Gestão de desempenho com base em competências

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1 Gestão de desempenho com base em competências Working Paper EXECUTIVE 2 de abril de 2008 Sergio Ricardo Goes Oliveira

2 Gestão de desempenho com base em competências Working Paper Objetivo Este documento tem como objetivo apresentar a proposta desenvolvida pela Executive para implantação de um sistema de gestão do desempenho humano com base em modelo de competências. Construindo os fatores de sucesso da organização Entendemos como fatores de sucesso da organização aqueles fatores que contribuem de maneira significativa para a construção da vantagem competitiva da organização. Entendemos também que o desenvolvimento alinhado com os objetivos estratégicos pode levar a organização a alcançar uma posição competitiva mais rapidamente e mais robusta. Objetivos Estratégicos Objetivos Operacionais Objetivos Individuais Desta forma é fundamental que o ponto de referência seja o planejamento estratégico da organização e seus objetivos. Com base em seus objetivos estratégicos são derivadas as competências essenciais que a organização deve desenvolver como direcionar da construção de sua competitividade e conseqüentemente suas demais competências organizacionais. Competências Organizacionais O modelo de gestão de competências desenvolvido pela Executive se baseia na adaptação do modelo de visão da empresa baseada em recursos, do modelo de posicionamento estratégico desenvolvido por Michael Porter e do modelo de gestão do desempenho estratégico (BSC) desenvolvido por Kaplan e Norton. Segue abaixo um resumo hierárquico das competências do modelo empregado pela Executive: Competências essenciais Competências distintivas Competências técnicas Competências de suporte Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia. (ver Hamel e Prahalad) Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadoras de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas Competências e atividades-chave, esperadas de cada unidade de negócios da empresa Atividade que é valiosa para apoiar um leque de competências 1

3 Competências e Recursos O modelo aqui apresentado se baseia da mesma premissa do modelo de visão da empresa baseada em recursos de que a competência é construída baseada em recursos. A articulação de diferentes recursos é que pode propiciar a emergência das competências organizacionais. Recursos Tangíveis e Intangíveis Competência Aprendizagem Estratégia Categoria de Recurso Tangíveis Conhecimentos, habilidades e experiências Procedimentos e sistemas Valores e cultura Redes de relacionamento Descrição Infra-estrutura, equipamentos, posição geográfica, patentes, empregados, etc. Capital humano muitas vezes não mapeado. Conjunto de documentos tangíveis. Recurso intangível desenvolvido ao longo do tempo, quase sempre desenvolvido pelos fundadores. Contatos com grupos de interesse dentro e fora da empresa. Ponto de Partida A metodologia pressupõe como insumo básico do modelo de Gestão de desempenho com base em competências o mapeamento, a definição de responsabilidades e perfil das funções da organização (funcionograma), como também, o mapa de objetivos estratégicos estratégico da organização. Treinamento e Desenvolvimento Recrutamento e Seleção Gestão do Desempenho Humano Compensação Avaliação de Performance 2

4 Mapeamento da gestão por competências Em nosso mapeamento desenvolvemos o levantamento de dois tipos de competências: Técnica são as que compõem o perfil profissional para ocupar cargos. Suporte são as que agregam valor às competências técnicas e que fazem a diferença no perfil profissional da pessoa. Exemplo de competências de suporte: Autodesenvolvimento; Flexibilidade; Capacidade empreendedora; Capacidade negocial; Comunicação, etc. O modelo de mapeamento também leva em consideração a taxonomia de Bloom como elemento de análise central para avaliação das competências de suporte nos níveis de: Conhecimento; Compreensão; Aplicação; Análise; Síntese; Avaliação. Desdobramento do conceito de competências O desdobramento do conceito de competências é descrito no modelo a seguir: Competência Habilidade Conhecimento Atitudes Onde conhecimento é composto por um conjunto de informações, fatos e procedimentos; onde habilidade significa capacidade de colocar os conhecimentos em ação; e atitudes é composto por exercício dos valores, opiniões, comportamentos e atos. 3

5 Exemplo: orientação para resultados Conhecimentos Habilidades Atitudes Sobre o negócio; Sobre o mercado; Sobre as ferramentas de gestão; Cumpre metas; Persegue objetivos; Analisa informações; Valoriza resultados; Postura comprometida com resultados; Avaliação da performance O processo de avaliação é um elo importante da corrente de gestão do desempenho humano. É através dele que conseguimos subsídios para a tomada de ações referentes aos demais elos da corrente (treinamento e desenvolvimento e sistema de recompensas). "A tarefa de uma pessoa em posição gerencial ou de liderança é identificar as falhas e necessidades de melhorias de sua equipe de trabalho e atuar no sentido de eliminá-las". (Hall, 2006) Por que introduzir a prática de avaliação de desempenho como ferramenta de gestão de pessoas? Suportar decisões sobre promoção e remuneração; Registrar a evolução do comportamento do colaborador em relação ao trabalho; Medir o grau de satisfação que os empregados têm em relação às tarefas realizadas; Detectar necessidades de capacitação e desenvolvimento; Descobrir pessoas chaves na organização; Descobrir que o colaborador deve ser transferido para outra função; Descobrir candidatos para postos internos. São vários os modelos de avaliação: Características; Comportamento; Resultados; Competências; Monitorando a Performance Monitorar a performance individual dos colaboradores é um pressuposto básico para a consecução dos objetivos da organização. O modelo abaixo resume o conceito: Mais uma vez reforçamos o vínculo do monitoramento do desempenho individual do colaborador com os objetivos e desempenho da organização. 4

6 É uma premissa importante para o processo de mapeamento de competências e conseqüente processo de avaliação que os perfis das funções estejam desenhados ou revisados de acordo com os objetivos estratégicos da organização. Perfil da Função Adequação Pessoa - Função Avaliação do Potencial de Desenvolvimento Estratégia de capacitação e desenvolvimento Perfil da Pessoa Veja no gráfico em anexo o exemplo de um processo de avaliação de desempenho e adequação de pessoa-função. Resumo do processo de avaliação O passo a passo para a avaliação do modelo de gestão com base em competências segue os seguintes passos: 1. Identificação dos fatores chaves de sucesso (deriva do mapa estratégico do BSC); 2. Identificação das competências organizacionais; 3. Identificação dos recursos constitutivos; 5

7 4. Definição do modelo de mensuração; 5. Aplicação do modelo de mensuração; 6. Diagnósticos e relatórios; 7. Revisão e controle. Anexos Anexo 1 Exemplo de modelo de mensuração Definição de pesos: Ajuste os pesos de maneira que a soma total seja igual a 100%. Escalas: 5 = Excedeu muito as expectativas 2 = Não atendeu as expectativas 4 = Excedeu as expectativas 1 = Muito abaixo das expectativas 3 = Atingiu as expectativas Fatores Pesos Circule o valor Valor peso x medida (100%) Valor total 6

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