CONSELHO REGIONAL DE QUÍMICA - IV REGIÃO (SP)

Transcrição

1 CONSELHO REGIONAL DE QUÍMICA - IV REGIÃO (SP) Introdução ao Lean Thinking Ministrante: Christopher Thompson Lean Institute Brasil Contatos: lean@lean.org.br Apoio São Paulo, 16 de setembro de 2010 Observação: A versão original desta apresentação, com slides coloridos, no formato PDF, está disponível na seção downloads do site do CRQ-IV (

2 Introdução à Mentalidade Enxuta Christopher Thompson

3 Lean Institute Brasil Minicursos CRQ-IV Instituição de educação e pesquisa sem fins lucrativos dedicada à difusão do Lean Thinking (Mentalidade Enxuta) no Brasil Produtos: suporte à implementação, workshops públicos e exclusivos, publicações e eventos Membro da Lean Global Network (LGN) 2

4 Agenda I- Começando O que é Mentalidade Enxuta Simulação: 1ª rodada II- Valor, fluxo de valor e fluxo contínuo Entendendo valor Enxergando fluxos de valor Fazendo fluir Simulação: 2ª rodada III- Puxar Puxar x empurrar O papel do nivelamento Simulação: 3ª rodada IV- Perfeição Melhoria e estabilização V- Implementação Iniciando a mudança Lean como sistema de negócios 3

5 Objetivos Promover o entendimento dos conceitos fundamentais e algumas ferramentas Lean; Mostrar como a Mentalidade Enxuta pode aumentar a competitividade das empresas. 4

6 I - Começando O que é Lean Thinking? Quais são os resultados? Simulação 1ª rodada. 5

7 Origens MIT inicia estudo sobre a indústria automobilística, pesquisando 90 plantas montadoras de veículos em 17 países; Publicado livro A Máquina que Mudou o Mundo (Womack, Jones e Roos) com resultados e análise da pesquisa iniciada em 85; Usado termo lean manufacturing para caracterizar o TPS, que se apresentou como novo paradigma, em contra-ponto à produção em massa; Alta variedade e baixos volumes com custos mínimos, investimentos reduzidos e elevados padrões de qualidade; Metade de operários em fábrica, espaço de fabricação, ativos fixos, tempo para desenvolver novos produtos, estoques, defeitos etc Como resultado de estudos sub-seqüentes, Womack e Jones publicam o Lean Thinking. 6

8 Lean Thinking Minicursos CRQ-IV Filosofia gerencial baseada nas práticas e resultados do Sistema Toyota de Produção (TPS). Especificar valor sob a ótica do cliente; VALOR Alinhar na melhor seqüência as atividades que criam valor; FLUXO DE VALOR Realizar essas atividades sem interrupção; Sempre que alguém as solicita; PUXAR De maneira cada vez mais eficaz. PERFEIÇÃO FLUXO CONTÍNUO 7

9 Alguns resultados Minicursos CRQ-IV antes depois ganho Estoque PA (dias) % Dupont Tempo de Process. (horas) % Entrega (%) % WIP (pçs) % Sabó Lead Time (dias) % Tempo de setup (min) % Fonte: Summit 2004 e

10 Simulação Fábrica de Sucos 1ª rodada 9

11 Lean Thinking Minicursos CRQ-IV Defina valor sob a ótica do cliente; Identifique os fluxos de valor; Faça fluir continuamente; Estabeleça a lógica da puxada; Continue buscando a perfeição. 10

12 II Valor, fluxo de valor e fluxo contínuo O que é valor para o cliente? Quais são os fluxos de valor? Como fazer fluir? Simulação 2ª rodada. 11

13 Valor Percepção combinada do cliente, que considera: Preço; Qualidade; Pontualidade; Capacidade de responder a mudanças; Imagem (construída a partir do desempenho histórico); Outros? 12

14 Fluxo de valor Minicursos CRQ-IV CLIENTE PROCESSO PROCESSO PROCESSO PREPARAÇÃO FABRICAÇÃO ENVASE INSUMOS PRODUTO ACABADO São todas as atividades, que criam valor ou não, necessárias para transformar insumos em produtos. 13

15 Fluxos de valor Minicursos CRQ-IV Fluxo de valor total Conceito Pedido Uso Lançamento Entrega Reciclagem Multi-plantas/Multi-empresas Planta Ação Ação Ação Ação Ação Ação Ação 14

16 Todas as atividades são necessárias? Desafie cada etapa: Porque isto é necessário? O cliente perceberia a não realização de quais etapas? MUDA = desperdício O desafio lean é enxergar os desperdícios, identificar suas causas e eliminá-las. Desperdícios são sintomas dos reais problemas! 15

17 Desperdício: tudo que consome recursos, mas não cria valor Taiichi Ohno, lendário líder da Toyota, classificou o desperdício em 7 categorias: - Produção em excesso; - Movimentação; - Espera; - Transporte; - Estoques desnecessários; - Processamento desnecessário; - Correções; - Outros? Taiichi Ohno 16

18 Como enxergar fluxos de valor? Siga o caminho de fabricação de um produto do início ao fim e desenhe uma representação visual dos fluxos de material e de informação. 17

19 Mapa do estado Minicursos atual CRQ-IV Estamparia ABC Aços São Paulo Fax Semanal Previsão de 6 semanas CONTROLE DE PRODUCÃO MRP Pedidos Diários Previsões de 90/60/30 dias Montadora São Jorge Bobinas 500 pés Programação Semanal pçs/mês E D 2 Turnos Terças e Quintas Programação diária de entregas Bandeja=20 pçs Diário ESTAMPARIA SOLDA 1 SOLDA 2 MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDICÃO E Bobinas 5 dias E E E E E 200 T E E E E 2700 E D 600 D 850 D 640 D D T/C = 1 seg. T/R = 1 hora T/C = 39 seg. T/R = 10 min. T/C = 46 seg. T/R = 10 min. T/C = 62 seg. T/R = 0 T/C = 40 seg. T/R = 0 Disponibilidade = 85% Disponibilidade = 100% Disponibilidade = 100% Disponibilidade = 100% Disponibilidade = 100% 5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias 1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos 18 Lead time = 23,6 dias Tempo de = 188 seg. Processamento

20 Fluxo contínuo Minicursos CRQ-IV Reduzir o tempo entre uma solicitação e sua entrega (valor para o cliente); Através da contínua eliminação das etapas desnecessárias: os desperdícios... D D D D D Solicitação Entrega 19

21 Fluxo contínuo Minicursos CRQ-IV Alinhe as etapas que realmente criam valor de modo que elas ocorram em uma seqüência rápida. Exija que cada etapa do processo seja: Capaz: certa o tempo todo (qualidade); Disponível: sempre pronta para operar (manutenção); Adequada: com capacidade ideal, evitando gargalos e ociosidades (investimento do tamanho certo); 20

22 Como fazer fluir? Minicursos CRQ-IV Entenda o trabalho em detalhes: Pessoas, máquinas, materiais e métodos. Questione cada etapa: Por que é necessário? Como deveria ser feito? Onde deveria ser feito? Quem deveria fazer? Desenvolva a nova maneira: Pessoas, máquinas, materiais e métodos. Teste, implemente, verifique e corrija; Garanta estabilidade e volte a repetir o ciclo. 21

23 Exercício Entendendo o impacto do fluxo 22

24 F P1 Minicursos CRQ-IV Exercício Transporte F Fila Setup P Processo Inspeção F P1 P2 F P10 Suponha um sistema com 10 operações que criam valor (P) e 40 operações não criam valor (T, F, S, I) Lote = 300 unidades Tempos dos processos: 1 minuto (operações que criam valor) 1 hora (operações que não criam valor) 23

25 Fluxo interrompido Minicursos CRQ-IV F P 1 Transporte F Fila Setup P Processo Inspeção F P2 1 F P10 Lote de transferência = lote de produção = 300 un Lead time =? 24

26 Eliminando desperdícios P1 P2 P10 Lote de transferência = lote de produção = 300 un Lead time =? 25

27 Criando fluxo contínuo Minicursos CRQ-IV P1 P2... P10 Fluxo Contínuo = Faça uma, mova uma Lote de transferência = unitário (fluxo de uma unidade) Lead time =? 26

28 Fila espera pelo lote Tempo de fila Minicursos CRQ-IV P1 Espera pelo lote P1 Lote = 300 unidades Ciclo = 1 minuto Todas as 300 unidades devem estar prontas para serem transportadas 27

29 Reduzindo o lote para o cliente P1 P2... P10 Lote de transferência = unitário (fluxo de uma unidade) Lote para o cliente = 50 unidades Lead time =? 28

30 Em que ritmo produzir? Tempo takt... Representa o ritmo de consumo do cliente; Referência que nos serve para determinar o ritmo de produção. Tempo takt = tempo disponível demanda Demanda pode ser em litros, metros, quilos, lotes, pallets ou unidades de venda 29

31 Gráfico yamazumi Ferramenta chave para criar fluxo Tempo takt Tempo (s) Tempo de ciclo planejado Tempos de trabalho 30

32 Fluxo contínuo na fábrica de sucos Fornecedor Previsão Pedidos Controle de Produção MRP Previsão Pedidos Cliente Programação Pedidos Pesagem pó Pes. Líquido Mistura Teste Envase E E E E E E 1 dias dias dias dias dias Expedição TC = TC = TC = TC = TC = Lead time Processamento 31

33 Gráfico Yamazumi dos operadores (atual) 60 Tempo Takt = Tempo (seg)

34 Gráfico Yamazumi dos operadores (futuro) Tempo Takt = Tempo (seg) Tempo de ciclo planejado = 33

35 Simulação Fábrica de sucos 2ª rodada Criando fluxo contínuo 34

36 III Puxar O que é um sistema puxado? O que é um sistema empurrado? Como lidar com variações de demanda? Quais os benefícios de puxar? Simulação 3ª rodada. 35

37 O que é um sistema puxado? É aquele que só faz o necessário, quando necessário; Através de mecanismos de controle da produção em excesso. Repensar o fluxo de informações. 36

38 O que é um sistema empurrado? É aquele em que as diferentes etapas do fluxo de valor estão desconectadas; Cada etapa recebe sua própria programação. Muitas vezes, a programação é baseada em projeções de demanda; Que, quase sempre, não se confirmam. 37

39 Sistema puxado Minicursos CRQ-IV Sistema em que cada etapa do processo só deve produzir um bem, serviço ou informação quando um processo posterior, ou o cliente final, o solicite. 38

40 Sistema puxado Minicursos CRQ-IV Esta solicitação dá-se através do consumo de um estoque controlado chamado supermercado, localizado entre os processos. Se o processo posterior não consumir um determinado item, o processo anterior não o produzirá, mesmo que isto contrarie a previsão de vendas. 39

41 O que é um supermercado? Itens que saem mais existem em maiores quantidades; Itens que saem menos existem em menores quantidades; Itens esporádicos somente sob encomenda. 40

42 O que é um supermercado na fábrica? É um estoque controlado, dimensionado, de modo que: O processo cliente sempre encontre peças dos modelos e nas quantidades necessárias para cumprir seu programa de entregas ou repor seu supermercado; O processo fornecedor sempre consiga repor o supermercado antes que os níveis mínimos definidos sejam atingidos. 41

43 Quando aplicar? Minicursos CRQ-IV Processos não dedicados Processos não confiáveis ONDE NÃO É POSSÍVEL FLUXO CONTÍNUO! Diferentes tempos de setup Distância Longo lead time 42

44 Como criar um sistema puxado? Identifique os pontos em que o fluxo contínuo não é possível; Produtos acabados? Semi-acabados? Matérias-primas? Identifique o quê manter em supermercado e o quê fazer sob encomenda; Dimensione as quantidades necessárias para cada item; Desenvolva os elementos do sistema puxado; Implemente, simule e corrija; Comece a puxar; Mantenha e continue a melhorar. 43

45 Exemplo: puxando a produção Vibration Welder Vision Tester Pack Out 44

46 Como lidar com variações de demanda? Menor variabilidade Flutuação de volume Processo Puxador Supermercado Supermercados funcionam como amortecedores, que permitem aos processos anteriores a eles trabalharem com maior estabilidade... 45

47 Os indesejáveis 3 M s Muri = Sobrecarga Mura = Irregularidade Os 3 M s devem ser evitados no trabalho de pessoas, máquinas, etc. Muda = Desperdício 46

48 Irregularidade gera sobrecarga e desperdício... Muri Mura Heijunka Muda 47 Nivelar significa distribuir de maneira uniforme, ao longo do tempo, a utilização dos recursos = Heijunka

49 O que é nivelamento de mix? Produzir todos os itens dentro de um intervalo de tempo; TPTI (Todo Produto Todo Intervalo) Quanto menor o intervalo, maior o grau de nivelamento; Maior grau de nivelamento significa capacidade de fazer pequenos lotes; Pequenos lotes podem requerer mais trocas. 48

50 O que é nivelamento de mix? Exemplo: demanda semanal: 2000 (A), 1000 (B), 2000 (C) peças Nivelamento Semanal Nivelamento diário A B C 200 A C A C A C A C A C seg ter qua qui sex seg ter qua qui sex Dias da semana 49

51 O que fazer para nivelar? Reduza o tempo de troca; Aumente a freqüência de entregas; Promova descontos a pedidos regulares; Entenda e questione as flutuações de demanda; Agilize o tempo de resposta a problemas. 50

52 Benefícios do nivelamento Redução de estoques e, conseqüentemente, de lead time; Flexibilidade de resposta ao cliente, permitindo produção mais próxima da demanda real; Mudanças na demanda deixam de ser catastróficas e pode-se ajustar a programação durante o dia, semana ou mês. 51

53 Simulação Fábrica de sucos 3ª rodada Deixando o cliente puxar 52

54 IV - Perfeição Minicursos CRQ-IV

55 IV - Perfeição 54

56 Lean Thinking Minicursos CRQ-IV Defina valor sob a ótica do cliente; Identifique os fluxos de valor; Faça fluir continuamente; Estabeleça a lógica da puxada; Continue buscando a perfeição. 55

57 O Sistema Toyota de Produção Objetivo: A Melhor Qualidade, o Menor Custo e Lead Time Mais Curto Just in Time Jidoka A Casa da Toyota Fluxo Contínuo Tempo Takt Sistema Puxado Parar e notificar anormalidades Separar o trabalho humano do trabalho das máquinas Heijunka Trabalho Padronizado Kaizen Estabilidade 56

58 V Implementação Iniciando a mudança Minicursos CRQ-IV Identifique famílias de produtos; Escolha uma para começar; Mapeie o estado atual; Projete um estado futuro; Elabore um plano de ação; Implemente o estado futuro; Garanta estabilidade à mudança; Reaplique para outras famílias; Continue buscando a perfeição... Primeiro o sistema, depois as partes! 57

59 Lean como um sistema de negócios FLUXO DE VALOR Processo primário de criação de valor O que o cliente quer, quando ele quer Processo suporte A Processo suporte B Processo suporte C Processo suporte D Processo suporte X 58

60 Exemplos de processos suporte Contratar pessoas, consultar crédito, receber dos clientes, fechar contabilidade, construir protótipos, desenvolver clientes e fornecedores etc... São processos secundários, que atendem a clientes internos; Não criam valor diretamente para o cliente externo, mas são necessários para o negócio. 59

61 Lean como um sistema de negócios Princípios aplicados ao negócio como um todo... Valor Fluxo de Valor Fluxo Puxar Perfeição FLUXO DE VALOR Processo primário de criação de valor O que o cliente quer, quando ele quer O que é valor para os clientes externo? Processo suporte A Processo suporte B Processo suporte C Processo suporte D Processo suporte X O que é valor para os clientes internos? 60

62 O salto enxuto Minicursos CRQ-IV Viável em qualquer empresa, indústria e país; Garante grandes melhorias de desempenho; Economiza capital; Elimina ciclos de negócios ; Maneira de revitalizar empresas, negócios e países. 61

63 Rua Brás Cubas, São Paulo - SP CEP: Fone/Fax: (55 11) lean@lean.org.br