KANBAN (capítulo 13)

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1 KANBAN (capítulo 13) O sistema kanban foi desenvolvido na Toyota Motor Company por Taiichi Ohno e Sakichi Toyoda e ficou conhecido dentro do Sistema Toyota de Produção, como um sistema de combate ao desperdício. O kanban é um método de autorização da produção e movimentação do material no sistema JIT. Na língua japonesa a palavra kanban significa um marcador (cartão, sinal, placa ou outro dispositivo) usado para controlar a ordem dos trabalhos em um processo sequencial. O kanban é um subsistema do JIT. Os dois termos não são sinônimos (MARTINS, LAUGENI). O objetivo do sistema é assinalar a necessidade de mais material e assegurar que tais peças sejam produzidas e entregues a tempo de garantir a fabricação ou montagem subsequentes. Isso é obtido puxando-se as partes na direção da linha de montagem final (MARTINS, LAUGENI). Somente a linha de montagem final recebe o programa de expedição, que deve ser aproximadamente o mesmo todos os dias. Todos os outros operadores de máquinas e fornecedores recebem as ordens de fabricação, que são os cartões kanban, dos postos de trabalho subsequentes. Se a produção parar, qualquer que seja o motivo, por certo tempo, o posto parado não mais enviará cartões kanban para o posto que o precede, e este também acabará parando tão logo complete o que estava sendo produzido, e assim sucessivamente (MARTINS, LAUGENI). O sistema funciona com a colocação de um kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peças. Quando for recebido o cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça. O kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado em indústrias montadoras, desde que o nível de produção não oscile em demasia. Os kanbans físicos (cartões ou caixas) podem ser kanbans de Produção ou kanbans de Movimentação e transitam entre os locais de armazenagem e produção substituindo formulários e outras formas de solicitar peças, permitindo enfim que a produção se realize Just in time, que também fazia parte do Sistema Toyota de Produção. Kanban Eletrônico Embora o sistema de kanban físico seja mais conhecido, muitas empresas têm implementado sistemas de kanban eletrônico em substituição ao sistema tradicional. Vários sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) oferecem a possibilidade de utilização integrada do kanban eletrônico, permitindo sinalização imediata da demanda real do cliente em toda a cadeia de fornecimento. O sistema eletrônico tem como um de seus principais objetivos eliminar problemas comuns à utilização do sistema físico de kanban como a perda de cartões e a atualização dos quadros. Funcionamento do Sistema Kanban Para cada peça a ser produzida temos uma sequência de posições onde são colocados os cartões kanban. As posições vazias indicam o estoque disponível e cada cor indica o grau de urgência de cada posição. Os cartões possuem 3 cores, verde, amarelo e vermelho e são sempre colocados na ordem do verde para o vermelho. Lote Resposta Segurança A Faixa Verde define o nivelamento da produção, a Faixa Amarela significa o tempo de resposta para a produção de novas peças e a Faixa Vermelha é a segurança necessária para que os clientes não parem de produzir. Como em um semáforo de transito, podemos dizer também que a cor verde significa que a produção está operando em condições normais, a cor amarela significa que as áreas que produzem as peças ou componentes para envio para uma linha de montagem precisam de certa atenção e, a cor vermelha significa que as peças ou componentes devem ser produzidos com a máxima urgência para que não ocorra nenhuma parada de linha. Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 1

2 Modelo de um cartão kanban Código da Peça Local de Produção Nome da Peça Modelo Quantidade (pçs/embalagem) Identificacão do Cliente Para um bom funcionamento do sistema do kanban físico, algumas regras devem ser seguidas, a saber: Regra 1: O cliente somente retira peças do estoque quando isto realmente for necessário; Regra 2: O fornecedor somente poderá produzir peças que possuírem kanbans de produção, nas quantidades definidas; Regra 3: Somente as peças boas podem ser colocadas em estoque; Regra 4: Os cartões devem ficar nas embalagens cheias ou no quadro kanban. Benefícios do Kanban Físico O nivelamento da produção permite reduções drásticas de estoque de produtos acabados, de matéria prima e consequentemente a redução do lead time das peças envolvidadas no processo de montagem. O kanban aumenta a flexibilidade de resposta para o cliente, permitindo a produção das peças necessárias mais próxima da demanda real. Mudanças nos pedidos de produção por parte do cliente deixam de ser grandes problemas, pois a empresa pode ajustar o seu rumo durante o dia, semana ou mês. Pontos Positivos do Kanban Físico Transfere para o chão de fábrica a responsabilidade pela programação diária da produção; Aumenta a flexibilidade de resposta para o cliente; É um sistema visual e simples e, portanto de baio custo de implantação. Pontos Negativos do Kanban Físico Algumas emergências podem afetar o funcionamento do sistema, como uma programação errada de peças ou a falha em um equipamento; Baixo índice de confiabilidade dos equipamentos em razão de uma manutenção falha ou inexistente; Falta de comprometimento das pessoas com a chamada Indisciplina Operacional, que é o não cumprimento das regras básicas do kanban, ou seja, os funcionários produzem as peças sem que haja a real necessidade. Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 2

3 MRP / MRP II / ERP (capítulos 11 e 12) As siglas MRP, MRP II e ERP são bastante difundidas e significam: MRP Materials Requirements Planning Planejamento das Necessidades de Materiais; MRP II Resource Planning Production Planejamento dos Recursos de Produção ERP Enterprise Resource Planning Planejamento dos Recursos da Empresa. MRP PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS Surgiu da necessidade de se planejar o atendimento da demanda dependente, isto é, aquela que decorre da demanda independente. A demanda independente decorre das necessidades do mercado e se refere basicamente aos produtos acabados, ou seja, àqueles que são efetivamente entregues ao consumidor. Assim, para uma montadora de automóveis, o numero de pneus que irá utilizar depende do número de automóveis que irá montar. Como a maioria das empresas fabrica mais de um produto, os quais muitas vezes utilizam um grande número de peças ou componentes comuns, é fácil perceber a extensão do problema que seria controlar todos os componentes para todos os produtos finais fabricados e/ou montados, levando em conta os estoques disponíveis, as entregas previstas, as compras em andamento, com seus respectivos prazos de entrega e perspectivas de atrasos. Seria praticamente impossível gerir todo esse conjunto de informações sem o auxílio de um computador. Assim, o MRP, como hoje o conhecemos, só se viabilizou com o advento do computador. Em meados dos anos 1960, os sistemas MRP utilizava-se de mainframes (termo em inglês para computadores de grande porte) que gastavam horas, às vezes a noite toda, processando as alterações de um único dia. Dado um produto, ele era explodido em todos os seus componentes até o último nível de detalhe, definindo-se a sua lista de material. Esta lista constitui a espinha dorsal do MRP, que também é um software que irá processar todos os dados, consolidando os itens comuns a vários produtos, verificando se há disponibilidade nos estoques e, quando for o caso, emitindo a lista de itens faltantes. ELEMENTOS DE UM SISTEMA MRP Alguns aspectos devem ser cuidadosamente considerados a fim de se obter o sucesso: Lista de material: é a parte mais difícil e trabalhosa do projeto. Todos os produtos da linha de fabricação devem ser explodidas em todos os seus componentes, subcomponentes e peças. Controle de estoques: as informações sobre os estoques disponíveis são essenciais para a operação de um sistema ERP. Plano mestre: retrata a demanda a ser atendida, já depurada dos fatores externos, isto é, aquilo que deve ser efetivamente produzido. Compras: é a relação dos itens que devem ser comprados através do que foi apontado no sistema MRP. A partir desta lista a área responsável pode atuar junto aos seus fornecedores. VANTAGENS DE UM SISTEMA MRP São inúmeras as vantagens de se dispor de um sistema MRP, entre elas: Instrumento de planejamento: permite o planejamento de compras, como já visto, de contratações ou demissões de pessoal, necessidades de capital de giro, necessidades de equipamentos e demais insumos produtivos. Simulação: situações de diferentes cenários de demanda podem ser simuladas a ter seus efeitos analisados. É um excelente instrumento para a tomada de decisões gerenciais. Custos: como o MRP baseia-se na explosão dos produtos, levando ao conhecimento detalhado de todos os seus componentes, e, no caso do MRP II, de todos os demais insumos necessários à fabricação, fica fácil o cálculo detalhado do custo de cada produto. Reduz a influência dos sistemas informais: com a implantação do MRP, deixam de existir os sistemas informais. Nesses sistemas, a informação sobre um determinado produto por vezes fica armazenada em um único lugar e não de maneira corporativa. MRP II PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE PRODUÇÃO O MRP II é considerado uma extensão do MRP com a inclusão de recursos como: Mão-de-obra: é o cálculo da quantidade necessária de recursos humanos para o cumprimento de um programa de produção estabelecido. Equipamentos: é o cálculo da carga máquina necessário para a execução do mesmo programa de produção. Instalações: é a verificação da necessidade da ampliação ou não do parque industrial de um estabelecimento. Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 3

4 ERP PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DA EMPRESA O ERP é um modelo de gestão corporativo baseado num sistema de informação, com o objetivo de promover a integração entre os processos de negócios da organização e fornecer elementos para as decisões estratégicas. O sistema ainda possibilita à empresa automatizar e integrar a maioria de seus processos de negócio, compartilhar dados e práticas em toda a empresa e produzir e acessar as informações em tempo real. O surgimento do ERP pode ser visto como uma evolução a partir dos sistemas MRP e MRP II que foi ampliado para cobrir as seguintes áreas: Engenharia Finanças Vendas Suprimentos Empreendimentos Recursos humanos ERP MRP MRP II Controle de lotes Gestão de vendas Controle de fabricação Controle de ordens Gestão financeira Logística Qualidade Gestão de operações Gestão de receitas Manutenção Gestão de engenharia Controle de lotes Gestão de vendas Controle de fabricação Controle de ordens Gestão financeira Roteiros e centros de trabalho Roteiros e centros de trabalho Roteiros e centros de trabalho Listas de materiais Listas de materiais Listas de materiais Planejamento de materiais Planejamento de materiais Planejamento de materiais Plano mestre de produção Plano mestre de produção Plano mestre de produção Gestão de estoques Gestão de estoques Gestão de estoques O ERP é um sistema que facilita o fluxo de informações dentro de uma empresa, integrando as diferentes funções. Ainda apresenta uma base de dados que opera em uma única plataforma e que consolida todas as informações em um único ambiente computacional. VANTAGENS DO ERP Algumas das vantagens da implantação de um sistema ERP numa empresa são: Eliminar o uso de interfaces manuais; Otimizar o fluxo da informação e a qualidade da mesma dentro da organização (eficiência); Otimizar o processo de tomada de decisão; Eliminar a redundância de atividades; Reduzir os limites de tempo de resposta ao mercado; Reduzir as incertezas do Lead Time; Incorporação de melhores práticas aos processos internos da empresa; Reduzir o tempo dos processos gerenciais; Redução de estoque; Redução da carga de trabalho, pois atividades repetitivas podem e devem ser automatizadas; Melhor controle das operações da empresa. Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 4

5 DESVANTAGENS DO ERP Algumas das desvantagens da implantação de um sistema ERP numa empresa são: A utilização do ERP por si só não torna uma empresa verdadeiramente integrada; Altos custos que muitas vezes não comprovam a relação custo/benefício; Dependência do fornecedor do pacote; Adoção de melhores práticas aumenta o graus de imitação e padronização entre as empresas de um segmento; Torna os módulos dependentes uns aos outros, pois cada departamento depende das informações do módulo anterior, por exemplo. Logo, as informações tem que ser constantemente atualizadas, uma vez que as informações são em tempo real, ocasionado maior trabalho; Aumento da carga de trabalho dos servidores da empresa e extrema dependência dos mesmos. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DO ERP Segundo uma pesquisa feita em 1995, os principais fatores críticos de sucesso para um projeto de implantação de um sistema ERP numa empresa são: Envolvimento do usuário; Apoio da direção; Definição clara de necessidades; Planejamento adequado; Equipe competente; Comprometimento de todos; Visão e objetivos claros; Equipe dedicada; Infraestrutura adequada; Constante qualificação da equipe usuária. Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 5

6 PERT/CPM (capítulo 14) Introdução: Um projeto é constituído por um conjunto de atividades independentes, mas logicamente ligadas, e pode ser representado por meio de uma rede. A 2 B 4 C 1 E D F 5 Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 6 3 Na representação, verifica-se que não há atividades que precedem A e E, e por esta razão podem ser executadas em paralelo, desde que haja recursos disponíveis. Por outro lado, a atividade B depende do término da atividade A para ser iniciada e do mesmo modo, as atividades D e F dependem do término da atividade E para que possam ser iniciadas. Duas das mais conhecidas técnicas para planejar e coordenar projetos em grande escala são denominadas de: PERT Program Evaluation and Review Technique (Avaliação de Programas e Revisão Técnica) desenvolvido em 1958; CPM Critical Path Method (Método do Caminho Crítico) desenvolvido em São técnicas especialmente úteis em situações onde os gerentes têm responsabilidade pelo planejamento, programação e controle de grandes projetos, contendo muitas atividades gerenciadas por diferentes pessoas, de diferentes habilidades. As operações que participam em um projeto, consumindo tempo e recursos, são chamadas de atividades. Para representar essas atividades e a ordem em que são efetuadas, usa-se o chamado Diagrama de Rede. Neste diagrama cada atividade possui um início e um fim, que são pontos no tempo. Esses pontos no tempo são conhecidos como eventos. As atividades são representadas por setas e os eventos por círculos. A seta aponta para o círculo que representa o evento final, para dar a ideia de progressão no tempo. As atividades são representadas por números ou letras e os círculos são numerados, em ordem crescente da esquerda para a direita. Alguns projetos que podem utilizar PERT/COM são: 1. Construção de uma planta; 2. Pesquisa e desenvolvimento de um produto; 3. Implantação de um sistema de gestão integrado: Qualidade, Meio Ambiente e Segurança; 4. Construção de navios; 5. Instalação de um sistema de gerenciamento; Um exemplo clássico de aplicação de PERT/CPM é o planejamento e gerenciamento da construção civil. A construção deve ser construída num intervalo entre 40 semanas e 47 semanas. Foi montada a seguinte sequencia de operações: Atividade Atividades, Atividades Precedentes e Duração Estimada Descrição Atividades Precedentes Duração Estimada (semanas) A Escavação Nenhuma 2 B Fundação A 4 C Paredes B 10 D Telhado C 6 E Encanamento Exterior C 4 F Encanamento Interior E 5 G Muros D 7 H Pintura Exterior E, G 9 I Instalação Elétrica C 7 J Divisórias F, I 8 K Piso J 4 L Pintura Interior J 5 M Acabamento Exterior H 2 N Acabamento Interior K, L 6

7 A duração para a execução da obra é 79 semanas se cada atividade for realizada uma por vez. No entanto, existem atividades que podem ser realizadas simultaneamente com outras atividades, podendo com isso, reduzir a duração da execução da obra. Na construção da rede devem constar todas as fases do projeto, porém deve ser respeitada a ordem das atividades e das atividades precedentes. A figura abaixo ilustra a rede para o exemplo dado: L / 5 I / 7 J / 8 N / 6 Início A / 2 B / 4 C / 10 E / 4 F / 5 K / 4 M / 2 Fim H / 9 D / 6 G / 7 Através da análise da rede, várias informações podem ser obtidas, entre elas, as respostas para duas perguntas cruciais para o planejamento do projeto: 1. Qual o tempo total requerido para completar o projeto se nenhum atraso? 2. Quais as atividades que não podem sofrer atrasos para que o projeto seja executado atividades gargalo. Caminho Crítico: Um caminho através de uma rede é uma rota seguindo os arcos a partir do INÍCIO até FIM. O comprimento de um caminho é a soma das durações das atividades sobre o caminho. Na rede montada existem 6 (seis) caminhos, que são dados na tabela abaixo, juntamente com seus respectivos comprimentos: Caminhos e seus Respectivos Comprimentos Caminho Comprimento (semanas) Início - A - B - C - D - G - H - M - Fim Início - A - B - C - E - H - M - Fim Início - A - B - C - E - F - J - K - N - Fim Início - A - B - C - E - F - J - L - N - Fim Início - A - B - C - I - J - K - N - Fim Início - A - B - C - I - J - L - N - Fim O caminho com maior comprimento é o Caminho Crítico, uma vez que todos os demais caminhos deverão alcançar o FIM antes do Caminho Crítico. Isto responde a questão, ou seja, o tempo total requerido é 44 semanas para completar o projeto. As atividades sobre este caminho são as Atividades Críticas (Atividades Gargalos), ou seja, qualquer atraso em uma dessas atividades irá atrasar a duração de todo o projeto. Já as demais atividades se sofrerem algum atraso poderão ou não atrasar a duração de todo o projeto. A figura mostra este Caminho Crítico. L / 5 = 40 = 31 = 43 = 44 = 41 = 42 I / 7 J / 8 N / 6 F / 5 K / 4 Início A / 2 B / 4 C / 10 E / 4 M / 2 Fim H / 9 D / 6 G / 7 BIBLIOGRAFIA: MARTINS, Petrônio G e LAUGENI, Fernando P. Administração da produção e operações. Ed. Especial Anhanguera. São Paulo: Saraiva, 2011 Disponível em: < Acesso em 18 set Disponível em: < Acesso em 20 set Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 7