Just in Time Massagista JIT?

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1 Just Just in Time Time Massagista JIT?

2 Planejamento e Controle Just-in-Time Fornecimento de produtos e serviços Recursos de produção Just-in-Time Entrega de produtos e serviços apenas quando são necessários Demanda de produtos e serviços Consumidores da operação produtiva

3 Massagista Just in time

4 Planejamento e Controle Just-in-Time Questões chaves Que é o JIT e como ele difere de práticas de gestão de operação tradicionais? Quais são os principais elementos da Filosofia JIT? Quais são as Técnicas de JIT? Como o JIT pode ser usado no planejamento e controle? O JIT pode ser usado em operações de Serviço? Como MRP e JIT podem coexistir?

5 O que é Just in Time? O JIT visa atender à demanda prontamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios. É uma abordagem disciplinada que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. O sucesso do JIT se confirma diante de tantos títulos e siglas: Manufatura enxuta Manufatura de Fluxo contínuo Desperdício zero Manufatura veloz

6 JIT difere de práticas de gestão de operação tradicionais A abordagem tradicional promove a independência entre os estágios produtivos No JIT um problema num estágio é exposto a todo sistema assim como a resolução é compartilhada por todos. A B C Abordagem tradicional protegida por estoques pedidos pedidos A B C entregas entregas Abordagem JIT com entrega por solicitação

7 JIT difere de práticas de gestão de operação tradicionais JIT vê os estoques como um manto negro que fica sobre o sitema Estoques altos Refugo Estoque em processo Quebra de máquina Produtos Defeituosos Refugo Estoque em processo Quebra de máquina Produtos Defeituosos Estoques baixos Operadores não treinados Retrabalho Operadores não treinados Retrabalho

8 JIT difere de práticas de gestão de operação tradicionais O que o JIT requer O JIT requer alta performance em todos os 5 objetivos de desempenho da produção Qualidade Velocidade Confiabilidade (pontualidade) Flexibilidade Custo reduzido

9 JIT difere de práticas de gestão de operação tradicionais Utilização da Capacidade Jit e a utilização da capacidade Foco na alta utilização da capacidade Mais produção em cada estágio Mais paradas devido a problemas Abordagem tradicional Produção extra forma estoque Alto estoque pouca exposição dos problemas Foco em produzir só o necessário Abordagem JIT Utilização da capacidade, mas Sem produção extra Menos paradas Baixo estoque logo, exposição dos problemas

10 JIT - Uma filosofia e um conjunto de técnicas JIT como um conjunto de técnicas para a gestão da Produção Práticas básicas de trabalho Projeto para a manufatura Foco na produção Máquinas pequenas e simples Arranjo físico e fluxo Manutenção produtiva Redução de set-up Envolvimento total das pessoas Visibilidade Fornecimento JIT JIT como uma filosofia de Produção Eliminar desperdícios Envolvimento de todos Aprimoramento contínuo JIT como um método de planejamento e controle Programação puxada Controle Kanban Programação nivelada Modelos mesclados Sincronização

11 Elementos da Filosofia JIT Filosofia Just in time e a prática japonesa O pensamento de Henry Ford Eficiência operacional para produzir bom e barato Pensamento de Shewhart Inspeção para corrigir os defeitos do processo Pensamento de de Deming Qualidade total O papel da Toyota Remover todo tipo de desperdícios para ser competitivo Teoria da alta dependência Autonomia ou dependência? O JIT amplia a dependência da empresa em relação a seus agentes especialmente funcionários e fornecedores Comentário crítico - Pg 487

12 Elementos da Filosofia JIT 1. Eliminar desperdícios Os 7 desperdícios de Shingo Qualquer processo extra Qualquer conserto Qualquer estoque acima do mínimo para se executar o trabalho Produzir muito ou produzir antecipadamente Espera por peças, espera pelo fim do ciclo de uma máquina, etc. Qualquer movimento que não agregue valor (pessoas) Todo o transporte acima do necessário é desperdício

13 Elementos da Filosofia JIT 2. Envolvimento de todos Trabalho em equipe Comprometimento Rotação e multi-habilidades E mais tratado no capítulo Melhoramento contínuo (kaizen) Trabalhar com metas claras e realísticas Prevenção e recuperação de falhas E mais tratado no capítulo 18 Melhoramento JIT supera altos custos de mão-de-obra Pg 489

14 As técnicas JIT A casa de máquina do JIT é uma coleção de técnicas que representam os meios de eliminar desperdícios Práticas básicas de trabalho Projeto para a manufatura Foco na produção Máquinas pequenas e simples Arranjo físico celular Redução de set-up Envolvimento total das pessoas Visibilidade Fornecimento JIT

15 As técnicas JIT Práticas básicas de Trabalho Disciplina e padrões de trabalho Flexibilidade no trabalho Igualdade de condições Práticas básicas de trabalho Criatividade Qualidade de vida no trabalho Desenvolvimento de pessoal Autonomia Autoridade para parar a linha Programação de materiais Coleta de dados Resolução de problemas

16 As técnicas JIT Projeto para a Manufatura 70% a 80% dos custos de produção são definidos no projeto Muitos problemas de manufatura teriam suas soluções facilitadas no projeto Foco na operação aprender a focar cada fábrica nos produtos. Volumes Mercado aprender a estruturar políticas de manufatura e serviços em uma única missão

17 As técnicas JIT Máquinas simples e pequenas várias máquinas pequenas significa mais flexibilidade máquinas pequenas facilitam a flexibilidade desenvolver equipamentos em casa automatizar máquinas da produção. Arranjo físico e fluxo juntar mais as máquinas para evitar estoques intermediários fazer o fluxo mais visível e transparente usar linhas U porque facilita o balanceamento da capacidade adotar arranjo físico celular

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19 As técnicas JIT Manutenção produtiva total (TPM) Envolvimento dos operadores na manutenção Os setores são incentivados a se responsabilizarem pela manutenção Redução de Set-up (SMED) Ferramentas pré-montadas Dispositivos padrões facilitam o set-up Troca rápida em dispositivos com roletes ou mesas c/ esferas A flexibilidade ajuda o JIT na L Oreal Pg 493

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21 As técnicas JIT Envolvimento total das pessoas Participação do pessoal na gestão na seleção de novos funcionários, na negociação direta com fornecedor e na utilização de orçamento para melhorias no planejamento das tarefas na negociação com clientes Compromissos da empresa com pessoal emprego para a vida desenvolvimento e treinamento transparência participação nos lucros avaliação de desempenho

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23 As técnicas JIT Visibilidade Exibição de medidas Luzes indicando paradas Exibição de cartas de controle Mapas de melhoria Área de exibição de produtos bons e defeituosos Sistema de controle visual como kanban Fornecimento JIT Parcerias com fornecedores Desenvolvimento de fornecedores Integração desde o projeto do produto Entregas Just in Time

24 Planejamento e controle JIT Um método de planejamento e controle baseado na redução de estoques e na produção puxada Controle kanban Programação nivelada Modelos mesclados Sincronização

25 Planejamento e controle JIT Controle Kanban É um sistema de ordens de produção puxado Kanban significa cartão mas pode tomar outras formas Tipos de Kanban de movimentação ou transporte de produção de fornecedor O contêiner Kanban a forma do contêiner é função do produto o contêiner é associado ao Kanban em alguns casos ele é o kanban Sistema de cartão cartão único dois cartões

26 Planejamento e controle JIT Kanban de cartão único Centro de trabalho A Centro de trabalho B Estoque de itens processados Fluxo de cartão Fluxo de container Estoque de itens processados

27 O que é um kanban? É um dispositivo sinalizador que fornece instruções para a produção, retirada ou transporte de itens.

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29 Quais os tipos de kanban? Kanban de produção: Dá autorização para um processo produzir o item em uma determinada quantidade Cartões: Cada cartão corresponde a uma embalagem do item Triângulo (Kanban de Sinal): Cartão em formato triangular que corresponde a um lote de produção do processo fornecedor Kanban de retirada: Dá autorização para a compra de itens em supermercados ou do almoxarifado em uma determinada quantidade

30 Quais as regras do kanban? Regra 1: O processo cliente somente retira peças do supermercado quando isto realmente for necessário, isto é, seja para atender a demanda do cliente, seja para repor o seu supermercado; Regra 2: O processo fornecedor só pode produzir itens dos quais possuir kanbans de produção e nas quantidades definidas nestes; Regra 3: Somente peças boas podem ser colocadas em supermercados; Regra 4: O número de cartões deve ser progressivamente reduzido... sempre!

31 A dinâmica do sistema Sistema de um cartão: de modo geral é usado quando o supermercado fica próximo do processo cliente, ou a quantidade de peças por caixa é muito grande se comparada ao consumo; (somente Kanban de Produção) Sistema de dois cartões: Usado quando o supermercado fica distante do processo cliente (em outro prédio por exemplo).(kanban de Produção e de Retirada)

32 A dinâmica do sistema de um cartão O cliente busca uma caixa de peças daquilo que precisa no supermercado do fornecedor. Ele traz a caixa para a sua linha com o kanban de produção. QUADRO KANBAN Processo 1 Processo 2 SUPERMERCADO DO FORNECEDOR

33 A dinâmica do sistema de um cartão Quando a caixa fica vazia, o kanban de produção é retirado da caixa e o cartão é devolvido para a linha fornecedora. O cartão é então colocado no quadro autorizando a linha a produzir uma caixa do item. QUADRO KANBAN KANBAN DE PRODUÇÃO Processo 1 Processo 2 SUPERMERCADO DO FORNECEDOR

34 A dinâmica do sistema de dois cartões O cliente consome as embalagens que estão no supermercado da linha (A). Os cartões de retirada que acompanhavam estas caixas, permitem a compra de peças no supermercado do fornecedor (B). QUADRO KANBAN KANBAN DE RETIRADA Processo 1 Processo 2 B A SUPERMERCADO DO FORNECEDOR SUPERMERCADO DA LINHA

35 A dinâmica do sistema de dois cartões O kanban de retirada autoriza o cliente a retirar uma embalagem do supermercado (C). O kanban de produção que estava na caixa é levado para o quadro e sua produção é autorizada (D). QUADRO KANBAN KANBAN DE PRODUÇÃO Processo 1 D Processo 2 C SUPERMERCADO DO FORNECEDOR SUPERMERCADO DA LINHA

36 O quadro kanban Na medida que o cliente retira peças do supermercado os cartões de produção que acompanhavam as caixas são levados para o processo fornecedor e são colocados em quadros. Estes quadros devem mostrar para a linha qual o item que deve ser produzido primeiro e qual o tamanho do lote a ser produzido.

37 O quadro kanban Faixa Verde Significado: Não há necessidade de produzir o item Faixa Amarela Significado: É preciso produzir o item Faixa Vermelha Significado: A proteção está sendo consumida

38 O funcionamento do quadro kanban Os cartões que chegam ao quadro são inseridos primeiramente sobre a faixa verde, depois amarela e por fim a vermelha: Peça A A 10 pçs A 10 pçs A 10 pçs Quando as peças vão sendo produzidas os cartões são retirados primeiramente da faixa vermelha, depois da amarela e por fim da verde: Peça A A 10 pçs A 10 pçs A 10 pçs

39 O quadro kanban

40 O quadro kanban

41 A composição do supermercado Lote de Produção Peças no supermercado Lote de Produção Faixa Verde: Não há necessidade de se produzir quando só existem cartões sobre a faixa verde. tempo

42 A composição do supermercado Peças no supermercado Faixa Amarela: É preciso produzir o item. A linha precisa terminar o que está fazendo, fazer o setup, produzir um lote de transferência e o colocar no supermercado. Lead Time tempo

43 A composição do supermercado Peças no supermercado Faixa Vermelha: Existe para proteger os clientes de eventuais problemas do processo fornecedor. Só deve ser usada nestes casos. Proteção tempo

44 A composição do supermercado Caixas no supermercado Lote de Produção Lote de Produção Tempo de reposição 1 Proteção 0 Tempo de reposição tempo

45 O quadro kanban Qual item precisa ser produzido?

46 O Comportamento do Supermercado O comportamento esperado do supermercado é o seguinte: peças segunda terça quarta quinta sexta Dias da semana

47 Planejamento e controle JIT Programação Nivelada Planejamento para que o mix e o volume sejam constantes ao longo do tempo. Funciona bem quando há um fluxo de demanda estável Quando se pode reduzir drasticamente os tempo de setup Os benefícios são grandes mas o esforço é grande também. Modelos Mesclados É uma ampliação da programação nivelada quando se tem um mix repetitivo de componentes

48 Planejamento e controle JIT Exercício resolvido pg 498 Produto A = 1920 Produto B = 1200 Produto C = 960 (20x8x60) Tempo de ciclo TC A = = 5 min ou 8 unidades A a cada 40 min 1920 (20x8x60) Tempo de ciclo TC B = = 8 min ou 5 unidades B a cada 40 min 1200 (20x8x60) Tempo de ciclo TC C = = 10 min ou 4 unidades C a cada 40 min B BACABACABACABACAB BACA...

49 Planejamento e controle Just in time Sincronização Algumas empresas produzem grande variedade de componentes, contudo sem a regularidade exigida pela programação nivelada. Sincronização significa ajustar a saída a medida que ele avança em cada estágio. Classificação de componentes conforme a frequência: Itens de alto fluxo Itens repetitivos Itens eventuais A sincronização pode reduzir a velocidade mas é preferível do que fazer estoque pelo sistema tradicional

50 Sistema Toyota de Produção Pg. 498 Questões: Liste todas técnicas e práticas diferentes que a Toyota adota. Quais destas práticas poderiam ser chamada filosofias JIT e quais técnicas JIT? Como objetivos operacionais são influenciadas pelas práticas adotadas pela Toyota.

51 JIT nos Serviços Muitas das técnicas vistas são diretamente aplicadas aos serviços, outras precisam ser adaptadas. Estoque (Fila de materiais) Filas (Fila de pessoas) Custo Ligado ao capital Perda de tempo Espaço Precisa almoxarifado Precisa área de espera Qualidade Defeitos percebido Dá impressão negativa Discretização Divisão de estágios Divisão do trabalho Utilização Coordenação Estágios ocupados quando material em processo Evitar de ter que sincronizar o fluxo e especialização Operadores ocupados e clientes esperando Evitar de ter que equilibrar demanda e fornecimento

52 Little Chef Pg Vendas ( ) Vendas (K ) Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Mês Vendas ( ) 0 - Sex Sab Dom Seg Ter Qua Qui Dia horas Planejamento operacional Controle operacional Similaridades com a manufatura: Baixa variedade Produto simples Produção puxada Tamanho de lote unitário Flexibilidade Suprimento JIT Visibilidade

53 JIT(KANBAN) MRP Como o kanban e MRP podem ser combinados em um mesmo sistema Características Principais do MRP pode ser empurrado derivado do programa mestre computer dependent rígido nos quantitativos programação com lead time fixo alteração na programação exige processamento completo. Características principais do JIT é sempre puxado pedidos simples por cartão decisões de planejamento e controle são descentralizadas Programação baseada em taxas de produção busca a flexibilidade de recursos

54 MRP para controle global e KANBAN para controle interno Similaridades e diferenças entre o KANBAN e MRP: MRP Programa Mestre de Produção Programação de estoques e tarefas para tempos mais longos (large span) Programação entre setores ou fábricas Programação de compra KANBAN Controle preciso e flexível de ordens e estoque entre células Redução dos níveis do MRP Simplificação das informações referentes a roteiros e processos. Redução do Lead time e estoque em processo Ordens de compra

55 Sistemas separados para produtos diferentes Programa Mestre de Produção Lista de materiais para peças comuns Lista de materiais para peças opcionais Demanda portaxa de produção semanal Demanda por prazo ou volume na base semanal Programa de produção Programa de fornecedores Programa de produção Ordens por cartão Ordens por Lote

56 MRP para a programação e KANBAN para o chão de fábrica Programa Mestre de Produção Controle de pedidos Lista de materiais simplificada Planejamento de materiais Programa de montagem Compras Recebimentos Materiais Célula 1 Célula 2 Célula 3 Célula 4 Montagem final

57 Quando utilizar JIT/MRP e sistemas combinados A questão da complexidade Estruturas de produto complexas PERT MRP MRP/Kanban Estruturas de produto simples Processo Kanban Roteiros simples Roteiros complexos

58 Quando utilizar JIT/MRP e Sistemas Combinados A questão dos níveis de controle e volume Volume Alto variedade Alta Variedade Alto Nível de controle MRP MRP+Kanban Kanban Baixo Controle de Projeto PERT Controle de Processo Tecnologia

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60 Modelos mesclados Lote unitário ABAACABAACABAACABAACABAACABAAC Baixo Grau de nivelamento Alto Alto Baixa Tempos de setup Flexibilidade do Sistema Baixo Alta Lotes Grandes Lotes Pequenos Lotes Unitários

61 Programação nivelada Lotes grandes Dias Produção A B A B A B A B A B A A + + A A + + A A + + A A + + A A B C B C B C B C B C Expedição 600 A 200 B C 600 A 200 B C 600 A 200 B C 600 A 200 B C 600 A 200 B C Programação nivelada Dias Produção = Expedição A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C

62 Aços São Paulo Bobinas de 200m Pedido Diário Previsão de 6 semanas Controle da Produção MRP Programação Semanal Previsão de 90/60/30dias Pedido Diário Montadora São Jorge pçs/mês E 6400 D Bandeja = 20 pçs 2 Turnos Terças e Quintas Diário ESTAMPARIA SOLDA 1 SOLDA 2 MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDIÇÃO E T E T E T E T E T E Plataforma T/C = 1 s TR = 1 h Disponib=85% 27600s dispon TPT= 2 semana T/C = 39 s TR = 10 min Disponib=100% 2 Turnos s dispon T/C = 46 s TR = 10 min Disponib=100% 2 Turnos s dispon T/C = 62 s TR = 0 Disponib=100% 2 Turnos s dispon T/C = 40 s TR = 0 Disponib=100% 2 Turnos s dispon Lead Time de produção=23,6dias 5 dias 7,6 dias 1,8 dia 2,7 dias 2 dias 4,5 dias 1s 39s 46s 62s 40s Tempo de processamento=188s

63 Aços São Paulo Pedido Diário Previsão de 6 semanas Controle da Produção MRP Previsão de 90/60/30dias Pedido Diário Montadora São Jorge Pedido Diário Diário bobina 20 Diário oxox bobina lote 20 bin 20 Bobinas Estamparia Solda+Monta E Expedição Trocas D Plataforma (na prensa) TPT= 1 turno TR < 10 min 1,5 dia Takt= 60 s T/C = 55 s TR = 0 Disponib=100% 2 turnos 2 dias 1,5 dia 1,5 dia 2 dias 1s 165s Lead Time de produção=5dias Tempo de processamento=166s

64 Manutenção produtiva