Manutenção total aplicada em ferramentarias

Transcrição

1 Manutenção total aplicada em ferramentarias Por: Sérgio Borcato Roberto Mariotti A medição da eficiência dos equipamentos de manufatura vem se tornando essencial para a resolução de problemas e para melhoria contínua nas ferramentarias. Assim, faz- se necessário que as empresas busquem melhorar continuamente a eficácia de seus equipamentos, identificando e eliminando as perdas e, conseqüentemente, reduzindo custos de fabricação. A manutenção produtiva total é um dos caminhos para atingir estes objetivos. O TPM, do inglês Total Production Maintenance, que significa Manutenção produtiva Total, é um método de gestão que identifica e elimina as perdas, desenvolvendo conhecimentos capazes de reeducar as pessoas para ações de prevenção e de melhoria contínua, garantindo o aumento da confiabilidade dos equipamentos e da capacidade dos processos. Criado em 1971, este programa tem como objetivo direcionar as atividades de manutenção de máquinas e equipa mentos. Em 2003, no início do trabalho de implantação do método TPM na Ferramentaria da Robert Bosch, houve dúvidas sobre a viabilidade do uso dessa ferramenta na área, pois não foram encontrados registros de sua implantação anterior em ferramentarias, mas apenas em processos da cadeia produtiva. Na Bosch, o TPM foi implantado inicialmente em uma máquina piloto e, posteriormente, em janeiro de 2005, passou a ser adotado como método. A iniciativa de implantação do sistema TPM na ferramentaria de início a um processo que envolveu várias etapas, tendo como objetivos anular as quebras de equipamentos, eliminar as perdas, extinguir os acidentes, aumentar a confiabilidade e a eficiência global dos equipamentos além de reduzir custos de manutenção e alinhar a gestão da área com o modelo da empresa. A utilização do TPM está atrelada ao principal sistema utilizado na empresa, o BPS (Bosch Production System Sistema de produção Bosch). O modelo TPM é composto por 8 pilares, conforme mostra figura 1. Cada pilar tem seu objetivo e função. Os pilares que foram adotados pela Bosch são: Melhoria específica; Manutenção autônoma; Manutenção planejada; Controle inicial e; Educação e treinamento. Para os demais (qualidade, Segurança e meio Ambiente), a Bosch possui uma metodologia específica já aplicada em outros processos gerenciais na empresa.

2 Educação e treinamento. O ET (educação e Treinamento) faz a integração entre todos os pilares, como mostra a figura 2. Seu objetivo é aprimorar as habilidades dos colaboradores visando contribuir para a melhoria do desempenho empresarial e profissional, levando a valores mais elevados em sua vida pessoal e profissional. Seus indicadores são: Horas / Homem; Treinamento em TPM e; Habilidades adquiridas. O gráfico da Figura 3 mostra a evolução de horas em treinamento a cada ano, um fator importante para o sucesso do TPM. Melhoria específica. Este pilar trabalha com o objetivo de maximizar a eficiência global dos equipamentos, por meio da eliminação de perdas. Seus indicadores são: Número de projetos abertos e encerrados; Grau de aproveitamento (produção, disponibilidade, horas paradas) e; Resultado dos projetos de melhorias, medido em recursos financeiros obtidos (R$).

3 Manutenção autônoma. Visa atingir a condição ideal de operação dos equipamentos, valendo- se de pequenos reparos e prevenção de falhas. Seus indicadores são: Máquina / Etapa; Cronograma de etapas; Auditorias LPP (lição Ponto a Ponto); Evolução da etiquetagem e; Eliminação das fontes de sujeira e locais de difícil acesso. Manutenção planejada. Busca atingir o nível de quebra/ falha zero por meio do uso adequado de técnicas de manutenção preventiva e análise das ocorrências. Seus indicadores são: Custos de manutenção de máquinas; Disponibilidade (MTBF1 e MTTR2) e; Número de intervenções. Controle inicial. Por meio do pilar controle inicial criou- se uma metodologia para aquisição de máquinas e equipamentos que abrange desde a fase de concepção até a instalação e aceitação final, evitando problemas recorrentes. A Implantação na Ferramentaria da Bosch. O primeiro passo foi formar os coordenadores de pilares. Para isso, os equipamentos foram classificados considerando os custos de manutenção, função estratégia para o negócio, número de turnos, qualidade, OEE3 (Eficiência Global do Equipamento) e segurança. Após esta seleção, foi elaborado o cronograma das etapas e a identificação das necessidades. O responsável pela aplicação prática do processo é o Grupo Autônomo, que será formado pelos profissionais que operam o equipamento, pelos coordenadores dos pilares MA Manutenção Autônoma e ME Melhoria específica e um padrinho, que na Bosch, é um manutentor. Este grupo deve ser treinado e adquirir as habilidades necessárias para conduzir as etapas de acordo com as metas negociadas com o gestor. A Figura 4 indica as etapas pelas quais cada equipamento deve passar. O TPM só é iniciado após a auditoria de 55, que deve atingir uma meta mínima de 90 pontos, em uma escala total de 100 pontos. Caso essa meta não seja atingida, são necessárias ações corretivas que garantam a pontuação mínima. Alcançada a pontuação, começa a 1º etapa do TPM, que é a limpeza inicial e a etiquetagem das anomalias encontradas no processo de limpeza. Esta fase conta com a participação dos gestores da área, o que é importante para agregar valor ao processo e essencial para sua evolução e sucesso. Antes de passar para a próxima etapa é realizada a auditoria e verificação do estado de atendimento das metas. A cada etapa concluída é realizada uma cerimônia, onde o gerente da área faz a entrega do selo de conclusão, registrando o reconhecimento pelo trabalho e as metas atingidas pelo Grupo Autônomo, indicando também a passagem para a próxima fase.

4 Resultados. O MTBF, MTTR e eficiência global são os principais indicadores para acompanhamento do processo. MTBF Tempo médio entre falhas Em 2005, 71% do budget1 de manutenção era dedicado a ações corretivas. Esse número baixou para 26% na corretiva em 2007, sendo que 74% é dedicado a ações de manutenção preventiva (Figura 5). Conforme mostra o gráfico da Figura 6, em 2005 o MTBF apontava 55 dias, um resultado abaixo da meta, que era de 95 dias. Em 2006 foram atingidos 93 dias. No início de 2007 a meta foi elevada para 100 dias, atingindo 108 dias de tempo médio entre falhas até junho de MTTR Tempo Médio de Reparo Atingir o índice ideal do MTTR é um dos maiores desafios no TPM, pois, conforme aumenta o resultado do Tempo Médio entre falhas, diminui- se o parâmetro de comparação do tempo Médio de Reparo. Isto significa que, com menos quebras há menos oportunidades de verificar se o reparo está sendo feito no tempo ideal. Em 2005 o MTTR registrado na ferramentaria era de 8 horas. Em 2006, um único equipamento ficou parado por 30 dias aguardando a importação de um componente, fato que explica a discrepância de 26 horas no gráfico MTTR demonstrado na Figura 7. Esta ocorrência levou à criação de um seminário para os manutentores que atuam nesse tipo de equipamento. Para 2007 a meta á atingir 5 horas para o Tempo Médio de Reparo.

5 Eficiência global. A eficiência global dos equipamentos em 2005 era de 87%, tendo evoluído para 92% a partir de 2007 (Figura 8). Houve um aumento de 5% na eficiência e no número de equipamentos com análise da eficiência global, que passou de 33% para 53%, sem nenhum acidente neste período. Estes resultados podem ser observados na tabela 1.

6 Conclusão. O quadro de resultados da implantação do TPM na ferramentaria no período de janeiro de 2005 até junho de 2007 é o seguinte: O número de máquinas com aplicação em TPM aumentou de 3 para 10 e o MTBF Tempo Médio entre Falhas passou de 55 para 108 dias. O MTTR tempo Médio de reparo foi mantido e houve em aumento de 5% no OEE Eficiência Global dos equipamentos. Nenhum acidente foi registrado. Foram realizadas horas de treinamento e houve redução de 5% nos gastos com manutenção. Esses resultados mostram com clareza que vale a pena investir em treinamento e na implantação do TPM. Estes ganhos representam um diferencial na busca pela competitividade dentro do atual mercado global, com concorrência bastante acirrada. Fonte: Revista Ferramental