1 Objetivos da aula de hoje Saber identificar as partes interessadas em um projeto; Reconhecer a importância de saber quais são as partes interessadas; Lidar com conflitos entre as partes interessadas Relações das pessoas com projetos Projetos são iniciados, planejados, executados, controlados e encerrados por pessoas (VALLE, 2010). As pessoas são o elo fundamental do gerenciamento de projetos. Stakeholders o que são? Significado do termo (contexto mundo corporativo): Stake participação, interesse ou o financiador de algum empreendimento. Holder alguém que detém (possui) alguma coisa ou, no contexto corporativo, alguém que ocupa uma posição oficial importante em uma organização. Stakeholders portanto, são todas as partes interessadas (pessoas ou organizações) envolvidas no projeto, que possam ser afetadas ou exercer alguma influência, positiva ou negativa, nos seus objetivos e resultados finais. Pode-se dizer também que são alguém que pode encontrar um motivo para ter interesse, seja direto ou indireto, em seu projeto YOUNG (2011). Podem agir de maneira independente ou representar grupos que acreditem ter o direito de influenciar seu projeto de alguma forma. Tipos de stakeholders Patrocinadores (sponsor) investidores, diretores, superintendentes, clientes (internou e externos); Participantes gerente de projeto, equipe de projetos, agencias reguladoras, fornecedores, empreiteiros, especialistas etc.; Externos ambientalistas, lideres e grupos de comunidades, mídia, familiares dos integrantes do projeto etc. Obs.: Gerente do projeto uma das partes interessadas mais importantes. Conhecimentos necessários ao gerente de projeto Conjunto básico de conhecimentos imprescindíveis para que uma pessoa possa desempenhar as funções de gerente de projeto: 1 MAXIMIANO (2010) Cap. 1 pág. 21, YOUNG (2011) Cap.6 e VALLE (2010) Cap.6.
Conhecimento de técnicas de gerenciamento de projetos conhecimento específico da área de gerenciamento de projetos (se sobrepõe a qualquer outra área de conhecimento); Conhecimento de normas e regulamentos da área de aplicação segmento de mercado foco do projeto (setor automotivo, financeiro etc.). deve ter conhecimento da área onde estará gerenciando o projeto. Entendimento do ambiente do projeto contexto geral onde o projeto será planejado e implementado (social, econômico e ambiental). Têm impactos intencionais e não-intencionais positivos e negativos; Conhecimento e habilidades de gerenciamento em geral inclui planejamento, organização, formação de pessoal, execução e controle de operações de uma empresa existente. Contextos a serem considerados no planejamento de um projeto: Ambiente cultural e social como o projeto afeta e é afetado pelas pessoas aspectos econômicos, demográficos, éticos, religiosos, étnicos, educacionais e outros considerados relevantes no contexto do projeto; Ambiente internacional e político familiarização da equipe leis internacionais, nacionais, religiosas e locais e do atual contexto político e religioso da localidade de execução do projeto; Ambiente físico - Habilidades de gerenciamento em geral: Contabilidade e gerenciamento financeiro Compras e aquisições; Vendas e marketing; Contratos e legislação comercial; Fabricação e distribuição; Logística e cadeia de abastecimento; Planejamentos estratégico, tático e operacional; Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, administração de pessoal; Práticas de saúde e segurança; Tecnologias da Informação. Habilidades interpessoais: Liderança; Comunicação; Influência sobre a organização; Motivação; Negociação e gerenciamento de conflitos; Resolução de problemas.
Estilos de liderança Os estilos de liderança podem influenciar no grau de responsabilidade da parte interessada de acordo com seu papel no projeto. O quadro 1 mostra quatro estilos diferentes de liderança que combinam as duas responsabilidades fundamentais relacionadas ao comportamento dos líderes: liderança de pessoas e o desempenho de tarefas. Quadro 1 Estilos diferentes de liderança. (fonte: VALLE, 2010, quadro 6). Nível de responsabilidade dos intervenientes (stakeholders ou partes interessadas) Na composição da equipe de um projeto, os intervenientes possuem diversos níveis de responsabilidade. Estes níveis podem ser alterados no decorrer do projeto. Variações no nível de autoridade e responsabilidade vão deste contribuições eventuais em estudos até o patrocínio total do projeto.
Figura 1 Níveis de Responsabilidade das partes interessadas (stakeholdes). Fonte: VALLE (2011) Figura 32. O relacionamento entre as partes interessadas deve ser uma preocupação constante do gerente do projeto, pois elas podem ter influências positivas ou negativas no projeto e isso vai depender da sua habilidade em lidar com elas. Gerenciamento dos intervenientes (stakeholders ou partes interessadas) Processo importante na estratégia do gerenciamento de projetos, pode ser dividido em duas fases: identificação e análise. - Identificação dos intervenientes (stakeholders ou partes interessadas) O quadro 2 mostra uma das formas de se realizar essa tarefa através de categorias de atuação dos intervenientes, as designações (responsabilidades) e os intervenientes envolvidos em cada uma das categorias. A lista de intervenientes, criada nas fases iniciais do projeto, deve ser revisada regularmente, pois novos intervenientes podem surgir mais tarde. A importância relativa dos intervenientes também pode variar ao longo do projeto.
Quadro 2 Como identificar os intervenientes (stakeholders ou partes interessadas). Fonte: VALLE (2010), quadro 7. Outra forma de identificar os intervenientes é relacionando todos os departamentos da empresa que pareçam ter alguma influncia ou interesse em seu projeto e depois identificar as pessoas (em especial gerentes que controlam recursos humanos) em cada departamento.
Alguns dos pontos a serem relacionados são: Departamento financeiro; Departamento de vendas e marketing; Departamento de desenvolvimento; Departamento de planejamento estratégico; Departamento de produção; Consultores; Empresas terceirizadas; Fornecedores; Terceirizados da cadeia de abastecimento; Outras divisões ou locais; Corpos estatutários; Departamentos do governo; O público. - Análise dos intervenientes (stakeholders ou partes interessadas) O segundo passo pode ser realizado através das ações abaixo: Comprometimento necessário necessidades de ações, crença ou buy-in, entendimento e conscientização; Suporte do interveniente (stakeholder ou parte interessada) contrato (apoiador ou opositor) e confiança (confiante ou não); Prioridades do interveniente (stakeholder ou parte interessada) foco em custo, prazo, qualidade do produto, interesses no projeto e critérios de sucesso; Previsão de comportamento volatilidade, reação a eventos futuros, impacto potencial do comportamento futuro; Poder do interveniente (stakeholder ou parte interessada) posicional ou pessoal, forças, fraquezas e alianças, impacto nos objetivos do projeto; Influência do interveniente (stakeholder ou parte interessada) tomador de decisão, facilitadores (gatekeepers), formadores de opiniao. Outra forma de análise é a descrita por YOUNG (2011), cap.6, pag. 80: - pensar sobre as pessoas que (com a equipe): Você precisa ter a seu lado durante o projeto; Serão afetadas de alguma maneira pelo projeto em alguma de suas etapas; Ficarão somente observando o que você estiver fazendo no projeto. - perguntas a serem respondidas: 1. Quem é o cliente primário, o cliente secundário e o patrocinador?
2. Quem decidiu que esse programa/projeto deveria seguir em frente? 3. Que organizações, divisões e funções têm algum interesse no projeto? 4. Que locais estarão envolvidos? 5. Quem, em cada local, tem probabilidade de ser um interessado? 6. É possível que alguma outra organização seja envolvida? 7. Quem de fora da empresa pode ter algum interesse? 8. Quem tem probabilidade de influenciar diretamente o trabalho desse programa/projeto? 9. Quem tem probabilidade de influenciar indiretamente o trabalho desse programa/projeto? 10. Quem tem probabilidade de ser diretamente afetado pelo trabalho e/ou resultados desse programa/projeto? 11. Quem tem probabilidade de ser indiretamente afetado pelo trabalho e/ou resultados desse programa/projeto? 12. Quem são provavelmente os observadores que poderiam escolher influenciar esse programa/projeto? Interessados mais importantes - O patrocinador do projeto Pessoa em nome da organização, que dá ao gerente de projeto a responsabilidade pela sua realização. Responsabilidades essenciais de um patrocinador: Responder rapidamente aos problemas que requerem decisões de nível superior; Sustentar uma prioridade claramente definida para o projeto dentro da organização; Manter a orientação do projeto evitar aumentos sutis de abrangência do projeto ( defasagem de abrangência ); Assegurar que o projeto permaneça focado nas necessidades estratégicas da organização; Manter um relacionamento de trabalho com o cliente; Influenciar seus pares no sentido de oferecer oportunamente recursos humanos e serviços de vários setores diferentes para o projeto; Demonstrar preocupação pelo sucesso por meio de uma liderança perceptível; Influenciar outros interessados na aprovação e encerramento das fases do projeto. - O cliente Identificar claramente quem realmente é seu cliente e quem é seu principal contato. Muitos projetos têm vários clientes, fora e dentro da organização.
Diferentes clientes possuem diferentes percepções do que querem com o projeto. Perguntas decisivas para identificar as expectativas dos clientes: Quem é seu cliente primário? Se tiver mais do que um, quem são eles? Quem são os principais contatos de cada cliente? Quais são os detalhes de contato de cada cliente (e-mail, telefone etc.)? Quem pode ser designado com a função de representante dos clientes? Matriz de interesses dos intervenientes (stakeholders ou partes interessadas). Mapeia o grau de influência e de interesse de cada um no projeto. Sustentará o plano de abordagem para cada pessoa ou entidade relacionada ao projeto como mostra de forma esquemática a figura 2. Figura 2 Matriz de interesse dos intervenientes (stakeholders ou partes interessadas). Fonte: VALLE (2010) figura 33. Passos para o desenvolvimento da matriz: 1. Listar os intervenientes do projeto. 2. Identificar os critérios para expectativas e influências. 3. Dar peso a cada critério. 4. Atribuir percentual para cada conjunto de pesos (expectativas e influência).
5. Atribuir nota (de 1 a 3) para cada intersecção de parte interessada e critério de expectativa e influência. 6. Multiplicar a nota pelo peso e gerar somatório com valor final abaixo da coluna com percentual de expectativa e influência. 7. Calcular a média ponderada com os somatórios de expectativa e influência atualizando a coluna resultado. 8. Listar as expectativas e ações estratégicas para cada interveniente. Outro exemplo de Matriz de Interesse dos Intervenientes é a proposta por YOUNG (2011), que pode ser visualizada na figura 3. Figura 3 Matriz de Influência dos Interessados. Fonte: YOUNG (2011), ilustração 6.1. Nessa outra forma de criar a Matriz de Influência dos Interessados, são considerados quatro tipos de interessados, como seque: Tomador de decisão aquele que oferece recursos humanos ou resolve problemas; Influenciador direto aquele que contribui diretamente para o trabalho do projeto ou é influenciado pelas atividades do projeto; Influenciador indireto aquele com pouca ou nenhuma contribuição a dar, mas que pode ajudar a definir algumas ações para assegurar o sucesso; Observador aquele que aparentemente não é influenciado pelo projeto, mas pode decidir tentar influenciar suas atividades. Perguntas a serem feitas sobre cada um dos interessados: 1. Você precisa dele para oferecer recursos humanos? 2. Ele é afetado diretamente pelo trabalho?
3. Ele é afetado indiretamente pelo trabalho? 4. Ele não é afetado, mas ainda assim tem o poder de afetar o trabalho caso decida fazê-lo? Conclusão: a realização dos projetos depende de pessoas com diferentes tipos de perfis, e naturalmente conflitos poderão ocorrer entre os membros, como se pode visualizar na matriz de interesses. Conflitos Responsabilidades do gerente de projeto com relação a eventuais conflitos: não deixar que eles impactem o desempenho do projeto, transformar esses conflitos em força impulsora, identificar esses conflitos na fase inicial do empreendimento e traçar estratégias para tratamento deles. Exemplo de Plano Sumário para Resolução de Conflitos: 1. Reconhecer o conflito. 2. Estabelecer e acordar regras do processo. 3. Estabelecer e acordar metas básicas compartilhadas. 4. Separar os problemas das pessoas. 5. Juntar e compartilhar as informações coletadas sobre o conflito. 6. Explorar soluções, listando o máximo de alternativas possíveis. 7. Avaliar as soluções, procurando uma solução onde todos sejam beneficiados. 8. Selecionar a melhor solução. 9. Compartilhar a solução com os demais constituintes do projeto. 10. Registrar as informações pertinentes: questões em disputa (issues), data e local das reuniões; participantes e resultados das reuniões. Abrangência da atuação do gerente de projeto É atribuição do gerente de projeto gerenciar a atuação dos intervenientes, pois são eles que: requisitam, planejam, controlam, executam, realizam as entregas, avaliam e homologam as entregas. Cabe a ele fazer a integração e manter a harmonia entre todos os constituintes envolvidos no projeto sempre com foco nos objetivos e com o desempenho efetivo (eficiente e eficaz). O gerente de projeto utiliza 90% do seu tempo em comunicação com a equipe, clientes, fornecedores e parceiros. Deve gostar de trabalhar em equipe. Equipe de projeto Um dos mais importantes elementos de sucesso de um projeto é a montagem da equipe de apoio. Algumas delas são:
Criatividade na solução de problemas enfoque multidisciplinar; Especialização e divisão do trabalho promove economias de escala e aprendizado, minimiza os custos; Comprometimento da equipe com o sucesso do projeto implica em sucesso pessoal para cada membro da equipe. Fases para a composição da equipe do projeto 1. Formação os membros da equipe podem não ter papéis claros e possivelmente não se conhecem bem ou não se conhecem. Nesse estágio o líder deve exercer sua autoridade formas para orientar a equipe. 2. Conflito os membros da equipe podem desafiar a autoridade do líder existência do grupo tende a limitar a sua expressão individual. Comuns nessa fase são as lutas de poder, determinando as relações e hierarquia final do grupo; 3. Normas as regras de conduta ou normas determinam papéis e responsabilidades, criando um sentimento de trabalho de grupo e coesão; 4. Desempenho o grupo se transforma em equipe, onde cada um dos membros se dedica a uma tarefa específica, buscando alcançar os objetivos do projeto; 5. Encerramento quando o projeto é encerrado, causando a dissolução do grupo. O líder faz nessa fase um balanço da experiência, debate as lições aprendidas, aprende com os erros e se prepara para o próximo projeto.