PLANEJAMENTO E CONTROLE

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO Faculdade de Administração e Ciências Contábeis DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS E O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E ORÇAMENTO EMPRESARIAL E O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO Profª: Clébia Ciupak, Ms. 4º Ano CIC A administração é a coordenação de esforços humanos consecução de objetivos pelo uso dos esforços de outras pessoas. A eficácia com que um empreendimento é administrado = elemento de sucesso do empreendimento a longo prazo. 2 E O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO E O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO O Processo de administração é o esforço administrativo global em dado empreendimento, envolvendo a tomada de decisões, a aplicação de determinadas técnicas e de certos procedimentos e a motivação de indivíduos ou grupos para o alcance de objetivos. 3 COMO?????????? Execução do processo de administração Planejamento e controle de lucros: Preparação de orçamentos para fins administrativos 4 E O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE - DEFINIÇÃO ONDE????? PARA QUEM???? Os conceitos e técnicas do planejamento e controle de resultados aplicam-se em: - Empresas privadas; - Órgãos do governo; - Instituições de caridade; - Empreendimentos coletivos 5 POR QUÊ??? Tanto as atividades empresariais como não empresariais possuem: Metas e objetivos - Campo Empresarial: lucro e melhoramento econômico e social do ambiente externo à empresa; - Campo não-empresarial: objetivos precisos, cumprimento de determinada missão ou a obtenção de certo resultado, dentro de limites específicos de custos. 6 1

PLANEJAMENTO E CONTROLE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE - DEFINIÇÃO DE - DEFINIÇÃO O que é???? Planejamento e Controle de Resultados = Orçamentos Globais = Orçamentos para fins administrativos = Controle Orçamentário: Enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação e controle da administração... 7 Envolvem a preparação e utilização de: Objetivos globais e de longo prazo da empresa; Plano de resultados a curto e longo prazo; Relatórios periódicos de desempenho. 8 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE - DEFINIÇÃO O PAPEL DA ADMINISTRAÇÃO Planejamento e Controle técnica contábil sistema administrativo: A contabilidade fornece os dados históricos; O componente financeiro de um plano de resultados = formato contábil; Avaliação de desempenho - comparação entre orçado e realizado 9 O Planejamento e o Controle de Resultados se justificam quando facilitam o desempenho do processo de administração; 10 O PAPEL DA ADMINISTRAÇÃO ENTRADAS E SAÍDAS MAXIMIZAR LUCROS MANIPULAÇÃO DE A Contabilidade, que produz dados históricos se justifica pelas exigências de informação externa, direitos de acionistas, órgãos do governo, credores, etc. ENTRADAS PLANEJADAS Recursos Humanos Capital Material COORDENAÇÃO OPERAÇÕES DA EMPRESA Planejamento de Decisões Execução Controle de Atividades Acompanhamento SAÍDAS PLANEJADAS Produtos Serviços Contrib. Sociedade 11 Custos Receitas 12 Retorno do Investimento 2

ENTRADAS E SAÍDAS MAXIMIZAR LUCROS A tomada de decisão administrativa compreende: A manipulação das variáveis controláveis; O aproveitamento das variáveis não controláveis sobre receitas, custos e investimento. 13 Bases de Manipulação Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo Variáveis Relevantes C NC C NC C NC Externas Poupulação x x x PNB x x x Vendas da Indústria x x x Atividades dos concorrentes x x x Indústria na qual concorrer x x x Linhas de Produtos x x x Internas Empregados - qualidade x x x Empregados - quantidade x x x Capital - fontes x x x Capital - volume x x x Pesquisa - natureza x x x Pesquisa - custo x x x Publicidade x x x Preço do produto x x x Métodos de vendas x x x Métodos de produção x x x Despesas operacionais - fixas x x x Despesas operacionais - variáveis x x x IDENTIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DE VARIÁVEIS TEORIA DO MERCADO X TEORIA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE Em contraste direto as variáveis não-controláveis não podem ser influenciadas pela administração requerem planejamento para poder tirar proveito integral de seus efeitos positivos e para minimizar as suas conseqüências adversas. 15 Divergências quanto ao papel da administração Teoria do Mercado = a administração interpreta o significado dos eventos correntes e reage a eles. Teoria do Planejamento e Controle = a administração prevê os eventos futuros e prepara planos condizentes. 16 TEORIA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE TEORIA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE A Administração deverá permanentemente - Planejar: - Desenvolver e melhorar novas potencialidades de lucros, melhorar as já existentes; - Estabelecer os objetivos da empresa e formular estratégias e planos realistas. 17 Organizar: - Estruturar as tarefas a serem executadas; - Designação de autoridade e responsabilidade. 18 3

TEORIA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE TEORIA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE Formar a equipe de pessoal da organização: - Avaliar e definir as necessidades de recursos humanos compatíveis com os objetivos e planos da empresa; - Empregar indivíduos competentes e desenvolver programas para aumentar suas competências. 19 Dirigir: - Exercer liderança dinâmica na implantação e execução de planos e estratégias; - Desenvolver condições de trabalho que ofereçam motivação positiva para indivíduos e grupos. 20 TEORIA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE ASPECTOS DIMENSIONAIS E COMPORTAMENTAIS Controlar: - Exercer um controle dinâmico, agressivo e flexível das operações para assegurar conformidade realista com os planos e objetivos; - Aperfeiçoar o processo de administração, através de avaliações objetivas do feedback obtido. 21 Aspectos Dimensionais: a) Tempo b) Estrutura Aspectos de Comportamento: a) Orientação para objetivos b) Participação c) Pressão 22 DIMENSIONAIS TEMPORAIS DO DIMENSIONAIS TEMPORAIS DO As decisões só podem afetar o futuro minuto, dia, mês, ano(s); Nenhuma decisão presente pode afetar ou alterar o passado; A história da empresa não pode ser modificada, embora possa ter sido incorretamente registrada, comunicada e interpretada 23 Então... As decisões administrativas são voltadas para o futuro cada administração defronta-se com a questão básica da dimensão temporal do planejamento e do processo decisório. 24 4

DIMENSIONAIS TEMPORAIS DO DIMENSIONAIS TEMPORAIS DO A dimensão temporal é característica do tipo de decisão que está sendo tomada. Ex: Um gerente de vendas que tiver a tendência de adiar decisões poderá escolher a sua estratégica básica de promoção de vendas no último minuto disponível, a tempo de cumprir um prazo preestabelecido. 25 26 DIMENSIONAIS TEMPORAIS DO DIMENSIONAIS ESTRUTURAIS DO Por outro lado... Um gerente de vendas mais qualificado irá antecipar as principais decisões promocionais suficientemente para permitir a consideração e consulta adequada de outros indivíduos antes do final do prazo. 27 Para aumentar sua eficiência administrativa e operacional, as empresas devem ser estruturalmente desagregadas em subunidades organizacionais, a cujos administradores estão atribuídas a autoridade e a responsabilidade específicas pelas atividades operacionais correspondentes. 28 DIMENSIONAIS ESTRUTURAIS DO DIMENSIONAIS ESTRUTURAIS DO As subunidades ou centros de responsabilidade podem ser: - Centros de custos; - Centros de lucros ou centros de investimento; ou - Departamentos; - Fábricas; - Regiões ou Funções. 29 Concluindo... A estrutura organizacional não deve ser considerada como um fim em si mesma, mas como um instrumento de administração para alcançar os objetivos da empresa. 30 5

ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DO ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DO A motivação do RH de uma empresa por meio de uma liderança dinâmica é um elemento essencial para uma administração eficaz; A técnica administrativa de planejamento e controle de resultados chama a atenção para vários desses problemas de comportamento: 31 Exemplo: Resistência declarada ou sutil de certos indivíduos ou grupos - Resistência à mudanças; - Falta de compreensão do programa e de seu funcionamento; - Expectativa de maior pressão; - Discordância quanto a necessidade de planejamento... 32 ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DO CONCLUSÃO Em suma... Certa forma de pressão pode ser essencial para uma liderança administrativa eficaz. As empresas que querem manter-se no mercado e crescer no ambiente em que estão inseridas devem planejar suas atividades à luz dos conceitos de administração e processos de administração. 33 34 UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO Faculdade de Administração e Ciências Contábeis DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS E CONTROLE DE PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DO a) Envolvimento administrativo; b) Adaptação organizacional; c) Contabilidade por áreas de responsabilidade; d) Orientação para objetivos; e) Comunicação integral; f) Expectativas realistas; 36 6

E CONTROLE DE E CONTROLE DE Envolvimento administrativo: g) Oportunidade; h) Aplicação flexível; i) Reconhecimento do esforço individual e do grupo; j) Acompanhamento. 37 Está diretamente relacionado à confiança depositada pela administração em sua própria capacidade de influenciar significativamente o curso futuro de certos eventos, e o êxito da empresa. 38 E CONTROLE DE E CONTROLE DE Adaptação Organizacional: Um programa de planejamento e controle deve apoiar-se numa sólida estrutura organizacional e num conjunto bem definido de linhas de autoridade e responsabilidade Adaptação Organizacional: São os indivíduos que fazem com que as tarefas sejam executadas; Os objetivos e planos devem ajustarse e harmonizar-se às responsabilidades organizacionais atribuídas aos diversos administradores da empresa. 39 40 E CONTROLE DE E CONTROLE DE Contabilidade por Áreas de Responsabilidade: O sistema contábil deve ser organizado de acordo com a estrutura de responsabilidade da empresa; O sistema de contabilidade deve ser adaptado às responsabilidades organizacionais. 41 Orientação para Objetivos: Administração por objetivos, procura: - criar condições, antes do momento da decisão, para uma série de decisões voltadas ao atingimento de objetivos específicos; - estabelecer padrões aos quais os resultados reais possam ser comparados. 42 7

E CONTROLE DE Comunicação Integral: E CONTROLE DE Expectativas Realistas: A comunicação para um planejamento e controle eficazes exige que tanto o superior quanto o seu subordinado possuam a mesma noção de responsabilidades e objetivos. No planejamento e controle de resultados, a administração deve evitar tanto um conservadorismo exagerado quanto um otimismo irracional. 43 44 E CONTROLE DE Expectativas Realistas: E CONTROLE DE Oportunidade: Para serem realistas as expectativas devem referir-se à: - sua dimensão temporal específica; - a um ambiente externo e interno imaginário que existirá durante esse período. 45 Definição de um calendário para que as ações sejam executadas em momentos oportunos/hábeis. 46 E CONTROLE DE Aplicação Flexível: Este princípio reconhece que um programa de planejamento e controle de resultados não pode dominar a empresa; 47 E CONTROLE DE Aplicação Flexível: O uso de flexibilidade na execução de planos deve ser uma política definida para impedir a criação de camisasde-força, e Permitir o aproveitamento de oportunidades favoráveis, mesmo que não incluídas no orçamento. 48 8

E CONTROLE DE E CONTROLE DE Reconhecimento do Esforço Individual e de Grupo: Acompanhamento: Reconhecimento ao fato de que as realizações individuais, tanto positivas quanto negativas, devem ser identificadas e levadas em conta no processo de administração. 49 O desempenho favorável e desfavorável devem ser analisados com 3 objetivos: 1) Desempenho inferior ações corretivas de sentido construtivo; 50 E CONTROLE DE VANTAGENS E DESVANTAGENS DO Acompanhamento: 2) Desempenho favorável reconhecêlo e transferir o conhecimento para áreas semelhantes; 3) Criar condições de melhor planejamento e controle no futuro. 51 Vantagens: - desenvolvimento da sofisticação da administração em seu uso; - elaboração de um plano realista de vendas; - estabelecimento de objetivos e padrões realistas; 52 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO VANTAGENS E DESVANTAGENS DO Vantagens: - comunicação adequada de atitudes, políticas e diretrizes pelos níveis administrativos superiores; Desvantagens/Limitações: - o plano de resultados baseia-se em estimativas; - obtenção de flexibilidade administrativa no uso do sistema; - atualização do sistema de acordo com o dinamismo do meio em que a administração atua; 53 - um programa de planejamento e controle de resultados deve ser permanentemente adaptado às circunstâncias existentes; 54 9

VANTAGENS E DESVANTAGENS DO Desvantagens/Limitações: ESTABELECIMENTO DE BASES PARA O Passo 1: - a execução de um plano de resultados não é automática; Comprometimento da alta administração; - o plano de resultados não deve tomar o lugar da administração. 55 56 ESTABELECIMENTO DE BASES PARA O Passo 2: ESTABELECIMENTO DE BASES PARA O Passo 3: Identificação de variáveis internas e externas; Avaliação da estrutura organizacional e de atribuição de responsabilidades administrativas; 57 58 ESTABELECIMENTO DE BASES PARA O Passo 4: ESTABELECIMENTO DE BASES PARA O Passo 5: O sistema contábil deve ser examinado e reorganizado; Formulação de uma política em relação às dimensões de tempo a serem usadas; 59 60 10

ESTABELECIMENTO DE BASES PARA O UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO Faculdade de Administração e Ciências Contábeis DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS Passo 6: Estabelecimento de um programa de educação orçamentária; PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 61 CONTROLADORIA ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMPETITIVIDADE Função Estratégica responsáveis pela alta administração da companhia Segundo BNDES, apud Nakagawa (1993) in Padoveze (2003): Exige o conhecimento de outros fatores para a tomada de decisões estratégicas Capacidade de desenvolver e sustentar vantagens competitivas que lhe permitam enfrentar a concorrência. 63 64 COMPETITIVIDADE ESTRATÉGIA COMPETITIVA E VANTAGEM COMPETITIVA Decisões Estratégicas: políticas de investimento, de marketing, tecnológica, de gestão da produção, financeira, de recursos humanos. 65 Estratégia Competitiva: caminhos desenvolvidos para criar vantagens competitivas sustentáveis; Vantagem Competitiva: é distinta e idealmente sustentável sobre os concorrentes, pode surgir, segundo Porter: 66 11

ESTRATÉGIA COMPETITIVA E VANTAGEM COMPETITIVA CONTROLADORIA ESTRATÉGICA Liderança de Custo: melhores preços em função de custos menores e lucros superiores; Diferenciação: quando o valor é adicionado nas áreas de significância real para os clientes que estão dispostos a pagar pela distinção. Competitividade Ambiente Empresarial Conceitos, Teorias e Técnicas Controladoria Estratégia. 67 68 CONTROLADORIA CONTROLADORIA ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA Segundo Ward, apud Padoveze (2003): a administração estratégica tem sido apresentada como um estilo de administração contínua, consistindo num processo interativo de análise, planejamento e controle. 69...se a contabilidade gerencial deve ser de valor para esse processo da administração estratégica, ela deve ser capaz de fornecer as informações requeridas dentro de um tempo apropriado ao nível do tomador de decisão... 70 CONTROLADORIA ESTRATÉGICA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL: NÍVEIS E OBJETIVOS Então... Controladoria Estratégica...é uma atividade de Controladoria que, por meio do SIC abastece os responsáveis pelo Planejamento Estratégico com informações financeiras e não financeiras. 71 Estratégias são meios para fins propósitos e objetivos da organização. Elementos da Administração Estratégica: - Percepção conhecimento da situação estratégica; - Formulação escolha das estratégias apropriadas; - Implementação fazer acontecer a estratégia escolhida. 72 12

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL: NÍVEIS E OBJETIVOS ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL: NÍVEIS E OBJETIVOS Para Thompson, há 3 níveis de estratégia, que são ligados e interdependentes: - Estratégia Competitiva: criação e manutenção de uma vantagem competitiva em cada uma das diversas áreas dos negócios da empresa. 73 - Estratégia Funcional: para cada atividade funcional produção, marketing e recursos humanos; - Estratégia Corporativa: quais negócios a organização deve participar e como o grupo de atividades pode ser estruturado e administrado. 74 FOCO DE ATUAÇÃO DA CONTROLADORIA & CONTABILIDADE ESTRATÉGICA FOCO DE ATUAÇÃO DA CONTROLADORIA & CONTABILIDADE ESTRATÉGICA Contabilidade para Estratégia Competitiva: - Rentabilidade por segmento; - Contabilidade de competidores; - Contabilidade de rentabilidade de clientes; - Contabilidade para análise de rentabilidade de produtos. 75 Contabilidade para Estratégia Corporativa: - Contabilidade para a estrutura organizacional; - Contabilidade de negócios com foco único; - Contabilidade para estratégias de diversificação... 76 FOCO DE ATUAÇÃO DA CONTROLADORIA & CONTABILIDADE ESTRATÉGICA FOCO DE ATUAÇÃO DA CONTROLADORIA & CONTABILIDADE ESTRATÉGICA Contabilidade para Desenvolvimento dos negócios (funcional): - Contabilidade do ciclo de vida dos produtos; - Contabilidade para o crescimento dos negócios e análise do risco. 77 Fundamentos: - Atenção a todos os credores ou depositários; - Preocupação com o longo prazo; - Inclusão dos indicadores de aderência ao Planejamento Estratégico; - Uso de informações monetárias, físicas, de produtividade e de qualidade; - Foco constante ao ambiente externo à empresa. 78 13

FOCO DE ATUAÇÃO DA CONTROLADORIA & CONTABILIDADE ESTRATÉGICA FOCO DE ATUAÇÃO DA CONTROLADORIA & CONTABILIDADE ESTRATÉGICA Informações para a Controladoria Estratégica: - Custos dos competidores; - Rentabilidade dos produtos dos competidores; - Informações sobre o processo de gestão de preços de vendas dos competidores; - Capacidade produtiva dos concorrentes; 79 - Satisfação dos clientes em relação à concorrência; - Motivos dos negócios perdidos; - Grau de satisfação dos empregados; - Imagem da empresa junto aos recrutadores e funcionários potenciais; - Imagem institucional... 80 O CONTADOR COMO ESTRATEGISTA ORGANIZACIONAL O CONTADOR COMO ESTRATEGISTA ORGANIZACIONAL Área administrativa e financeira: o contador é responsável pelo processo de planejamento e controle de resultados SIC. Premissa: o lucro é a melhor medida de eficácia... 81 A forma como o contador explicita sua atuação estratégica: - Processo de mensuração dos resultados corretos das atividades empresariais; - Influenciador: apoio que presta às demais atividades dentro da empresa; - Responsável pelos sistemas que abastecem o Planejamento Estratégico. 82 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FUNDAMENTOS PARA DESENVOLVER O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É um processo que prepara a empresa para o que está por vir! 83 Como será o setor de atuação da empresa? Quais os mercados em que ela irá competir? Quais os competidores no mercado? Quais produtos e serviços a empresa oferecerá? Quem são e como são os seus clientes? 84 14

FUNDAMENTOS PARA DESENVOLVER O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Missão da Empresa Que valor oferecerá a seus clientes através de seus produtos e serviços? Quais vantagens ela terá no longo prazo? Qual será ou deverá ser o seu porte/rentabilidade? Quanto será agregado de valor aos acionistas? 85 Objetivos Operacionais Estratégias Operacionais Objetivos de Marketing Estratégias de Marketing Metas Objetivos da Empresa Estratégias da Empresa Objetivos Funcionais Objetivos Financeiros Estratégias Financeiras Objetivos Pessoais Estratégias Pessoais 86 INFORMAÇÕES ANALÍTICAS NECESSÁRIAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ANÁLISE SWOT ANÁLISE SWOT Análise do ambiente do sistema empresa: S Strenghts Forças Pontos Fortes W Weaknesses Fraquezas - Pontos Fracos O Opportunities Oportunidades T Threats - Ameaças 87 Externa 2 Capitalizar 4 Monitorar Pontos Fortes Interna 3 Melhorar 1 Eliminar Pontos Fracos Oportunidades Riscos 88 LEITURA DO AMBIENTE E ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA Plano Diretor Curto Longo Médio Prazo Aumento da Estrutura Organizacional Avaliação da Estrutura Atual Objetivos Organizacionais e Estratégias Forças Fraquezas RELATÓRIO DE INTERPRETAÇÃO DA ANÁLISE DO AMBIENTE Deve conter de forma resumida os aspectos que interferem nas operações atuais e futuras da empresa. Oportunidades Ameaças Análise do Ambiente 89 90 15