A IMPORTÂNCIA DE EQUIPES AUTO-GERENCIÁVEIS NAS ORGANIZAÇÕES Altair da Silva Eduardo Lourenço Lúcio Paulo Gouvea Ubirajara Swinerd Trabalho realizado na Faculdade Machado de Assis, Rio de Janeiro, RJ, ensino de Santa Cruz 1 INTRODUÇÃO O conceito de equipes auto gerenciáveis, semi-autonomas ou empowerment não é uma idéia nova, surgiu por volta dos anos 60 substituindo a tradicional forma de gestão de pessoas preconizadas por Taylor, cuja base era o trabalho em linha de produção. Nesta nova forma de gestão, os funcionários são estimulados e encorajados a solucionar problemas; imaginar e sugerir novas idéias e novas formas de atuar para a execução das tarefas e a conseqüente satisfação dos clientes. Assim sendo, o colaborador começa a visualizar e mensurar melhor o resultado do seu esforço, tendo uma percepção do peso que seu trabalho ocupa em todo processo produtivo, e consegue desta forma alinhar os objetivos estratégicos gerais a todos os níveis da organização permitido canalizar todos os esforços individuais/setoriais para obtenção do resultado comum propiciando um desenvolvimento contínuo e um ambiente de trabalho mais produtivo e motivador. Tal forma de atuação permite identificar e gerenciar os riscos de imagem, financeiros e operacionais envolvidos nas atividades sob sua responsabilidade, otimiza a relação risco/resultado e torna possível encontrar soluções para os problemas, sejam eles internos ou externos, de forma menos burocrática, obtendo com isto, uma maior reatividade no atendimento ao cliente, preservando níveis de segurança, qualidade e desempenho adequados.
É fundamental para implantação e o conseqüente sucesso desta forma de administração que este flua por todos os níveis hierárquicos da organização. A exemplo de toda mudança, inicialmente poderá haver certas resistências já que as pessoas tradicionalmente estão acostumadas a trabalhar recebendo ordens para a realização de suas atividades, ou seja, ser um agente passivo da engrenagem profissional. Desta forma o papel dos funcionários está mudando, não seguem os procedimentos operacionais padrão, nem monitoram máquinas apenas, eles podem tomar a iniciativa de identificar problemas, esquematizar soluções, tendo acesso a todas as informações necessárias para verificar imediatamente as conseqüências de suas ações. Tal processo possibilita e incentiva a transparência e a efetiva troca de informações e idéias alinhando as atividades operacionais à cultura da empresa, de forma que o trabalho seja pautado no diálogo, cooperação, ética e respeito mútuo. 2 - DISCUSSÃO Na nova economia as empresas buscam ter vantagem competitiva no setor em que estão inseridas. Mas como obter vantagem competitiva nos dias de hoje? Como satisfazer as necessidades dos nossos clientes internos e externos? Qual a importância das pessoas dentro da organização neste processo? Como manter os funcionários alinhados com as estratégias da empresa? Como revelar talentos e manter os funcionários motivados? A necessidade de atender esses objetivos tem feito as empresas repensarem o seu método de gerir pessoas, nessa área algumas empresas estão adotando o método de equipes auto gerenciáveis, que tem como perfil: # Nova forma de administrar e gerir os negócios # Ênfase no custo como fator de lucro # Novo relacionamento com o cliente
# Prioridade de investimento em treinamento # Indicadores de avaliação do negócio # Novo estilo gerencial Toda essa mudança reflete no comportamento dos funcionários em suas atividades. A mudança desse comportamento traz as seguintes vantagens para a organização: Foco no cliente identificando suas necessidades e expectativas Direção alinhada as metas e objetivos estratégicos da empresa Entendimento da natureza do time e da organização Responsabilidade e comprometimento com valores, crenças e resultados da empresa Acordos operacionais, planos e projetos e implementação de ações Rapidez na implantação de ações Eficácia em relação à qualidade e produtividade Melhoramentos na produção e relação de talentos Operacionalização da visão e missão da empresa Aumenta a auto-estima, as pessoas passam a ter uma visão e um firme propósito de atingir metas O empowerment proporciona grande sinergia entre seus membros, resultando em um melhor ambiente de trabalho Essas vantagens advém da satisfação e da participação dos funcionários que por ter mais autonomia, tem mais identificação com o negócio da empresa. As equipes autogerenciáveis não são uma panacéia. A sua implementação deve estar vinculada às evidentes necessidades dos negócios, e é possível que elas não sejam compatíveis com a sua cultura organizacional. Entretanto, acreditamos realmente que as equipes autogerenciáveis possam ser uma peça importante da sua estratégia competitiva geral (Richard S. Wellins, William C. Byham e Jeanne M. Wilson Equipe Zapp! Editora Campus 1994)
O setor de Recursos Humanos é fundamental neste processo pois é o responsável pela estruturação desse modelo que vem ao encontro da estratégia da organização e seu resultado pode ser observado através dos seguintes benefícios: BENEFÍCIOS DIRETOS Aumento da lucratividade Plano de redução de custos sustentável Melhoramento radical dos níveis de qualidade interna e externa Melhoria dos processos de fabricação e montagem Capacidade de resposta aos clientes BENEFÍCIOS INDIRETOS Alinhamento da empresa às estratégias, visão e missão Operacionalização da visão, missão e estratégias da corporação a nível de empresa e funcionários Aumento da velocidade da empresa para exigências de clientes, tecnologia, novos produtos, concorrentes, entre outros Liberação dos níveis gerenciais para plena atuação nos aspectos estratégicos da empresa Liberação dos níveis operacionais para atuação nos aspectos que impactam nos resultados da empresa Surgimento de inúmeros líderes que permitem a empresa assumir diferentes e novos desafios Tomada de decisão mais rápida Absorção de novas tecnologias Satisfação dos funcionários Diminuição dos níveis da estrutura organizacional Todos esses benefícios são perseguidos pelas organizações e devem ser acompanhados para saber a evolução desta ação na empresa.
3 PESQUISA Para conhecermos a situação dos trabalhadores da Zona Oeste, seu nível de satisfação e autonomia em suas atividades no trabalho, foi realizada uma pesquisa com 105 trabalhadores da Zona Oeste do Rio de Janeiro nos dias 20 e 21 de junho de 2003 como mostram os dados a seguir: 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 IDADE Até 30 anos 31 à 40 anos 41 à 50 anos 51 à 60 anos 60 50 40 30 20 10 MASC. FEM. 0 SEXO 40 35 30 25 20 15 10 5 0 SETOR INDÚSTRIA COMÉRCIO SERVIÇOS
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 TEMPO NO EMPREGO Até 3 anos 3 à 10 anos 10 à 20 anos mais de 20 anos 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 FAIXA SALARIAL Até R$ 500,00 De R$ 501,00 à R$ 1.000,00 De R$ 1001,00 à R$ 2.000,00 Mais de R$ 2.000,00 60 50 40 30 20 10 0 ESCOLARIDADE 2º Grau 3º Grau inc. 3º Grau Pós-grad. Inc. Pós-grad.
Esses seis primeiros gráficos mostram os dados pessoais dos entrevistados, dados que foram muito importante para a conclusão final, os dez seguintes é o resultado das perguntas em relação a satisfação no trabalho. Eu me sinto satisfeito com meu trabalho. 18% 0% 82% Eu me sinto reconhecido profissionalmente. 28% 0% 72% No meu trabalho sou convidado a opinar nas tomadas de decisões. 1% 24% 75%
Eu gosto de participar das decisões. 1% 0% 99% Ao participar de decisões eu tenho mais motivação para o trabalho. 1% 1% 98% Poder participar das decisões favorece meu profissional e pessoal. desenvolvimento 1% 0% 99%
Tenho autonomia, portanto me sinto mais realizado em meu trabalho. 13% 7% 80% O fato de poder participar de decisões faz com que eu tenha mais interesse em dar sugestões. 6% 2% 92% Participar de decisões faz com que eu sinta mais envolvido com o negócio da minha empresa. 8% 4% 88%
Se eu pudesse decidir, optaria por um sistema de trabalho com maior participação dos funcionários. 2% 1% 97% Os gráficos acima demonstram de forma objetiva que a grande maioria dos entrevistados manifestaram sua satisfação com relação ao seu emprego e sentem-se reconhecidos em suas atividades, mais motivados quando são convidados à participar das decisões já que consideram que isto favorece seu desenvolvimento pessoal e profissional, entretanto os mesmos não são chamados a opinar na decisões que afetam diretamente suas atividades, como pode ser constatado nos gráficos acima : 4 METODOLOGIA Pesquisa de campo realizada no bairro de Campo Grande composta de 6 perguntas de dados pessoais e profissionais e 10 perguntas referentes ao nível de satisfação dos trabalhadores. Todas as perguntas são objetivas, porém aquelas de cunho pessoal foram opcionais e/ou confidenciais. A linha de pesquisa baseou-se também em livros, revistas e Internet.
4 CONCLUSÃO Torna-se evidente que o surgimento do empowerment dentro do ambiente das novas organizações trouxe uma nova abordagem para o antigo e obsoleto modelo de gestão de pessoas. A quantidade e facilidade de acesso ao universo de informações que estão disponíveis e que abrangem uma gama praticamente infindável de assuntos, propiciam a implantação deste sistema, já que a moderna linha de administração abandonou a tradicional e rígida pirâmide hierárquica onde as ordens e determinações necessariamente seguiam um fluxo descendente onde as poucas sugestões oriundas dos níveis inferiores não tinham relevância e consequentemente nem mesmo eram consideradas. Esta impossibilidade além de represar o interesse dos funcionários em sugerir novas idéias e tomar atitudes além de restringir e retardar a obtenção dos resultados esperados não permitia a reatividade necessária que os atuais mercados exigem para que as empresas se mantenham vivas e competitivas. Tais informações estão alicerçadas em pesquisa de campo realizada com trabalhadores da Zona Oeste do Rio de Janeiro nos dias 20 e 21 de junho de 2003 em Campo Grande, onde a grande maioria dos pesquisados manifestaram seu desejo e interesse em trabalhar fazendo parte de um sistema onde seja possível expressar suas opiniões e sugestões sobre as atividades que realizam e que isto faria que se sentissem muito mais valorizados e envolvidos com o negócio da empresa. Tais informações reafirmam a importância da implantação do empowerment no ambiente organizacional. Contudo, de acordo com a pesquisa este tipo de gestão ainda não é uma realidade, pois observou-se que a grande maioria dos entrevistados não são convidados a opinarem nas tomadas de decisões, todavia apesar desta limitação, sentem-se satisfeitos em seus empregos o que certamente se relaciona a atual crise do mercado de trabalho e situação econômica do País.
Percebe-se agora que a implantação e encorajamento de Equipes Auto Gerenciáveis além de contribuir para os resultados operacionais, afetam de forma extremamente positiva o clima organizacional fazendo o colaborador sentir-se valorizado como homem e profissional e totalmente inserido e participante no negócio da organização enfim, sentindo-se muito mais MOTIVADO para a atividade profissional e atingimento das metas propostas. Bibliografia Wellins, Richard S., Byham, William C., Wilson, Jeanne M. Equipe Zapp! (Empowered Teams) - Editora Campus 1994 Wagner, A. John e Hollenbeck, R. John Comportamento Organizacional Ed. Sairaiva 1999 Stephen, P. Robbins Administração - mudanças e perspactivas Ed. Saraiva 2000 Blanchard, Ken Empowerment exige mais que um minuto Ed. Objetiva 2002 Blanchard, Ken As chaves do empowerment Ed. Record 1999 Sites www.fea.unicamp.br/gepam/administraçao www.newways.com.br www.venser.com.br www.siamar.com.br/pastavideos/empoweragir www.simme.org.br Revista Management Edição NOV/DEZ 1997 Management Edição MAR/ABR 2001