Gestão por Competências 1 2 FUTUROS Capacitar Acompanhar Avaliar Investir Valorizar Reter ÁREA CRÍTICA Remanejar Traçar metas Disponibilizar MANTENEDORES Desenvolver Manter 3 4 Quem são os talentos de minha equipe? Quem necessita de treinamento ou aconselhamento? Com quem posso contar em uma nova iniciativa? Quem poderá ser indicado para concorrer a uma promoção interna? Como estou contribuindo no planejamento de capacitação da empresa? Estou investindo nas pessoas certas e nos programas mais adequados? Que resultados as pessoas estão trazendo para a instituição, a partir de minhas iniciativas? Que critérios, estratégias e ferramentas estou usando para gerenciar pessoas? 5 6 1
CONCEITOS FUNDAMENTAIS PERFIL DE COMPETÊNCIA - conjunto de atributos ou qualidades humanas que as pessoas incorporam e implementam na realização do seu trabalho; CONCEITOS FUNDAMENTAIS PARA QUE SERVE UM PERFIL DE COMPETÊNCIAS Além de ser instrumento que pode ser utilizado como insumo para estruturação de diretrizes e políticas de gestão de pessoas, apoia as decisões dos gerentes de equipes de trabalho e dos próprios funcionários, que passam a identificar que tipo de profissional será reconhecido e valorizado como capaz de contribuir com a Organização 7 8 APLICABILIDADE Recrutamento e seleção de pessoas; Autodesenvolvimento; Gestão de carreiras; Estruturação de programas de capacitação e desenvolvimento, etc. COMPOSIÇÃO DO PERFIL DE COMPETÊNCIA CONHECIMENTOS o que a pessoa deve saber para o exercício de sua função ou papéis a serem desempenhados. Ex.: Nível Superior completo, conhecimentos básicos de economia, administração, etc.; HABILIDADES o que a pessoa deve saber fazer para o exercício de sua função ou papéis a serem desempenhados. Ex.: Relacionamento interpessoal, ferramentas básicas de gestão, informática, etc. ATITUDES como deve se portar, qual o comportamento requerido para que possa exercer sua função ou papéis a serem desempenhados. Ex.: Iniciativa, ética, interação, etc.. 9 10 COMPETÊNCIAS Gestão de Competência Conhecimento Habilidade Competência SABER FAZER ACONTECER ATITUDE Iniciativa Persistência Agente de mudanças Visão estratégica Comprometimento Discernimento ATITUDES HABILIDADES Flexibilidade Inovação SABER FAZER comunicação, negociação Criatividade trabalhar em equipes, Capacidade de análise CONHECIMENTO Técnico Relatórios informática SABER Comportamento humano Conhecimento Gestão Conhecimento Leis, procedimentos, normas SABER Aprender a aprender Aprender continuamente Aumentar o conhecimento Aumentar o capital intelectual Idalberto Chiavenato SABER FAZER Aplicar o conhecimento Saber pensar e agregar valor Transformar o conhecimento em algo concreto e produtivo SABER FAZER ACONTECER Aplicar a habilidade Alcançar metas e objetivos Transformar a habilidade em resultado 11 12 2
COMPOSIÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA 1 Passo: Definir o Perfil de Competências 2 Passo: Certificar as Competências atuais 3 Passo: Elaborar um Plano de Desenvolvimento de Competências 4 Passo: Aplique a Avaliação de Desempenho 5 Passo: Crie um Banco de Talentos 6 Passo: Gerencie o Banco de Talentos 13 (TCE GO/FCC/2009) O objetivo do mapeamento por competências é (A) subsidiar a formulação da estratégia organizacional. (B) identificar a lacuna de competências. (C) definir as competências necessárias para concretizar a estratégia formulada. (D) favorecer o gap de competências da organização. (E) eliminar a diferença entre as competências básicas e as essenciais. B 01 14 FUTUROS Capacitar Acompanhar Avaliar Investir Valorizar Reter ÁREA CRÍTICA Remanejar Traçar metas Disponibilizar MANTENEDORES Desenvolver Manter 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 15 16 Renovação de saberes gerando exigências de permanente atualização das pessoas e da instituição. Necessidade de estratégias que permitam buscar, processar e transferir informações disseminação do conhecimento. Ferramentas que auxiliem na gestão do conhecimento. Identificação, desenvolvimento e manutenção de talentos. Resultados que orientem na montagem do plano anual de capacitação por competências, de forma a instaurar a educação corporativa, maximizar resultados e reduzir custos. 17 Possibilidade de montar um banco de competências. Informações que permitam identificar potenciais para ocupação de cargos vagos. Estratégias para sucessão. Aproveitamento das informações existentes na empresa, no caso da implantação de novas práticas. 18 3
TIPOS DE COMPETÊNCIAS Competências Organizacionais São as competências necessárias para que a Organização e as equipes de trabalho realizem seus objetivos (referencial) Competências Profissionais São as competências necessárias para o exercício de cada cargo, função ou profissão(referencial) Competências Pessoais São as competências que os funcionários detêm (existente) COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS (core competences) COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS (competências de cada área de atividade) COMPETÊNCIAS GERENCIAIS (competência de cada executivo) COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS (competência de cada pessoa) 19 20 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS (core competences) As competências essenciais produzem indicadores de desempenho que fazem a empresa se diferenciar e se destacar, tais quais: 1- oferecem de forma perceptível um diferencial sobre os concorrentes. 2- Ganham o reconhecimento de sua excelência tanto no ambiente externo quanto no interno. 3- Agregam valor aos clientes. 4- Alcançam estabilidade na sua participação de mercado. 5- conseguem envolvimento e engajamento dos seus colaboradores no seu desenvolvimento. 6- Seus processos internos são integrados e altamente eficazes. 21 (TCE GO/FCC/2009) Em relação ao conceito de competências essenciais. I. As competências essenciais são competências organizacionais que dependem de uma hierarquia de competências funcionais, gerenciais e pessoais. II. As competências essenciais constituem um arranjo sistêmico e integrado de várias competências pessoais e grupais; são o resultado da sinergia do sistema. III. As competências essenciais dão a base e a sustentação das quais dependem as competências organizacionais. 02 22... IV. Em certos casos, a competência essencial está embasada em uma só pessoa ou em uma única equipe; caracterizando as empresas mais criativas e dinâmicas. V. São competências essenciais aquelas requeridas de qualquer profissional, independentemente da função ou área de atuação, mas cujo nível de exigência ou necessidade difere de função para função ou entre as distintas áreas de atuação. Recursos Organizacionais - Recursos Físicos e Materiais - Recursos Financeiros - Recursos Tecnológicos - Recursos de Terceiros Competências Essenciais - Valor para o cliente - Único e superior concorrente - Extensão dessas vantagens para novos produtos e serviços e para novos mercados. Ativos Tangíveis Ativos Intangíveis 02 23 24 4
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS - Ouvir e organizar as ideias (comunicação) - Dar informações claras (comunicação) - Obter informações imparciais (comunicação) - Treinamento, orientação e delegação (supervisão) - Avaliação de pessoal e desempenho (supervisão) - Disciplina e aconselhamento (supervisão) - Administração do tempo e priorização (administração) - Estabelecimento de meta de padrões (administração) - Planejamento e programação dos trabalhos (administração) 25 (TRT 9ª Região/ANALISTA ADMINISTRATIVO/FCC/2010) Na gestão estratégica de pessoas, o conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício aos clientes é denominado (A) implementação estratégica. (B) cadeia de valor de competência. (C) competência essencial. (D) políticas de gestão de pessoas e habilidades. 03 (E) arquitetura organizacional. 26 C (TRT 21ª Região Técnico Administrativo/CESPE/2010) A gestão das competências é um referencial que busca integrar o conceito de competência individual ao conceito de competência organizacional, apresentando-se como abordagem alternativa às metodologias tradicionais de administração de recursos humanos. (TCU/2009/CESPE) A gestão de pessoas por competências busca identificar os pontos de excelência e os pontos de carência, tendo por base critérios objetivamente mensuráveis. C 04 27 05 28 C (TCE GO/FCC/2009) Em relação à técnica de mapeamento de competências. I. Por meio do mapeamento, é possível levantar os pontos fortes, que tornam as pessoas aptas para algumas tarefas, e os pontos fracos, que devem ser aperfeiçoados para que o profissional possa autogerenciar sua carreira. CORRETO II. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho, realçando as exceções positivas, que devem ser aplicadas, e negativas, que devem ser corrigidas ou eliminadas. III. Os modelos de mapeamento são estruturados a partir das competências essenciais previamente levantadas e definidas que comparem os diversos perfis profissionais da organização com aqueles identificados no mercado.... IV. Os indicadores devem ser sistêmicos, visualizando a empresa como um conjunto homogêneo e integrado, decorrente do planejamento estratégico de recursos humanos. V. A definição do núcleo de competências deve ser estruturada com base nas competências relacionadas como fatores críticos de sucesso em cada unidade de negócios ou grupo de funções. 06 29 06 30 5
(TCE GO/FCC/2009) Dentre as competências gerenciais no relacionamento com as pessoas, está (A) o estabelecimento de metas e de padrões. (B) a identificação e a solução de problemas. (C) a tomada de decisões e a avaliação de riscos. (D) o pensar clara e analiticamente. (E) a avaliação de pessoal e de desempenho. (TCE GO/FCC/2009) Na seleção por competências, utiliza-se, preferencialmente, (A) entrevista comportamental. (B) grupos focais. (C) teste de Rorschach. (D) questionário diretivo. (E) testes psicotécnicos. E 07 31 32 08 A (STM/CESPE/2011) Em uma organização, o mapeamento de competências consiste na identificação de competências individuais, coletivas e organizacionais com base em uma formulação estratégica. 09 Correta 33 34 35 6