIPOC x x x Layers x x x Voz do cliente (VOC) x x x x x x Gráfico Radar x x x Cultura Lean Incentivar a criatividade e a inovação Promover a flexibilidade Sistema de reconhecimento e de recompensa Colaboradores serem tratados como os melhores clientes Partilha de conhecimento Formação / Treino Uniformizar e formalizar práticas trabalho em equipe Aprender com os erros 18

(nivelamento da produção) x x x x x x x kanban x x x x Arranjo celular x x x x x x Takt Time x x x x x x SMED x x x x Ishikawa x x x x x x 5W2H x x x x x FMEA(Análise Modal de Falha) x x x x

19 Implementação da Cultura Lean Envolver e Capacitar toda a Organização Implementar e Sustentar a Mudança Criar ambiente para a Mudança Reforçar a urgência Const. Equipa de Líderes Criar a Visão Comunicar para cativar Dar Poder para a Acção Enfatizar os Ganhos Não descansar Consolidar -Informação -Formação -Workshop -Ferramentas Lean (DIRV) - Melhoria Contínua John Kotter (1998) Leading change. Envolver e capacitar a organização Método DIRV Ferramenta / Método DIRV Diagnóstico da organização Identificação desperdicios Resolução de problemas Criação de valor VSM 5S Uniformização do trabalho Kaizen Poka-Yoke Heijunka (nivelamento da produção) kanban Arranjo celular Takt Time Ishikawa Gestão Visual 3Mudas Fluxo contínuo Pull Voz do consumidor(voc) SIPOC Layers Gráfico Radar Swimlanes Relatório A3 Escala de classificação : - Muito indicado - Indicado - Pouco Indicado - Não indicado 19

20 Cultura Lean Nós Toyota Motors Corporation conseguimos resultados brilhantes com pessoas medianas operando em processos brilhantes. Os nossos concorrentes obtêm resultados medianos, ou piores, trabalhando com pessoas brilhantes envolvidos em processos medíocres. Quando eles [concorrentes] se vêem envolvidos em problemas, contratam ainda pessoas mais brilhantes. (Fujio Cho (Chairman da TMC), 2006) Cultura Lean 20

Os nossos concorrentes obtêm resultados medianos, ou piores, trabalhando com pessoas brilhantes

21 Cultura Lean Cultura Lean 21

22 RESULTADOS DA GESTÃO LEAN Aumento da Qualidade Redução dos Prazos Redução dos Custos Vantagem competitiva Valor Valor Clientes Valor SCM da empresa Empresa Preço Tempo Qualidade Informação Customização ( ) SCM Empresa concorrente Concorrente 22

23 Como aumentar a competitividade da minha empresa? 45 e, desenvolver processos colaborativos Lean 46 23

24 TPS LEAN 24

25 Processo de cooperação Traditional cooperation process Preparation Phase Operation phase Dissolution Phase t p1 t 2 Business Fail! X Preparation Phase Operation phase Dissolution Phase t p 2 t 2 Business Sucess MODELO DE COLABORAÇÃO LEAN CRIAÇÃO DE REDES DINÂMICAS 50 25

26 CRIAÇÃO DE REDES DINÂMICAS (VO) 51 CRIAÇÃO DE REDES DINÂMICAS (VO) 52 26

27 Conclusão As empresas para serem competitivas Implementação de uma cultura Lean PLANO INTERNO Cultura de gestão assente na eliminação do desperdício e na melhoria continua. PLANO EXTERNO «O meu processo não permite satisfazer os requisitos desejados, mas em colaboração com outras empresas podemos atender o seu pedido, caso o senhor cliente continue interessado». 53 Obrigado 54 27

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