CONHECIMENTO POR QUE ALGUMAS EQUIPES CONSEGUEM REALIZAR OS SEUS PROJETOS E OUTRAS NÃO? MUDANÇAS DE PARADIGMAS

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1 GESTÃO ESTRATÉGICA E EMPRESARIAL ELABORAÇÃO DE PROJETOS Prof. Carlos Romeu Montes Lopes romeumontes@gmail.com Rio Verde GO POR QUE ALGUMAS EQUIPES CONSEGUEM REALIZAR OS SEUS PROJETOS E OUTRAS NÃO? INCONVENIENTE DESCONFORTÁVEL CONHECIMENTO ZONA DE CONFORTO DESCONHECIDO Para o alcance da eficácia na Gestão de Projetos é preciso quebrar as resistências de mudanças e costume. MUDANÇAS DE PARADIGMAS A televisão não dará certo. As pessoas terão de ficar olhando para a sua tela, e a família média americana não tem tempo para isso (The N. Y. T., 13/04/1939, na apresentação do protótipo de um aparelho de TV). 1

2 MUDANÇAS DE PARADIGMAS MUDANÇAS DE PARADIGMAS O cinema será encarado por algum tempo como curiosidade científica, mas não tem futuro comercial (Augusto Lumiere, a respeito de seu próprio invento em 1885). O avião é um invento interessante, mas não Vejo nele qualquer utilidade militar (Marechal Ferdinand Foch, prof. de guerra da França em 1911). MUDANÇAS DE POSTURA, HÁBITOS E ATITUDES DO CORPO GERENCIAL NA GESTÃO DE PROJETOS De: Visão departamental Para: Visão global do negócio (cooperação entre departamentos) De: Gerência autoritária Para: Gerência participativa De: Controlador de rotinas e de pessoas Para: Agentes de mudanças De: Ênfase na estabilidade e manutenção da situação atual Para: Busca de aprimoramentos contínuos, insatisfação com a situação atual De: Subordinados dão suporte aos chefes Para: Chefes dão suporte aos subordinados De: Problemas vistos como pedras no caminho Para: Problemas vistos como oportunidades de melhoria De: Atuação sobre as consequências dos problemas Para: Atuação sobre as causas fundamentais dos problemas De: Decisões e ações baseadas em emoções, achismos e intuição Para: Decisões e ações baseadas em dados e informações De: Ênfase na correção Para: Ênfase na prevenção 2

3 07 PARADIGMAS A SEREM QUEBRADOS 1º - Os gestores não preparam os funcionários suficientemente quanto a empresa, operações de serviços, produto, atendimentos, etc; 2º Recrutamento, seleção, treinamento e remuneração insuficientes; 07 PARADIGMAS A SEREM QUEBRADOS 3º - Treinamento é gasto e não investimentos; 4º Os gestores não, escutam, portanto, não conhecem os próprios funcionários nem as sua opiniões; 5º Faltam reuniões periódicas para detectar problemas e levantar ideias para as soluções; 07 PARADIGMAS A SEREM QUEBRADOS 6º - Os gestores não têm espírito de liderança gerando ou não solucionando crises; 7º Os gestores consideram perda de tempo e gastos desnecessários: cursos, orientações, bem como, elogios e reconhecimentos. Quanto tempo você investe em cada forma de estruturar o seu tempo para atingir as metas da sua equipe nos projetos? Maneira de estruturar o tempo numa analogia com os tipos de carne. Ao primeiro chamamos de: tempo de primeira Ao segundo chamamos de: tempo de segunda GUIA DO PMBOK O PMI, produziu o Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOK (Guia dos conhecimentos sobre a administração de projetos). Ao terceiro chamamos de: tempo de terceira 3

4 GUIA DO PMBOK Para o Guia PMBOK, a moderna Administração de Projetos, baseia-se em dois conceitos fundamentais: O processo de gerenciar um projeto (como gerenciar o projeto); As áreas do conhecimento (variáveis da administração). Processos de Gerenciar um Projeto Segundo o Guia do PMBOK, administrar um projeto é um macroprocesso, formado por cinco grupos de processos principais interligados: Iniciação; Planejamento; Execução; Controle; Encerramento. ÁREAS DO CONHECIMENTO Os processos gerenciais definem como gerenciar o projeto. As áreas do conhecimento são o conteúdo do projeto (variáveis da administração). ROTEIRO PRÁTICO PARA A ADMINISTRAÇÃO DE PROJETO Administrar um projeto, em resumo significa planejar, executar e controlar as fases de seu ciclo de vida. PLANEJAMENTO Justificativas; Definição dos resultados; Definições acerca do tempo, custo, risco; Previsão de recursos. 4

5 EXECUÇÃO ENCERRAMENTO Aquisição, organização e mobilização dos recursos; Realização das atividades planejadas; Entrega do produto e transação para operação; Desmobilização da equipe; Controle do desempenho. Encerramento administrativo. IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS DA GESTÃO DE PROJETOS Os IMPERATIVOS estratégicos para se alcançar a excelência na gestão de projetos vêm de duas Fontes: Imperativos de Fontes Internas na Gestão Projetos Tecnologia INTERNAS E EXTERNAS CLIENTES Administração de Operações Administração de RH IMPERATIVOS DE FONTES EXTERNAS Concorrência; IMPERATIVOS DE FONTES EXTERNAS Preocupações sociais; Padrões de qualidade; Fatores políticos; Preocupações legais; Pressões políticas; Fatores tecnológicos; Resultados financeiros. 5